李远亮：高情商向上、向下、横向沟通技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 2681

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行业不限

适用对象

中层管理人员

课程介绍

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程背景：

下属到底应该如何去管理他最大的资源中心“直属上司”？

下属到底应该如何识别上司的核心需求呢？

下属又如何去与上司合拍的沟通呢？

上司对下属态度粗鲁，而自认为这是“专业的管理”？

上司对下属总是百般挑剔，仍美名其这是“工作高标准”？

上司对其他利益人沟通“方法得体、技巧娴熟”，但对下属却单一？

兄弟部门又如何去沟通才能打破部门墙呢？……

上述现象的原因是管理者“意愿为主因，技巧为次因”，《高情商沟通》给您系统的解决方案。

课程将从真实的管理人员常见沟通情境中帮助学员伙伴赋能产能：

在向上沟通的态度方面，帮助学员树立“上司是职场最大的资源中心”核心思维

在向下沟通的“态度”方面：分享正确领导力的定义+影响力的来源

在向下沟通的“技巧”方面：引导学员使用建立信任、尊重人性的正面影响沟通技巧、顾问式的培育与指导下属来提升沟通能力，提升公司品牌形象。

在横向沟通“技术”方面，引导主动帮助对方创造价值。

课程亮点：

● 学习体验感强：以保罗赫赛博士情境管理理论、菲得勒权变理论、高威教练技术为核心理论框架，结合管理常见细微颗粒度情境进行互动教学，工作情境带入感高、学习体验感强

● 培育辨证管理思维：采用关键案例、关键活动教学法，在每一管理状况的问题处理后，学员伙伴进行体验、深度反思与总结、并引导总结与升华，鼓励迁移应用。在两天互动交流中，培育学员辨证管理思维优质习惯。

● 结合讲师本人多年管理、对外公共事务处理经验，即有高屋建瓴方法论又有实战案例，学习体验感好。

课程收益：

提升学员伙伴综合沟通能力：

● 深度掌握中层管理者“承上启下、上传下达”的管理角色

● 深度掌握沟通模型图，能从“原理”中赋能

● 能识别常见上司、下属的工作风格，并掌握常见向上、向下沟通方法

● 掌握与下属建立信任的方法，并掌握正面的、尊重人性的向下沟通方法

● 掌握横向沟通技巧

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程方式：建构主义教学+分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估

课程大纲

第一讲：沟通基础修炼

逻辑关系：管理者心智模式与团队绩效

模型：员工的完人思维需求模型

一、管理理论基础修炼

1. 领导力的定义

2. 管理的有效性

3. 管理者的影响力来源

学习活动：管理者影响力测评

案例研究：被投诉到集团总部的某企业HRD负面行为

4. 沟通的简述

学习活动：风语者

模型：沟通模型图

二、管理者沟通的重要性

三、基本的沟通技巧

技巧1：识别+消除噪音

技巧2：主动的倾听

技巧3：有逻辑的编码

技巧4：高效的执行+主动反馈

案例研究：某销售总监的表扬信

第二讲：向下沟通

一、如何克服上下级的沟通障碍

障碍1：上司带有傲慢与偏见

障碍2：上司垄断信息权、关联权

障碍3：双方背景差异悬殊

障碍4：双方风格差异悬殊

障碍5：双方成熟程度差异悬殊

研讨：如何克服上述障碍

案例研究：建筑设计总监与工作体验

二、高效向下沟通技巧

技巧一：向下属建立信任关系

技巧二：明确工作交付标准

技巧三：识别下属成熟度并有针对性的采取合适管理风格沟通

第1类：低准备度的下属

第2类：良好成长潜质的下属

第3类：高成熟度的下属

技巧四：有逻辑的进行编码

案例研究：某标杆银行信用卡中心的演讲脱口秀-呈现

学习活动：编码练习工作坊

技巧五：有“原则与主动性”的跟踪检查下属的目标进展沟通

技巧六：有“温度”的进行非核心目标沟通

第三讲：向上沟通

一、为什么需要向上沟通

1. 上下级关系是工作体验感核心组成

2. 上级是职场最大的资源中心

二、如何去向上沟通

1. 避免触“雷”

