李远亮：卓越领导——情境领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 2686

联系老师

行业不限

适用对象

中层管理人员

课程介绍

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程背景：

风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课

全球超过1300万经理人参与过本课程的培训。

此课程被翻译成16种文字并在40多个国家得到广泛传播。

世界组织行为学大师、领导力大师保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。

“本课程”是现今最实用、最系统、最先进的领导方法，帮助您去有效管理和发展员工产能，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

课程收益：

● 掌握“建立信任—诊断—影响—评估”的管理工作模式

● 知悉提升管理者影响力的有效路径

● 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度

● 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力

● 能应用此模式创建和谐的组织成员关系，更好的尊重差异

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法

课程大纲

第一讲：领导力基础认知

学习活动：俄罗斯方块

对比：传统领导力释义

一、对于领导力的误解

1. 使用胡萝卜加大棒就会有领导力

2. 只有被任命主管才有领导力

3. 只要被晋升就会生产领导力

4. 领导的形式是一成不变的

二、领导力的有效性

1. 领导者的风格由追随者感知决定

2. 领导力的有效性由追随者接受度决定

3. 领导力有效性公式

案例研究：小王子

三、领导力的发展阶段

阶段1：自我领导力

阶段2：团队领导力

阶段3：业务领导力

四、经理人的影响力来源

1. 组织权力来源

2. 个人权力来源

3. 信任的影响力

案例研究：市道之交、30岁的高管

案例研究：为什么又红又专的山姆没有被晋升为一把手

案例研究：某标杆外企力不从心的销售总监

学习活动：经理人影响力自我测评表

第二讲：领导与管理区别

案例研究：某物流司员工流失率居高不下的原因

一、领导聚焦点

1. 方向

2. 制造改变

3. 更新追随者的思想认知

二、管理聚焦点

1. 维持系统稳定性

2. 事件的流程

3. 关注影响人的行为

三、领导与管理双方失去平衡的结果

四、领导力难度梯队

1. 业务差异

2. 市场差异

3. 管理差异

4. 文化差异

案例研究：企业文化如何复制

五、管理三大技能

1. 专业技术技能

2. 人际技能

3. 思维概念技能

六、高效能经理人的特点

1. 良好的自我管理

2. 能主动与利益人建立信赖关系

七、领导风格测评与解读

学习活动：领导风格测评与解读

第三讲：如何情境领导式管理团队

一、下属的分类

1. 人才

2. 人财

3. 人材

4. 人在

二、如何管理“管理者的准备度”

1. 自我不断更新与精进

2. 自我意愿的审核

三、如何管理“下属准备度”

