杨文浩：以奋斗者为本的绩效激励体系建构

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25504

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适用对象

公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。

课程介绍

课程背景

当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下，人力资本组织绩效与激励创新也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中，工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳！但这一切组织绩效与薪酬的实施，想说爱你不容易！

我们要说激励奋斗者是公司投资回报率最高的投资！奋斗者绩效激励是内生动力的源动力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，奋斗者就会朝哪个方向发展，它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于：

您的企业做的只是简单分粥，没有进行奋斗者的组织优化、绩效设计、薪酬激励？薪酬最大功能是激励奋斗者的人心。如何做到心随薪动，让奋斗者的工作变得简单快乐，本课程向您诠释如何进行完备的奋斗者组织绩效设计与薪酬激励体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法，让薪随心动！

课程目标

掌握以变应变绩效设计和人才建构
掌握两个博弈平衡绩效思维和方法
掌握六阶段流程的绩效操作与实施
掌握四个基本原则激励保障和基础
掌握六感四心方法实现薪动则心动
实现企业绩效管理激励合情与合理

课程时间：2天 6小时/天

授课对象：公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

第一讲以奋斗者为本——组织绩效设计内涵与趋势

组织基业长青的秘诀——奋斗者为本
正确的战略
适合的组织
卓越的人才

案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。

何为人才资本能力。
人才竞争力——核心铁三角
知识
技能

思想

案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。

2、未来组织能力“铁三角”

1、薪酬激励策略

2、管控模式策略

3、目标分解策略

案例：华为奋斗者的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）

第二讲：以终为始——让奋斗者梦想链接梦想

问题导入：

企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

二、目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

四、企业绩效改进的五大桎梏

机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：物质与精神并尊！
追本溯源--让奋斗者变被动为主动

问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

目标
计划
辅导
反馈

三、绩效管理的三大方法

四、绩效管理制度设计的具体步骤

前期绩效准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈设计
绩效管理制度

第四讲：群策群力—让奋斗者变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

二、目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

第五讲：言传身教——让奋斗者变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

三、绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

第六讲：惩前毖后——对奋斗者变奖惩为赋能

案例：华为公司绩效评价与等级分布设计

一、绩效评估的原则

全面绩效原则
个人贡献原则
层级贡献原则

二、典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控

第七讲：正本清源 ——让奋斗者终点变为起点

一、复盘的意义

1、目标是什么？

结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?

