李乾：管理者成长引擎——数字化时代MTP管理者综合技能系统提升与工具实操

课程说明：

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！

课程背景：

为加深对于数字化时代MTP管理的深入理解，本系列课程从管理者的基本认知入手，呈现数字时代的管理观，剖析中坚管理者的角色和心态建设；通过从计划到执行研修战略执行力；提供情境领导模型，让管理者的领导力和组织的效能得以充分发挥。

权威机构调查表明，很多企业的管理者普遍缺乏系统化的管理技能学习，“无师自通、自学成才”普遍存在。管理能力的粗放令企业无数无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源。由于很多管理者的管理技能不足，他们仅凭自己的经验、感觉或悟性进行管理，缺少一整套系统的、科学的思维方式和管理方法，导致他们经常感到“心有余而力不足”，造成工作效率低下，甚至成为工作中的障碍。

企业管理水平的提升，首先面临的问题就是企业管理者思维方法和能动性的提升。胜任当下以及应对未来的经营管理需求的——管理者必须更努力地学习新知识、新方法，必须更努力地通过管理的优化为企业创造出更好的局面，这是管理者的使命。当下是未来的序幕。

本课程主要针对以下企业管理问题探寻系统解决方案：

1. 有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干

2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念

3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力

4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干

5. 有些中层干部整天忙、盲、茫

6. 有些管理干部整天讨好下属

7. 有些管理干部只知道用制度压人

8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的

9. ……

术业有专攻，李乾老师致力于中高层管理团队的培训已达十五年之久，培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等，对各种性质、各种规模企业的中高层团队有着丰富的培训经验，同时李乾老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、卓越管理加速器等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，形成MTP系列课程。

本课程同时内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！

知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度

课程架构（回归管理本质）：

项目运营与落地规划：

课程收益：

了解到优秀管理者数字化时代的素质模型，看到自己的差距

在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

掌握科学系统的思考方法，正确全面的判断能力，通过现象看清本质

掌握一套问题分析与解决的工具和流程

提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力

提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

课程时间：8个模块，10天课程，6-7小时/天

课程对象：企业高中基层各级管理人员、储备干部

课程方式：建构主义教学+理论精华讲授+视频精选片段+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏+工具演练，强化迁移互动演练，突出实战性与实用性。

课程特色：课前做准备度指导+课中将知识系统化及实操演练+课后做知识转化为绩效指导

课程亮点：

建构主义五星教学设计

结构化：

课程模块化设计，结构严谨，各模块可以通过不同组合方式满足不同学员需求。

定制化：

可在需求调研后，进行定制化课程设计，确保课程内容、授课方式更贴近企业。

行动化：

课程气氛轻松，亲和力强，激发热情，善于用行动学习方法促动学员落地实践。

实战性：

多年管理和研究、咨询、培训经验，实实在在地教给学员应该做什么和如何做。

实效性：

多个成功企业真实案例在课堂上与学员分享，加深学员对课题的认识和理解。

实用性：

多种企业管理的理念方法和实用工具模板传授给学员，挤掉水分，只供干货。

本课程用到的部分管理思想与理论方法

德鲁克管理思想

中欧商学院51门版权课程内化提炼

日本产业训练协会——MTP部分结合当下企业实际内化提炼

国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例

华为、阿里等标杆企业团队管理实践

清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等

本课程使用的部分核心工具如下：

1. 管理系统操作盘
2. 卓越管理加速器模型
3. 结构化目标管理与计划思维模型
4. 目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）
5. 员工辅导五步模型
6. 员工成长GROW模型深度运用 
7. 激励四原则模型：26种实操激励方法
8. 工作任务分析模型（授权工具）
9. 问题解决——领导者之剑四大工具（国际版权工具） 
10.  沟通金三角模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型等
11.  团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）
12.  结果金字塔（国际版权工具）等