1. 准备度的组成：能力+意愿部分

2. 如何激励出下属的正向工作意愿

四、员工成长的四个阶段

R1阶段：热情洋溢的新人

R2阶段：憧景毁灭的新人

R3阶段：有能力但谨慎的贡献者

R4阶段：独立贡献者

五、四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为

1. 指令型

2. 教练

3. 参与

4. 授权

案例研究：《管理培训生入职记》《百万美元宝贝》《她如何前瞻性送达圣径》《钢七连连长》

五、如何处理突发情况切换不同的管理行为风格

第四讲：如何情境领导团队—实战演练

一、管理者自我准备度识别

1. 管理者的自我更新

2. 如何识别管理者的负面情绪

3. 如何识别上司的“特殊”信号

4. 员工准备度的识别

二、如何正确的进行影响、评估有效性

1. 如何情境领导-培育下属、激励、参与式管理、授权管理

2. 如何情境领导-辅佐上司成功

3. 如何情境领导-横向领导打破部门墙

学习活动：常见工作情境处理—练习

温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。

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• 李远亮：职业人士的七项修炼: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、关键岗位员工课程背景：2002年，福布斯将《此书》评为有史以来最具影响力的10大管理类书籍之一。该书在全球以32种语言发行过亿册。史蒂芬·柯维曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美25位最有影响力的人物之一。财富500强中80%以上的公司都有把此课程当作其职员必备学习的课程。播种思想，收获行动，播种行动，收获习惯，播种习惯，收获品格，播种品格，收获命运。职场专业人士通过播种“自我高效能思想”培育并养成更好的自我管理习惯（积极主动、以终为始、要事第一）、更高效管理（影响）他人习惯（双赢思维、知彼解己、统合综效）从而收获“更高绩效的产出，最终成为高效能的人士”。课程收益：● 掌握先进的通向高效能的方法● 掌握建立在原则基础上的自我管理能力、人际沟通能力● 培养职业化人士的责任感、使命感，帮助学员找到可以有所贡献、产生影响力的领域● 能描述运用双赢思维、创新合作思维处理人际关系，融入并打造高效能团队● 更新心智模式，培育更优质高效的自我管理与影响他人的工作习惯课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、关键岗位员工课程方式：建构主义学习、库伯体验式学习等课程大纲第一讲：基本原则引入：原则的定义、品格与能力的定义模型：成熟模型图研讨：如何做到个人成功（独立）一、独立阶段的三个特征1. 经济独立2. 生活独立3. 心智独立二、互赖阶段的典型特征1. 能够正面的影响他人2. 能与他人建立高品质的人际关系公式：思维定式学习活动：不可能的任务模型：思维模型三、产能与产出平衡学习活动：如何维持产能产出平衡第二讲：如何成为更高效能的自我习惯一：积极主动，一个关于选择的习惯案例研究：如何工作才能更优雅1. 消极被动的行为2. 积极主动的行为3. 积极主动的收益4. 如何应用人的四大天赋成为积极主动的人案例研究：罗尼库尔曼的传奇5. 选择圈、影响圈学习活动：找出您的关注范围、影响范围、控制范围学习活动：如何主动积极的在职场提升个人正面影响力1）如何提升组织权力角度的影响力？2）如何提升个人权力角度的影响力？3）如何成为转型人成就他人？习惯二：以终为始，一个关于愿景的习惯案例研究：不负此生1. 选择工作、生活的重心2. 心智创造与实际创造1）心智创造先于实际创造2）行动前先展望结果3）创造您的个人使命宣言学习活动：89岁生日的祝寿词3. 如何发现自我优势4. 如何以终为始的管理自我工作目标1）设置清晰2）目标分解3）确定标准4）跟踪检核习惯三：要事第一，一个关于诚实和执行的习惯学习活动：自我效能测试案例研究：CrossFIT运动员的一周1. 自我方向与时间管理的关系1）自我方向代表使命、价值观2）时间管理代表约会、日程、行动2. 时间管理矩阵学习活动：回顾工作周当中的大小石头1）时间矩阵的各区域意义高效能时间管理工具特点：一体化、便携性、个性化3. 第四至第六代时间管理方法4. 时间管理常用方法1）定期按某时间节点回顾使命和角色2）优先处理高价值事件3）提高效率、设定期限执行、主动确认、定期反馈4）管理好个人精力、酌情奖励与激励自我5）酌情外包6）授权管理第三讲：从个人成功走向公众成功学习活动：如何选择私人健身教练案例研究：甘地的故事一、职业经理人胜任岗位与个人成功（独立）的逻辑关系1. 良好的自律是管理（影响）他人的基础2. 领导力发展阶段阶段1：管理自我、发展自我阶段阶段2：管理他人、发展他人阶段阶段3：管理业务、发展业务阶段3. 情感帐户1）情感帐户的释义人际关系的本质：价值相互依赖、魅力相互欣赏3）情感帐户的特点特点1：“5：1”原则特点2：接受方决定原则特点3：真诚的原则学习活动：如何向核心利益人情感帐户“存款” 第四讲：如何更高效的管理（影响）他人习惯四：双赢思维，一个关于互利的习惯学习活动：龙的传人1. 人际关系的六种思维模式2. 富足心态与匮乏心态3. 寻求成熟的平衡4. 如何在工作中应用双赢协议习惯五：知彼解己，一个关于顾问式沟通的习惯1. 如何倾听、理解对方2. 顾问式沟通的简述学习活动：风语者案例研究：给儿子的一封信学习活动：工作沟通效果自我测评3. 如何克服沟通障碍案例研究：建筑设计师与工作体验4. 常见高效沟通技巧技巧1：消除噪音技巧2：倾听、理解对方技巧3：有逻辑的进行编码技巧4：传输方式多元化技巧5：主动确认理解技巧6：主动反馈、执行案例研究：海军罪案调查局学习活动：如何顾问式向上级、向下级、向平级顾问式沟通习惯六：统合综效，一个关于创造性地合作的习惯1. 差异的价值2. 团队的定义及作用案例研究：Google公司的实习生3. 尊重差异阶梯4. 人际互动的不同类型（创造第三方案型）第1类：妥协型第2类：防卫型第3类：敌意型学习活动：如何融入团队创造价值第五讲：如何维持、增值个人产能习惯七：不断更新，关于维持自我产能的习惯案例研究：巨石强森的自我产能维持计划1. 自我更新四个范围1）生理2）情感3）智力4）精神2. 自我投资的最佳策略案例研究：职场专业人士的自我年度投资示例

