赵伟功：绩效导向领导力

一、课程背景

一项调查表明，中国的经理人普遍不善于“管人”，或者是没有能力，或者没有意愿。如何改善经理人“管人”的意愿、动力和方法，已经成为越来越多的企业面临的突出问题。“绩效导向领导力”课程，帮你系统性解决“管人”的意识和方法问题，真正实现“通过他人实现组织的绩效目标”的目的，全面提升管理者的绩效达成能力。

《绩效导向领导力》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升组织和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。

二、适应状况

1、管理者不清楚“领导”真正的含义和有效领导行为的判断标准，或者管得过细，大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间；或者管得过粗，放任下属自由发挥。

2、管理者不清楚管理与领导的真正含义，不能有意识地根据产业性质、组织发展阶段、团队成长特点，选择合适的领导方式，或者管理强，偏重秩序和规范，创新新不足；或者领导强，偏重灵活和创新，规范不够。

3、管理者不善于通过提升影响力（即领导力）驱动下属，更多地习惯于权力驱动，领导风格过于简单。

4、管理者不善于360度整合资源，无论面对组织中的横向关系，还是纵向关系，都习惯于通过权力驱动实现结果，而不是通过影响力的提升实现组织的绩效目标。

三、课程逻辑

“绩效导向领导力”所强调的是，有效的领导行为，必须建立在“诊断”的基础上，并根据员工绩效准备度状况，选择合适的领导方式，推动员工绩效的达成。

绩效导向领导力四步骤：定义工作、判断情境、匹配方法、建立关系。

四、课程特色

采用录像片断构筑案例场景，生动、活泼：

42段高度仿真的录像场景支持领导力的关键概念学习、关键技能训练。录像场景展示了在现实工作环境中发生的对话，包括以下情景：

■ 不同能力和意愿水平的员工状态

■ 管理者与被管理者之间的冲突

■ 不同领导风格匹配不同准备度水平时的绩效表现

■ 员工成长的路径

五、课程收益

（一）对于个人

1．明确您的角色定位。

2．认识您的领导风格，取长补短。

3．提升您的影响力，有效支配您的时间。

4．提升您的下属绩效，发展下属的能力。

（二）对于团队

1．达成高员工满意率、高目标达成率

2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。

3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效。

（三）对于组织

1．形成并建立沟通绩效的通用语言。

2．提升组织整体执行能力。

3．培育高素质的管理人才。

六、课程对象与课程方法

1、企业中高层管理人员。

2、18-35人小班制授课，课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”互动教学法。

七、课程时间

1、标准版两天，6小时/天

2、可根据企业的实际情况定制内容，课程时间可在1~3天内相应调整

八、课程大纲

导言、时代挑战与领导力提升的路径

一、直面新的管理挑战

1、客户或数据替代设备和资本，成为企业发展的核心资源

2、影响力拉动替代权力驱动，成为组织资源整合的主要形式

3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式

案例分析1、老板为什么越来越难做？

案例分析2、上班打卡是基于什么管理背景？

二、领导与管理的区别

1、管理与领导：从动作层面到结果层面，究竟有什么不同

2、案例分析：管理强、领导弱与领导强、管理弱的有什么后果

3、反思与分享：你的激励模式与管理风格是偏重管理，还是偏重领导？究竟是该偏重管理，还是该偏重领导？

三、如何影响被领导者的绩效

1、影响的路径与影响的金字塔

2、有效率与有效果：绩效导向的两个维度

3、绩效导向领导力四项技能：定义工作、诊断情境、匹配方法、建立关系

步骤1、定义工作

一、定义角色

1、定义职位、角色

2、定义工作目的、工作标准

3、定义活动、动作及关键环节

4、现场作业：确定一项工作任务，展开对下属的角色定义

二、定义目标

1、Why-愿景目标——定义工作的价值

2、What-表现目标——界定可见的结果

3、How-行动目标——确定关键过程

4、现在作业：三人小组，运用W-W-H模型，定义目标练习

三、定义活动

1、关键期望与关键活动

2、关键活动的定义方法

3、案例分析：活动的颗粒度拆分与领导者的技术技能

步骤2、诊断情境

一、绩效准备度的定义与诊断

1、诊断绩效准备度的两个维度：能力与意愿

2、能力的影响因子：知识、经验与技能

3、意愿的影响因子：动机、信心与承诺

4、案例分析：找对了问题，为什么给错了药方？

二、诊断之一：绩效下滑是如何产生的

1、视频案例分析：判断员工没有能力，还是能力隐藏?

2、视频案例分析：判断员工内在动机还是外在动机？

3、视频案例分析：不自信，还是习惯性依赖?

三、诊断之二：意愿降低是如何产生的

1、视频案例分析：热情的菜鸟是如何被挫伤积极性的

2、视频案例分析：抱怨的骨干是如何被过度干预的

3、视频案例分析：躺平的人是如何被纵容继续躺平的

案例分析：如何管好我的刺头员工

步骤3、匹配方法

一、领导风格的定义与动作要点

1、区分领导行为两个维度——任务导向与关系导向

2、命令、教练、参与、授权四种领导风格及行为要点

3、现场练习：在一个给定的情境下，模拟不同领导风格的行为要点

4、案例分析：霸道总裁为什么可以强势出击？温和的政委为什么必须循循善诱？

二、四种领导风格与四种准备度之间的匹配关系

1、能力强、意愿高的”明星员工“该如何继续保持其巅峰状态？

2、能力强、意愿度低的”抱怨员工“该如何提升意愿度？

3、能力弱、意愿度高的“热情的菜鸟”该如何推动其成长

4、能力弱、意愿度低的“躺平的人”该如何重新激活

5、员工开发与绩效改善的逻辑

三、隐性失职与领导行为优化

1、员工业绩下滑的管理者的责任如何被掩盖的？

2、强化管理者的领导责任究竟从哪里开始？

3、案例分析：能力超强的领导者如何越来越累？总是强调细节与小事的领导者如何让下属疲于奔命？

4、现场作业：一对一展开领导与下属的模拟练习

步骤4、建立关系

一、为什么要建立关系

1、领导者与追随者的关系，不是“一纸命令”就可以赋予的

2、知识经济、权力倒挂与领导者的新课题

3、案例分析：权威为什么被他们所拥有

二、权力的来源与建立关系的路径

1、权力的五大来源

2、纠正的金字塔与影响路径

3、案例研讨：接手一个团队，拥有职位权力的同时，如何快速借力，提升自己的个人权威

三、领导力的关键是“power”

1、领导力不在于你“是什么”：是经理，可以发号施令，不一定让下属有令必行

2、领导力不在于你“有什么”：有权力，可以奖勤罚懒，不一定让下属心服口服

3、领导力在于你“做什么”：承担责任、解决难题、成就他人，才能建立信任，推动团队持续成长

4、案例分析：卡特教练是如何由强势变“弱势”，从前台走向后天，推动团队成长的