课程规划

课程大纲

课前学员管理能力关键跨越行为测评（2024版测试题），课后增加训后管理能力360°测评结果

受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）

引言：

开课亮剑——企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

小组活动——企业挑战性管理问题剖析（行动学习工具——3153模型）

第一阶段：管理自我

第一模块：管理者的角色认知与责任感训练

解读管理、优秀管理者素质模型、角色认知，实现业务骨干向管理者的转变

管理本质的深度认知

引言：通俗解读德鲁克管理思想精髓

管理是什么、管理的本质

数字化时代的管理观（践行抱负、人际通达，敏锐学习、跨界思考）

1. 中坚管理者的角色
2. 中坚管理者的心态建设
3. 组织效能的发挥

管理者应具备的六个基本职业化观念     

1. 强烈的达成意愿
2. 不断改善的决心
3. 永远追求高效率的管理
4. 掌握科学的方法
5. 做出正确的判断
6. 时时坚持运用以上五条管理意识

管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）

【工具】管理系统操作盘

【工具】卓越管理加速器模型

【工具】PDCA管理循环

【工具】优秀管理者扫描器

【工具】员工绩效方程式

【演练】常见管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进

1. 土皇帝：言行粗暴缺关怀

2. 传声筒：不做决定缺担当

3. 民意代表：感情用事缺原则

4. 劳模：亲力亲为缺方法

5. 老好人：不敢管理缺勇气

核心要点：结合学员真实场景案例理解角色错位及改进措施

【案例】管理的本质——华为人性案例剖析（满足欲望，抑制弱点）

管理者的责任感训练

1. 工作责任概述

不负责任的种种表现：

1. 计划很完美，却总是落实不到位——纸上谈兵
2. 领导很急，下属很轻松——上急下松
3. 吃、拿、卡、要、报——浮夸风

2. 什么是责任感

责任感是人的意识

从意识上升为情感、信念

转变为职业行动

责任感构成要素

1. 规范性
2. 诚实性
3. 彻底性
4. 自觉性
5. 创意性

3. 责任感修炼六法

1. 从我做起，把我看成一切的根源
2. 从岗位做起，坚信方法总比问题多
3. 往前走一步，不是不动或者向后移动
4. 工作无小事，把再小的事也做得很到位
5. 不找借口，优良业绩来自即刻行动
6. 不做团队老好人

第二模块：数字化时代赋能领导力修炼

跨越传统领导力思维，实现新型领导角色的转变

一、数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导思维变革

1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观

1. 践行抱负
2. 人际通达
3. 敏锐学习
4. 跨界思考

2. 如何跨越边界：从传统领导力到“数字化时代领导力”

1. 高科技化
2. 数字化时代领导策略
3. 数字原住民的崛起
4. 迷途领航
5. 适应力
6. 决心
7. 整合共创
8. 拓展协作
9. 人心
10. 带领虚拟团队
11. 调动动机
12. 同理心
13. 激发潜能
14. 全局思维
15. 360度全局观
16. 敏锐学习力

二、方法论四部曲：如何实践你的“数字化时代领导力”

1. 洞悉你的领导力现状

2. 描绘理想的领导力画像

3. 选择理想的领导力画像

4. 将理想领导力行为制度化

三、领导力效能直接影响团队结果：大树模型

1. 领导力的本质及关键

2. 影响员工改变的两大武器

1. “认知-行为-情感”三驾马车循环
2. “当责结果金字塔”（国际版权工具）

3. 领导者具备的四种基本特质和八个品质

4. 关键领导力行为标准（独家研发工具）

1. 展现领导魅力
2. 持续实现绩效
3. 选拔合格人才
4. 激发忠诚与信任
5. 培养和辅导下属

【练习】综合领导能力情境PK演练

转型领导力：大转型时代领导者的提升训练

一、领导者卓越管理加速突破（领越领导力版权内化）

1. 领导的五项行动
2. 领导力的五种感觉
3. 数字化时代领导者转化
4. VUCA的时代与领导力挑战

领导者的卓越行动之一-以身作则

1. 优秀领导者领导方式
2. 库泽斯和波斯纳的领导力模型
3. 以身作则
4. 领导者要明确目标
5. GROW模型及应用

领导者的卓越行动之二一共启愿景

1. 共启愿景
2. 愿景的五要素
3. 领导者要关注未来—战略思维

领导者的卓越行动之三一挑战现状

1. 挑战现状
2. 如何防止组织走向末路
3. 不断挑战自己的舒适区
4. 挑战现状的四方面

领导者的卓越行动之四一使众人行

1. 使众人行
2. 让他人POWERFUL

领导者的卓越行动之五一激励人心

1. 两种不同的领导行为
2. 领导力的本质就是激励

二、优秀领导者的领导方式

1.领导者的核心职责

2.情境领导内化工具与应用

1.定义工作、诊断状态、匹配行为

2.情境领导——领导者的必修课

四种领导风格：基于不同类型的情境领导力

1. 风格一：告知式领导风格
2. 风格二：教练式领导风格
3. 风格三：参与式领导风格
4. 风格四：授权式领导风格

领导情境

1. 有能力有意愿
2. 有能力无意愿
3. 无能力有意愿
4. 无能无意愿

针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配（情景案例与演练）

三、赋能型领导者的三大核心工作

1. 创造性思维，发展赋能的全新模式（实战案例）
2. 教练式领导，改变下属的能量运用状态（实战案例及现场演练）
3. 赋能——经验萃取与业务复盘（独家研发工具）
4. 赋能领导力三要素：独立、和谐、滋养
5. 赋能型领导者的持续修行