• 李远亮：使命必达——目标管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、没有参加过系统管理训练的管理人员课程背景：到底如何设置目标才能“上接战略”？设置的绩效目标不清晰、不落地，不能起到衡量员工绩效的作用？到了财年开始时帮下属分解kpi时，下属感觉就是上司强压下来的？目标设置后，又应该如何控制、协调、修正呢？如何更客观的提升团队成员执行力？……1954年管理学术泰斗家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理”。彼得·德鲁克说过：“目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不是决定未来，而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的手段。”目标管理是企业管理中的关键的、常规的管理任务，内容涵盖组织的战略目标、经营目标、日常工作目标。较多管理者颇为“头疼”：究竟应该如何下手才能做好目标管理？本次课程就是为您提供“实现工作目标与组织战略目标无缝衔接，以及提升工作目标管理”的实用课程。“谋定而后动，知止而有得！”让我们一起开启“目标管理与计划落实”的学习体验吧。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理人员、没有参加过系统管理训练的管理人员课程方式：建构主义教学+案例分析+角色扮演课程收益：提升学员伙伴工作目标设定、计划落地、校验的能力：● 贯彻公司绩效管理制度，树立结果导向意识● 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤● 掌握合理目标设置、分解到团队成员的科学方法● 掌握建设性地给下属进行绩效面谈的方法● 掌握客观进行目标落地、提升团队执行力的方法课程大纲第一讲：目标管理简述一、目标管理重要性二、目标管理的四个步骤第1步：设置清晰第2步：目标分解第3步：量化目标评估标准第4步：目标的跟踪与检核三、目标的分类（方法）1. 传统的分类方法2. 时尚的分类方法四、目标管理的行为要求1. 向上管理，统一方向2. 向下管理，分解目标3. 关注可衡量的结果案例研究：为什么高绩效的下属领完年终奖就辞职学习活动：寻找潘多拉魔盒学习活动：目标分类“大作战” 第二讲：目标设置清晰一、目标清晰的重要性案例研究：离终点只有一英里时失败的横渡海峡的运动员案例研究：倦怠的营运标准化督导崔经理实现工作目标与公司策略一致1. 理解公司的策略1）望：观望、关注公司最新财年策略2）问：主动询问、解读最新财年策略3）切：主动向上确认最新财年策略2. 关联自身管理工作3. 建立工作目标三、设定清晰的工作目标方法：符合SMART原则第一步：分析环境1）外部环境2）内部环境：利益关系人、目标执行人、目标执行人胜任能力第二步：设计实施路径第三步：设定时间期限1）启动时间2）达成时间3）回顾时间学习活动：目标连连看第三讲：目标分解案例研究：某标杆企业销售冠军的每一个工作周一、目标分解的原则二、目标分解的方法方法一：财年目标分解第1步：解读策略第2步：分析环境，明确价值排序第3步：设定年度目标第4步：建立目标跟踪方法方法二：问题解决类目标分解方法方法三：团队建设类目标分解方法方法四：问题解决类目标分解方法方法五：制度建设类目标分解方法学习活动：年度KPI工作坊目标分解工具：目标分解表格第四讲：量化目标评估标准案例研究：职场小白如何管理公司的行政车辆一、定义行为评估标准1. 清晰目标执行人岗位职责2. 分析任务并按价值排序3. 逆向验证：从客户体验角度4. 逆向验证：从底线角度二、定义数据评估标准1. 清晰目标阶段数据结果2. 清晰数据计算公式3. 数据源稳定、客观学习活动：新目标标准“发布会” 第五讲：目标跟踪与检核（计划执行）一、提高团队目标执行力的方法1. 管理者展现勇敢、决断、务实性格2. 深度理解公司3.加强跟进目标力度4. 提升下属准备度5. 赏罚分明二、目标跟踪原则原则1：适时发生原则2：重要性原则3：明确性原则4：经济性三、目标跟踪的任务任务一：收集信息方式1：目标执行人报告方式2：例会方式3：数据方式4：第三方渠道反馈任务二：评估1）按工作重要发生展开2）保持简约3）发掘偏差原因反馈：客观而富有建设性的反馈给目标执行人四、管理者评估目标面临的挑战1. 反求诸己：管理者自身专业程度2.下属抵触学习活动：财年结束后的绩效面谈学习活动：正向指导下属工作坊