1）给上司负面惊喜

2）给上司不安全感

3）恃才傲物

4）业绩持续亮红灯

2. 识别上司风格

1）上司风格种类

2）如何望、闻、问、切识别上司风格

3. 主动的创造价值

1）理解并确认自我成熟阶段

2）顾问式前瞻性确认工作目标

3）达到并超出上司阈值完成目标

4. 酌情价值营销

案例研究：企划部始终晋升困难的Tony

学习活动：上司风格诊断工作坊

第四讲：横向沟通

研讨：为什么需要横向沟通

1. 识别岗位核心横向利益人

2. 主动在情感帐户建立信任关系

3. 主动帮助横向利益人创造价值

4. 设置横向沟通目标需“系统、立体”思维

5. 适当人际互动

案例研究：化南标杆地产企业某被孤立的营销高级经理

第五讲：情商的应用

1. 情商的本质

2. 智商、情商、投资回报之间的逻辑关系

3. 如何管理自己我情绪

4. 如何望闻问切识别关键利益人情绪

5. 如何做出对应沟通互动

第六讲：常见沟通情境实战演练（实操）

情境1：如何识别上司风格？

情境2：如何结构化编码？

情境3：如何一分钟“表达清楚”？

情境4：如何有效的执行反馈？

情境5：识别、影响（管理）不同性格同事？

情境6：如何与核心部门建立信任关系

情境7：如何管理跨部门会议

情境8：如何获取对方部门对关键资源支持？

情境9：如何管理部门合作时的突发情况

情境10：如何应用不同的协作策略

情境11：如何消除跨部门沟通时的职位等级差异影响

情境12：如何及时处理团队间冲突

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• 李远亮：火速胜任——管理者角色认知: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：新晋升管理人员课程背景：新晋升管理者常有迷茫时刻：——晋升为管理者了还要亲力亲为吗？——不知道当下应该做什么事才是最有价值的事？——扮演的管理角色到底有哪几种？——管理的方式方法到底有哪些？——如何提升自己在不同职级的能力？——如何管理才能激活下属的心智+培育下属产能？——如何沟通，才能打破部门墙？……《管理者的角色认知》正解上述困惑。职业人的一生就是角色体验与扮演的过程。管理者从晋升时就需建立正确的认知和积极的心态，迅速转变自己的角色并逐步学习和掌握相应的管理知识和技巧。此课程将帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。同时，此课程能帮助新管理者更好的按领导力发展阶段（即第一阶段管理自己发展自己、第二阶段管理他人发展他人、第三阶段管理业务发展业务）更好的提升管理对应能力，成为更专业职业经理人，助推组织绩效改进。课程收益：● 能独立描述出经理人的3种角色，并能根据情境的需要及时表现出对应的子角色管理行为● 理解心智模式对经理人绩效结果的影响● 能深度掌握经理人影响力3大来源，并掌握提升个人影响力的高效方法● 能根据领导力发展不同阶段来合理发展自己的3大管理技能● 掌握“建立信任—诊断—影响—评估”的管理团队的工作模式课程时间：1天，6小时/天课程对象：新晋升管理人员课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法课程大纲第一讲：新晋升管理者常见失误导入学习活动：俄罗斯方块前言：管理者心智模式与团队绩效的关系一、当下VUCA环境对新管理者提出的挑战1. 外部经营环境红利锐减2. 产品同质化严重3. 资讯过载4. 提高新生代员工的忠诚度二、管理者常见认知失误1. 向上管理、辅佐上司不足2. 继续扮演个体贡献者3. 老好人4. 事必躬亲5. 叫不动下属案例研究：不能转正的物流转运中心经理第二讲：管理者所扮演的角色一、管理者的自我认知1. 我是谁？1）晋升后我到底是谁？2）我的优势、劣势、价值观是什么？3）我当下最有价值目标如何设定？4）我如何排序目标优先顺序？2. 我在哪里工作？1）组织/公司欣赏、提倡什么行为？2）组织/公司反对、禁止什么行为？3）组织/公司的商业行为准则是？4）我是决策者、管理者还是执行者?5）组织/公司授于我的权、责、利是？6）我的上司最大的工作重点我如何协助解决？3. 我的工作结果是？1）我需要输出的工作结果的标准？2）我如何创建价值？3）我如何实现、传播、延展价值？二、我的如何达成工作结果？1. 我的直接上司的对工作交付的标准是？2. 直接上司的风格、审美、潜在工作标准需求是？3. 我如何得到上司对我“成熟度”的确认？4. 我申请哪些资料投入达成工作结果令上司满意？5. 我如何超出上司的满意令他喜悦？三、管理者扮演的角色1. 上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者2. 同事：内部团队客户3. 下属：经营者（上司）的替身学习活动：管理风格测评四、新晋升管理者如何从新手管理者蜕变为职业管理者？1. 明确组织、上司期望2. 表现出应有的主动积极、立体思考行为3. 表现出管理者应有的职业化行为1）职业的态度2）职业的道德3）职业的技能4）职业的形象第三讲：管理者正向影响力来源图表：管理职能全景图一、管理者的关注圈、影响圈学习活动：新晋升管理者如何提升正向影响力二、管理者影响力的来源学习活动：影响力测评1. 组织权力影响力来源1）法定权力2）奖励权力3）处罚权力4）关联权力学习活动：如何向上管理获取“组织权力”-工作坊2. 个人权力影响力来源1）专业权力2）魅力权力3）参照权力4）信息权力学习活动：新晋升管理者多元化提升“个人权力”-工作坊3. 信任影响力来源4. 新管理岗位影响力的建立1）新的管理岗位资源掌握者等利益人的识别2）高价值追随者类型利益人识别3）主动争取权力4）主动建立信任关系案例研究：不到30岁的某地产公司企划总监学习活动：新晋升管理者识别核心利益人并建立信任关系-工作坊