在工作中修行——深度学习、立体精进

第二阶段：工作管理

管理者应具备的工作管理技能—掌握高效工作方法，提高执行力

第三模块：管理者应掌握的工作管理技能：目标计划管理与工作效率提升

一、什么是目标管理——有的放矢

管理者关键跨越——目标管理与推动执行关键行为评估与解析

【案例剖析】事务型管理者与建设型管理者不同的核心任务

目标管理的核心知识与基本技能

1.何谓目标、目标的重要性和种类

【情景测试】先有工作与先有目标

【情境案例】目标与行动案例解析

2.目标管理的来源、含义与核心（目标管理的五大要素）

【工具练习】目标管理三维度打分与评估

【工具练习】目标管理五大要素—月度目标练习

3.目标管理的PDF闭环思维

【工具练习】目标管理PDF工具运用：基普乔格的2小时

4.目标管理的六大特征与目标管理体系

二、目标的设定与分解——有的放矢

1. 目标管理六步法（DCPDCA模型）
2. 目标管理的工作流程与步骤

目标设定的五大原则 (SMART工具)

【工具练习】：目标制定SMART原则的灵活运用

目标制定与分解的关键步骤

目标设定的步骤

-步骤1：列出符合SMART标准的目标

-步骤2：列出上述目标带来的好处

-步骤3：可能的困难与阻碍，以及相应的解决方案

-步骤4：所需的技能及知识

-步骤5：为达到目的必须合作的对象

-步骤6：目标完成日期

目标分解的方法

1.目标协商与分解方式

【案例剖析】指挥式、交互式、团队式

2.目标分解的方法

【案例剖析】系统图法、横向分解法与纵向分解法

3.目标分解的两大工具：WBS与OGSM模型

【工具练习】目标分解的WBS工具练习

【工具练习】目标分解的OGSM模型练习

4.目标管理实施的三个共同（共同制定、共同反馈、共同控制）

【工具练习】如何为下属设定目标

5 .目标管理与任务委派

1. 委派工作的五个步骤
2. 下达命令的流程（说清—道明—确认—提问—指导）
3. 经理委派工作后的跟进

【版权工具】目标管理与任务委派模型

【案例演练】目标管理综合案例研讨

6.目标激励的方法

1. 五层需求“对症下药”
2. 双因素激励理论与应用
3. 最睿智的激励方法（案例）

7.目标管理工具大练兵

目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析等

总结：目标管理中应避免的问题

8.达成目标的关键因素——当责模型

国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》精华内容内化

目标达成当责结果金字塔工具

目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具

1. 正视现状
2. 承担责任
3. 解决方案
4. 着手行动

三、计划管理——基于目标制定正确的行动计划并实施

1.对计划的理解

（1）何谓计划

（2）计划是一种思考的活动

（3）PDCA管理循环——计划前中后

【案例剖析】计划的合理性对话

【工具练习】计划七大要素（5W2H）

2.如何进行有效计划：

1. 详尽清单；
2. 优先事务；
3. 细节表格化；
4. 明确第一步；
5. 组织实施

【工具练习】动态计划工作分析表

3.计划的实施与管控跟进

1. 如何布置执行任务
2. 如何督导执行过程
3. 如何有效完成执行任务
4. 如何管控跟进——计划赶不上变化怎么办
5. 事前控制—目标计划风险预估
6. 事中控制—过程检查控制
7. 事后控制—经验教训复盘

【工具练习】执行三要素盾牌模型

小结： 目标管理与计划执行的“七个凡是”

第四模块：管理者应掌握的工作管理技能：高效管理沟通与协同合作

五、沟通——掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

一、管理沟通的心法与原理

沟通对于管理者的重要性

1. 人际技能的深层含义
2. 人际技能场景案例
3. 人际技能情景练习

沟通知识与原理的底层解读

1. 沟通的管理概念——建立渠道，信息畅通
2. 沟通原理图——情报隐喻与编码解码视频案例解读
3. 沟通55387法则的活学活用——不能“出轨”管理游戏
4. 双向沟通的障碍分析——不能“活在自己的世界里”
5. 沟通漏斗规避三法（方式、渠道、节点）
6. 沟通的冰山模型与思维模式——情景演练（换框沟通法等）