• 李远亮：坚如磐石MTP——管理者综合管理能力提升训练课程: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程背景：如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。课程结构：模块主题课程编号课程名称管理自我找准定位M1管理者角色认知提升效能M2培养最佳自我管理习惯建立信任M3培养最佳形成信赖习惯管理团队辅佐上司M4辅佐上司的艺术卓越领导M5高效能团队管理横向管理M6跨部门沟通管理工作解决问题M7问题分析与解决达成绩效M8工作目标管理提升产能M9员工激励与辅导课程特点：不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程收益：学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；● 深度理解上司是职场最大的资源中心，更有技巧性的辅佐上司；● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。课程大纲第一讲：管理者角色认知课程导入：俄罗斯方块1. 管理者心智模式与团队绩效的关系2. 管理者常见认知失误3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战4. 管理者现职位情境中的自我优势、劣势、机遇、威胁分析5. 管理者扮演的角色1）上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者2）同事：内部团队客户3）下属：经营者（上司）的替身6. 管理风格认知7. 管理者影响力的来源学习活动：影响力测评案例研究：某香港大学毕业的管理培训生的愤怒辞职风波第二讲：培养最佳自我管理习惯1. 管理者自律的作用：自我管理是管理他人的基础2. 管理者如何平衡品格与能力模型：成熟模型图3. 思维定式4. 管理者产能与产出平衡5. 如何培养自我管理习惯习惯一：积极主动的意愿开启职业经理人路径习惯二：以终为始规划自我目标习惯三：要事第一的高效执行学习活动：自我效能测试学习活动：89岁生日的祝寿词第三讲：培养最佳形成信赖习惯1. 管理的本质：正向影响他人完成目标2. 人际关系的本质学习活动：如何识别现职位核心利益人并在情感帐户“存款”3. 管理者如何与核心利益人形成相互信赖习惯习惯一：以双赢的意愿与利益人共事习惯二：知彼解己的倾听与沟通习惯三：统合综效，尊重利益人团体的差异学习活动：保持管理者竞争力工作坊第四讲：辅佐上司的艺术案例研究：才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈1. 职场辅佐上司常见失误2. 为什么需要辅佐上司3. 如何去辅佐上司1）主动与上司建立信赖关系2）知彼解己：了解上司性格、工作风格、工作交付标准3）主导工作进展4）避免雷区：违规、负面惊喜、质疑上司能力学习活动：辅佐上司常见6种情境处理第五讲：高效能团队管理1. 管理三大技能2. 下属的四种分类3. 如何识别下属的准备度4. 如何管理下属类型1：“热情洋溢的新人”类型2：“憧景毁灭的新人”类型3：“有能力但谨慎的贡献者”类型4：“主动独立贡献者”案例研究：管理培训生入职记、教练式指导、倦怠员工Eddy、钢七连连长5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格第六讲：跨部门沟通1. 跨部门沟通协作障碍解析2. 在跨部门沟通前识别同事的性格3. 主动建立信任关系4. 基于双赢主动进行沟通1）赢得对方意愿的支持2）形成沟通共识3）同理心的倾听4）顾问式的表达观点5）践行EOAC式沟通法案例研究：惊艳的IT维修工程师Sam5. 消除职位等级差异影响6. 及时处理团队间冲突第七讲：问题分析与解决1. 问题定义与分类2. 识别并管理问题核心利益相关人3. 必备的解决问题逻辑思维能力修炼4. 问题分析1）状况分析2）原因分析3）决策分析前景分析5. 构思创造解决方案案例研究：从丙吉问牛到福尔摩斯学习活动：推进CRM系统-识别核心利益人练习场第八讲：工作目标管理1. 工作目标的定义与分类、来源2. 目标管理五部曲1）夯实管理基础2）清晰的目标的设定3）目标分解4）确定目标评估标准5）跟踪与检核案例研究：惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼学习活动：大客户售后服务进展干预第九讲：员工培育与辅导1. 培育下属常用方法2. 评估下属的成长阶段1）识别下属的准备度、不同成长阶段2）选择重点培育的“好苗子”3. 反求诸己：复盘管理者自身意愿与培育资源4. 启发下属自我成长的意愿案例研究：从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭5. 高效在职辅导下属1）用欣赏的意愿及时表扬下属2）用客观的视角给予反馈3）避免被解码是针对他人格4）只描述出现绩效偏差的行为5）酌情给予下属建设性的在职辅导工具应用：SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型学习活动：如何使用GROW模型进行年度绩效面谈

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