• 李远亮：坚如磐石MTP——管理者综合管理能力提升训练课程: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程背景：如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。课程结构：模块主题课程编号课程名称管理自我找准定位M1管理者角色认知提升效能M2培养最佳自我管理习惯建立信任M3培养最佳形成信赖习惯管理团队辅佐上司M4辅佐上司的艺术卓越领导M5高效能团队管理横向管理M6跨部门沟通管理工作解决问题M7问题分析与解决达成绩效M8工作目标管理提升产能M9员工激励与辅导课程特点：不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程收益：学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；● 深度理解上司是职场最大的资源中心，更有技巧性的辅佐上司；● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。课程大纲第一讲：管理者角色认知课程导入：俄罗斯方块1. 管理者心智模式与团队绩效的关系2. 管理者常见认知失误3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战4. 管理者现职位情境中的自我优势、劣势、机遇、威胁分析5. 管理者扮演的角色1）上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者2）同事：内部团队客户3）下属：经营者（上司）的替身6. 管理风格认知7. 管理者影响力的来源学习活动：影响力测评案例研究：某香港大学毕业的管理培训生的愤怒辞职风波第二讲：培养最佳自我管理习惯1. 管理者自律的作用：自我管理是管理他人的基础2. 管理者如何平衡品格与能力模型：成熟模型图3. 思维定式4. 管理者产能与产出平衡5. 如何培养自我管理习惯习惯一：积极主动的意愿开启职业经理人路径习惯二：以终为始规划自我目标习惯三：要事第一的高效执行学习活动：自我效能测试学习活动：89岁生日的祝寿词第三讲：培养最佳形成信赖习惯1. 管理的本质：正向影响他人完成目标2. 人际关系的本质学习活动：如何识别现职位核心利益人并在情感帐户“存款”3. 管理者如何与核心利益人形成相互信赖习惯习惯一：以双赢的意愿与利益人共事习惯二：知彼解己的倾听与沟通习惯三：统合综效，尊重利益人团体的差异学习活动：保持管理者竞争力工作坊第四讲：辅佐上司的艺术案例研究：才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈1. 职场辅佐上司常见失误2. 为什么需要辅佐上司3. 如何去辅佐上司1）主动与上司建立信赖关系2）知彼解己：了解上司性格、工作风格、工作交付标准3）主导工作进展4）避免雷区：违规、负面惊喜、质疑上司能力学习活动：辅佐上司常见6种情境处理第五讲：高效能团队管理1. 管理三大技能2. 下属的四种分类3. 如何识别下属的准备度4. 如何管理下属类型1：“热情洋溢的新人”类型2：“憧景毁灭的新人”类型3：“有能力但谨慎的贡献者”类型4：“主动独立贡献者”案例研究：管理培训生入职记、教练式指导、倦怠员工Eddy、钢七连连长5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格第六讲：跨部门沟通1. 跨部门沟通协作障碍解析2. 在跨部门沟通前识别同事的性格3. 主动建立信任关系4. 基于双赢主动进行沟通1）赢得对方意愿的支持2）形成沟通共识3）同理心的倾听4）顾问式的表达观点5）践行EOAC式沟通法案例研究：惊艳的IT维修工程师Sam5. 消除职位等级差异影响6. 及时处理团队间冲突第七讲：问题分析与解决1. 问题定义与分类2. 识别并管理问题核心利益相关人3. 必备的解决问题逻辑思维能力修炼4. 问题分析1）状况分析2）原因分析3）决策分析前景分析5. 构思创造解决方案案例研究：从丙吉问牛到福尔摩斯学习活动：推进CRM系统-识别核心利益人练习场第八讲：工作目标管理1. 工作目标的定义与分类、来源2. 目标管理五部曲1）夯实管理基础2）清晰的目标的设定3）目标分解4）确定目标评估标准5）跟踪与检核案例研究：惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼学习活动：大客户售后服务进展干预第九讲：员工培育与辅导1. 培育下属常用方法2. 评估下属的成长阶段1）识别下属的准备度、不同成长阶段2）选择重点培育的“好苗子”3. 反求诸己：复盘管理者自身意愿与培育资源4. 启发下属自我成长的意愿案例研究：从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭5. 高效在职辅导下属1）用欣赏的意愿及时表扬下属2）用客观的视角给予反馈3）避免被解码是针对他人格4）只描述出现绩效偏差的行为5）酌情给予下属建设性的在职辅导工具应用：SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型学习活动：如何使用GROW模型进行年度绩效面谈