二、高效沟通的三大关键与演练

1、关键的沟通技巧——积极倾听

1. 倾听技巧测试
2. 倾听的段位等级
3. 设身处地倾听的技巧——同理心话术模板与应用

2、关键的沟通技巧——有效表达

1. 弄清楚听者究竟想听什么
2. 以对方感兴趣的方式表达
3. 注意在适当的机会和场所
4. 有效表达的案例演练

3、关键的沟通技巧——反馈确认

1. 沟通乔哈里窗工具与运用
2. 沟通交换反馈模型与练习——国际版权工具

三、听意思模型与与运用

1. 听出言外之意
2. 区别事实与观点
3. 沟通需要过三关
4. 沟通的三个层面（信息、观点、情感）深层次解读与剖析
5. 听意思模型的案例演练

四、讲师点拨与总结 ——基于人性常识的沟通规则

1. 放下对错
2. 学会认同
3. 关键对话技术解决管理沟通问题（案例剖析）

二、内部沟通——职场管理沟通360技巧与艺术

一、沟通管理的人性策略（结合华为案例分析）

二、向上沟通的技巧

1、上级需要我们的沟通行为

2、无障碍向上沟通汇报，让上司认可并信任

（1）8种错误的汇报心态

（2）信赖关系

（3）何时汇报

3、向上沟通管理情境练习

三、向下沟通技巧

1、下级需要我们的沟通行为

2、向下管理沟通案例剖析《进退两难》

3、向下管理沟通情境练习

四、跨部门平行沟通协调，达成共识

1、跨部门平行沟通的障碍

1. 跨部门合作的根本问题
2. 跨部门合作配合不佳的原因

2、跨部门平行沟通的技巧与方法

增强横向运作系统的“四大硬机制”

增强横向运作系统的“三大软机制”

跨部门沟通与协作的1234567模型

1. 一个核心：同步技术
2. 两个原则：事前沟通、增量优先
3. 三个思维：价值思维、终局思维、双赢思维
4. 四个视野：洞察世事、洞悉人性、洞知规律、洞见变革
5. 五个策略：服从、逃避、支配、合作、妥协
6. 六个步骤

1. 做好计划和准备
2. 促使对方参与
3. 说明提议和利益
4. 消除顾虑
5. 明确工作内容
6. 商定行动计划

G七种技巧

1. 承认情绪但不发泄
2. 区分行动、利益和需求
3. 及时确认
4. 就事论事
5. 专注聆听
6. 明确核实一致意见
7. 保持警觉

版权工具：跨部门沟通ABC工具

3、跨部门沟通实战案例剖析研讨

讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条

五、协调—学会如何在面对冲突时，善于协调关系，找到共赢解决方案

1. 何谓协调

1）协调的必要性

2）协调是什么，不是什么

2. 协调的方法

1）协调的目的

2）协调的途径

案例分析：维修部和生产部的纠纷

3）最佳的协调时机：事前协调

3. 协调的对话方法

1）协调的四个心理准备

2）能让对方产生好感的三个方法

3）仔细听出对方想法的四个要点

4）争取对方赞同的三个步骤

5）双方有分歧时的五个注意事项

4. 整合式协调

1）协调的三个种类

2）整合式协调的七点提醒

3）管理者需指导下属做整合式协

第三阶段：人员管理

第五模块：管理者应掌握的人员管理技能：赋能授权与部属培育技术

赋能授权模块

一、   授权基因逻辑与本质

1. 权力的认知
2. 授权的影响因素
3. 授权的本质
4. 权力管控四最现象

【案例】管理者不愿授权的原因剖析

1. 不满意
2. 不放心
3. 怕麻烦
4. 怕威胁

二、   授权艺术与方法

1. 授权者
2. 被授权者
3. 授权程度
4. 授权内容
5. 授权原则
6. 授权底线
7. 成功授权方法
8. 授权的最高境界

三、   有效授权五步骤

1. 工作任务分析
2. 确定授权对象
3. 明确任务要求
4. 工作任务过程监控
5. 工作任务评估

【工具】工作任务分析模型（授权工具）

1. 哪些是必须授权的工作
2. 哪些是应该授权的工作
3. 哪些是可以授权的工作
4. 哪些是不能授权的工作

培育下属——学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好

【案例】元芳，你怎么看？

员工培育的关键架构

1. OFF-JT培训是现场培育的补充
2. S.D能力开发的根本保证
3. O.J.T现场OJT是培育部属的基础

OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程

员工培育发展计划（702010法则）

1. 知识
2. 态度
3. 技巧
4. 习惯

员工辅导五步法（说明，示范，演练……）

高绩效员工辅导的最佳时机

【工具】员工辅导五步模型

【工具】员工成长GROW辅导模型

【演练】GROW案例情景应用

【工具】个人发展IDP工具等

六、  不同辅导对象及辅导技巧应用

1. 新人的辅导需求
2. 老员工的辅导需求
3. 问题者的辅导需求
4. 辅导不听话部属的三大原则
5. 如何辅导老是犯相同错误的部属
6. 对于“我做不到”的部属

