杨文浩：基于BEM工程模型的业务绩效效能提升

课程背景：

VUCA时代，清洗所有行业的力量是技术。而比技术颠覆能力更强的是新生代，他们将成为颠覆和重塑所有职场规则的主力军，今天的新生代员工在职场寻找一段愉快的职业生涯体验，他们的人生方程式是（文化+技术+环境）。在这资源有限，而管理对象欲望无穷的多变时代，如何做好技控这个工作，是企业管理效能提升绕不过去的一段路程。我们如何做好人控VS技控，如何提升企业的绩效。在吉尔伯特的行为工程模型（BEM）。给出了我们答案，该模型包涵六大层面，主要用来改善员工的工作环境而非员工本身，强调让一个人工作更好的办法，不是去培训、改变这个人，而是通过绩效赋能，改进赋能于人。从而达到人控到技控的相辅相成，本课程重点解析这一过程的逻辑，工具、方法体系。

课程目标：

1. 解码管理发展历史中的驱动重心的转型；
2. 掌握人控中有效的素质模型建立人才库；
3. 掌握梦想链接梦想的愿景描绘实现內驱；
4. 掌握绩效推进过程技控的群策群力流程；
5. 掌握绩效管理沟通辅导的团队共创方法
6. 掌握绩效赋能激励的动机驱动逻辑思维
7. 掌握人控与技控和谐发展六感驱动模型

课程目标：

课程对象：

企业中、高层管理人员

企业人力资源管理人员

课程亮点：

• 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
• 专业性强，阐释绩效人与技并重的系统的理论
• 实用性强，掌握新常态绩效流程、工具、方法
• 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

第一讲：与时俱进——管理重心的驱动转移分析

历史传统的管理

1. 数学管理；
2. 物理管理；
3. 心理管理。

工业革命带来管理变化

1. 第一次工业革命：机械化：
2. 第二次工业革命：电气化；
3. 第三次工业革命：信息化；
4. 第四次工业革命：数字化。

未来的管理趋势

1. 数字智能化管理。
2. 平台大数据管理。

四、人力资本驱动趋势

1、人事管理；

2、人力资源；

3、人力资本；

4、人性驱动。

五、BEM工程模型

1、个体因素

2、环境因素

思考：过去管理成功经验是否能驱动今天的新生代呢？

第二讲  绩效驱动——个体素质要素模型分析

一、人才标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质模型构建五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据 行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

• 模型再造
• 培训验证
• 评估分析

课堂演练：人才素质模型建构方法

三、人才素质（知识、技能、行为）开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

五、 根据盘点结果建立关键储备人才库

1、企业四类人才分流

人力资本

人力价值

人力成本

人力资源

1. 九宫人才流动图分析

1号人力成本解聘预警分析

2-3号人才资源培养分析

6号人力资源用工技巧

4号人才流动和轮岗

5-7-8人力资本的分析

9号人力价值流失预警

1. 四类人才库分析

储备人才库

潜质人才库

适配人才库

废材人员库

课堂演练：九宫格人才分流分析

第三讲： 以终为始——环境场效应之梦想链接梦想

问题导入：

 一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、 凝心聚力使命梦想

1. 从历史角度看梦想使命；
2. 从人生讨论活着为什么；
3. 愿景梦想驱动逻辑框架。

课堂演练：组织员工讨论人生意义

解决问题：愿景驱动模型分析现状

二、 刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂演练：用思维导图法分析完成企业愿景描绘图

 三、目标设定的三要素

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

四、企业四维平衡目标 

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

课堂演练：完成战略的思维导图。

第四讲 ：赋能增效--绩效管理之变被动为主动

  问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

 二、绩效考核与管理困惑

1、绩效管理四大基本内容

• 目标
• 计划
• 辅导
• 反馈

 三、 绩效指标的三大方法

• MBO
• KPI
• OKR
• BSC

 四、 绩效设计的具体职责

1. 前期绩效准备——全体高管
2. 指标体系设计——全体员工
3. 运作体系设计——全体干部
4. 结果反馈设计——全体员工
5. 绩效管理制度——人力资源

 第五讲： 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、 绩效承诺的六步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

4、绩效目标分解六步法的解析。

1. l愿景驱动
2. lSWOT表
3. l承诺仪式
4. l关键行动
5. l行动计划
6. l评估会议

课堂演练：演练团队目标分解六步法。

二、 目标分解注意事项

 1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

 三、欣赏式探寻的共识

1、回顾传统目标下达三步法；

2、欣赏式探寻沟通的四步法；

3、共情共景共话共鸣达共赢；

4、绩效运作秘密氛围与沟通；

5、绩效分解目的人效薪适配；

6、放权让利给名施爱是目的。

四、 绩效辅导基本原则与技巧

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

五、典型问题员工处理技巧

1. 强调因果
2. 狡辩借口
3. 丧失信心
4. 情绪失控

第六章： 正本清源 —— 驱动激励变终点为起点

一、 复盘的意义

1、目标是什么？

1. 结果是什么？
2. 问题是什么?
3. 总结是什么?

课后作业：复盘一次企业绩效考核

二、吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

三、绩效标杆激励

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

四、绩效“四心”激活模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

五、新生代六感激励模型

1、安全感

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

课后作业：分析本企业绩效效能提升现状与问题