• 李远亮：使命必达——目标管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、没有参加过系统管理训练的管理人员课程背景：到底如何设置目标才能“上接战略”？设置的绩效目标不清晰、不落地，不能起到衡量员工绩效的作用？到了财年开始时帮下属分解kpi时，下属感觉就是上司强压下来的？目标设置后，又应该如何控制、协调、修正呢？如何更客观的提升团队成员执行力？……1954年管理学术泰斗家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理”。彼得·德鲁克说过：“目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不是决定未来，而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的手段。”目标管理是企业管理中的关键的、常规的管理任务，内容涵盖组织的战略目标、经营目标、日常工作目标。较多管理者颇为“头疼”：究竟应该如何下手才能做好目标管理？本次课程就是为您提供“实现工作目标与组织战略目标无缝衔接，以及提升工作目标管理”的实用课程。“谋定而后动，知止而有得！”让我们一起开启“目标管理与计划落实”的学习体验吧。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、没有参加过系统管理训练的管理人员课程方式：建构主义教学+案例分析+角色扮演课程收益：提升学员伙伴工作目标设定、计划落地、校验的能力：● 贯彻公司绩效管理制度，树立结果导向意识● 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤● 掌握合理目标设置、分解到团队成员的科学方法● 掌握建设性地给下属进行绩效面谈的方法● 掌握客观进行目标落地、提升团队执行力的方法课程大纲第一讲：目标管理简述一、目标管理重要性二、目标管理的四个步骤第1步：设置清晰第2步：目标分解第3步：量化目标评估标准第4步：目标的跟踪与检核三、目标的分类（方法）1. 传统的分类方法2. 时尚的分类方法四、目标管理的行为要求1. 向上管理，统一方向2. 向下管理，分解目标3. 关注可衡量的结果案例研究：为什么高绩效的下属领完年终奖就辞职学习活动：寻找潘多拉魔盒学习活动：目标分类“大作战” 第二讲：目标设置清晰一、目标清晰的重要性案例研究：离终点只有一英里时失败的横渡海峡的运动员案例研究：倦怠的营运标准化督导崔经理实现工作目标与公司策略一致1. 理解公司的策略1）望：观望、关注公司最新财年策略2）问：主动询问、解读最新财年策略3）切：主动向上确认最新财年策略2. 关联自身管理工作3. 建立工作目标三、设定清晰的工作目标方法：符合SMART原则第一步：分析环境1）外部环境2）内部环境：利益关系人、目标执行人、目标执行人胜任能力第二步：设计实施路径第三步：设定时间期限1）启动时间2）达成时间3）回顾时间学习活动：目标连连看第三讲：目标分解案例研究：某标杆企业销售冠军的每一个工作周一、目标分解的原则二、目标分解的方法方法一：财年目标分解第1步：解读策略第2步：分析环境，明确价值排序第3步：设定年度目标第4步：建立目标跟踪方法方法二：问题解决类目标分解方法方法三：团队建设类目标分解方法方法四：问题解决类目标分解方法方法五：制度建设类目标分解方法学习活动：年度KPI工作坊目标分解工具：目标分解表格第四讲：量化目标评估标准案例研究：职场小白如何管理公司的行政车辆一、定义行为评估标准1. 清晰目标执行人岗位职责2. 分析任务并按价值排序3. 逆向验证：从客户体验角度4. 逆向验证：从底线角度二、定义数据评估标准1. 清晰目标阶段数据结果2. 清晰数据计算公式3. 数据源稳定、客观学习活动：新目标标准“发布会” 第五讲：目标跟踪与检核（计划执行）一、提高团队目标执行力的方法1. 管理者展现勇敢、决断、务实性格2. 深度理解公司3.加强跟进目标力度4. 提升下属准备度5. 赏罚分明二、目标跟踪原则原则1：适时发生原则2：重要性原则3：明确性原则4：经济性三、目标跟踪的任务任务一：收集信息方式1：目标执行人报告方式2：例会方式3：数据方式4：第三方渠道反馈任务二：评估1）按工作重要发生展开2）保持简约3）发掘偏差原因反馈：客观而富有建设性的反馈给目标执行人四、管理者评估目标面临的挑战1. 反求诸己：管理者自身专业程度2.下属抵触学习活动：财年结束后的绩效面谈学习活动：正向指导下属工作坊

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