第六模块：管理者应掌握的人员管理技能：员工激励与高效执行力打造

激励下属——教你学会让员工从“要我干”到“我要干”

1.谁最需要激励

2.员工激励过程

3.员工激励常用理论与工具

1. 需要层次论
2. ERG理论
3. 期望引导法
4. 双因素理论
5. 目标设置理论
6. 公平激励
7. 强化理论等

【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法

【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）

【工具】员工敬业度Q12

四、注重内在回报-提升员工敬业度

1. 提升员工敬业度：外在回报
2. 提升员工敬业度：内在回报

五、建立赏识文化-增强员工内驱力

1. 胡萝卜原则
2. 四种常见赞赏

六、对不同的人采用不同的手段激励方法

1. 按新老员工不同的激励手段
2. 因人而异的激励技巧

如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?

从“自主”入手·从“胜任”入手

如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?

通过“授权”来创造自主感

如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?

员工职业发展的小循环

如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?

展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导

高效执行力打造——执行铁军的打造与使用

一、执行型领导者

领导者者应该是企业内最有责任、最有能力率领成员把企业改造得更好的一群人，领导者的执行能力是组成企业执行力的第一要素，是执行强弱的核心根本！ 

1. 执行型管理者的特质
2. 执行型管理者的七项基本行为
3. 执行力提升的五种磁力模型
4. 强化执行力的三个绝招——事前承诺、事中反馈、事后奖罚

案例分析与研讨：

1. 为什么执行力这么差
2. 一项新任务的执行结果

二、执行型员工

个别员工执行力差是能力问题，公司整体执行力差就是管理问题。拥有执行力的前提是有着强烈的责任心！ 

1. 执行型人才的标准

2. 打造执行型的人才

3. 执行力盾牌模型（执行动力、执行能力与执行合力）

案例分析与研讨：如何打造执行型员工队伍

三、执行铁军——团队执行力提升“天龙八步”

执行铁军的打造，应遵循： 假定战略不能有效执行，须有措施；假定措施不能顺畅贯彻，须有检查；假定检查也没有用，须有奖惩

第一步：优化制度与流程

第二步：杜绝习惯性借口

第三步：言必行，行必果

第四步：做好奖励与处罚

第五步：做好监督与检查

第六步：提升沟通能力

第七步：提升计划统筹能力

第八步：提升创新思考能力                                                                                     

四、执行力提升学以致用大练兵

优秀团队高效执行模式情景演练——执行工具大练兵

【工具】执行力工具系列

周计划周结果训练/日计划日结果训练/YCYA训练/质询训练/客户价值训练/AAR训练/责任感训练/PDCA执行工具

【工具】执行力提升的5i系统

1i结果清楚

1. 架构要合理，分工要明确
2. 职责要清晰，指标要量化
3. 计划要具体，结果要清楚

2i方法明确

3i过程检查

1. 重视检查
2. 建立COO(首席运营官)机制

4i奖罚及时

月报与绩效考核

5i改进复制

改进流程图

第四阶段：团队管理

第七模块：高绩效团队建设与管理技术

一、团队的认知——高绩效团队成功的奥秘

1、认知并赋能真正的团队（1+1=？）、团队四大要素

2、团队与群体的最大区别——协同性

3、高绩效团队模型与团队行为曲线评估工具

1. 高绩效团队诊断模型——平衡轮（直接诊断受训企业团队长短版）
2. 团队行为曲线评估工具及运用（强化学员时刻关注团队的成功要素）

高绩效团队具有的关键特征（共同的目标、分工协作与成员互补）

高绩效团队一体两翼的硬核模型（目标落地=方向一致*上下齐心）

【工具】团队健康指数、协作指数、落地指数测评

小组实战：运用团队诊断平衡轮模型诊断管理或所在团队现状并学会分析

案例分析、小组讨论：结合受训企业存在的问题，现场思考解决方案

研讨方向：建设高绩效团队的必要条件

1. 明确的目标  （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2. 相互信任    （信任的基础是什么？如何建立？）
3. 分工与协作  （在具体工作中如何操作？）
4. 沟通良好    （如何才能有效的沟通？）
5. 优秀的领导   （如何才能成为优秀的领导）
6. 合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）
7. 合理、完善的制度（制度的作用是什么？）
8. 融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)