二、绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

第八讲六感四心——激活奋斗者的生态圈

案例：什么样的激励才能调动新生代员工的积极性？

情绪价值大于货币价值。

1、权力与影响力的来源与量级

2、八种品质，建立信誉账户

3、四条磁线，强化团队引力

4、薪酬激励功能

5、“四心”激励模型

6、四季传承，培育企业文化精神

播种期（信--耳濡目染）：

成长期（解--心领神会）：

结果期（行—身体力行）：

再生期（证--言传身教）：

7、六感驱动力激励模型。

安全感
存在感
参与感
归属感
成就感
荣耀感

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• 杨文浩：绩效解码——“六元八表”定绩效”: 课程背景：绩效是检验管理者能力的唯一标准。面对市场快速迭代，新生代员工需求变化，众多管理者都在思考：如何规划2024的战略目标？如何做好2024的目标分解？如何组织2024的分配计划？如何设定2024的绩效目标？如何激励2024的团队绩效？如何调整2024的团队心态？我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 疫情下理解使命、远景、目标、计划的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、奖励分配设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。课程对象：企业高层管理人员企业人力资源人员课程亮点：“一个主题，一个场景、一个表单、一个任务；线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握疫情下绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析疫情下绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程收益：掌握教练技术促动的愿景描绘法掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效方法选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表掌握绩效承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的三套访谈表操作形式：培训方式：线下实操6小时●区别：线下课程作业现场演练，线上课程演练课后作业。成果产出：课程完成绩效8张落地表格应用。课程大纲：导论：疫情下复工后管理者的使命和责任第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系第一讲刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。课后作业：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架第二讲目标设定三要素!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到课后作业：完成SMART表单解决问题：目标的smart细化第三讲：企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益课程作业：完成目标四维呈现表。解决问题：解决绩效目标不聚焦。第四讲：企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！课后作业：绩效管理问题诊断表。解决问题：绩效管理桎梏不清楚。本章小结：理解企业发展愿景掌握四维平衡目标认知绩效五大痛点第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？第一讲被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。课后作业：列举绩效考核与管理区别解决问题：解决企业绩效认知的问题第二讲绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈课后作业：完成SWOT分析表解决问题：解决绩效推进桎梏第三讲绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC课后作业：完成多维度加权评估表解决问题：解决绩效方法选择问题第四节绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度课后作业：分清具体流程角色责任解决问题：绩效推进中职责不清楚本章小结：理解绩效误区正念掌握各类方法区别熟悉绩效管理运作第三章：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：疫情下管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？第一讲变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。课后作业：演练团队目标分解六步法解决问题：绩效行动计划的落地问题。第二讲目标分解注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准课后作业：绩效指标分配八步法解决问题：团队工作绩效计划表本章小结：1、柔性辅导——欣赏式探寻刚性承诺——团队共创法3、契约精神——绩效承诺书第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：疫情下什么时候进行改进辅导时间最佳？第一讲绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题第二讲绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈课后作业：完成一次绩效面谈工作解决问题：掌握绩效面谈表的使用第三讲绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果课后作业：掌握ORID深度会谈技巧解决问题：解决企业辅导流程不规范第四讲员工辅导九步法 1、面谈前的准备2、营造融洽面谈氛围3、员工自评4、上级评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申下阶段考评内容和目标8、讨论需要的支持和资源9、评估结果及谈话记录签字确认。课后作业：组织一次绩效面谈演练解决问题：绩效面谈组织过程无序本章小结：ORID的深度辅导技术掌握绩效面谈实操技巧第五章：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计第一讲绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则课后作业：掌握绩效过程评估表解决问题：评估绩效推进的问题第二讲绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准课后作业：设定公司绩效评价流程图解决问题：绩效评估流程职责的不清第三讲 PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望课后作业：复盘绩效承诺书的应用解决问题：绩效承诺书的应用技巧第四讲典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控课后作业：进行一次针对性性格测评解决问题：解决面谈中技巧不足问题本章小结：收获产出：员工绩效改进计划表收获产出：员工绩效改进沟通表收获产出：员工绩效改进评估表第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点第一讲复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?课后作业：复盘一次企业绩效考核解决问题：解决团队绩效责任改进第二讲绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源课后作业：分析本企业绩效问题状况解决问题：找准企业问题对症的策略第三讲绩效激励原则激励四原则1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则二、吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利课后作业：分析自我吸引力法则强项解决问题：非物质激励应用不足问题第四讲绩效的心激励魔力一、绩效标杆激励魅力1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教二、绩效“四心”激活模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心课后作业：制定自己的531转化表解决问题：解决学而不用转化问题本章小结：复盘问责法八项对策表标杆激励法吸引力法则四心激活法

• 杨文浩：极简绩效™ ——基于战略解码的团队绩效落地: 课程背景：2024年组织管理的“白垩纪”，大数据云计算、人工智能，组织管理系统将何去何从呢？2024的您，要计划，还是要进化；企业如何在建构组织的战略中点燃团队梦想？2024的您，要控制，还是要颠覆；企业如何在设计组织架构中够驱动团队活力？2024的您，要封闭，还是要开放；企业如何重构岗位设计响应市场客户的需求？2024的您，要绩效，还是要体验；企业如何助推组织绩效优化驱动团队人员效能？2024的您，要淘汰，还是要裂变；企业如何构建绩效激励系统，驱动组织团队内驱动力？2024年组织管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器！！！中国式新时代，组织管理必须清空内存，重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归团队绩效，让团队绩效成就双赢幸福，让双赢幸福赋能全体员工。企业如何高瞻远瞩规划2024的战略方向？企业如何运筹帷幄设计2024的目标分解？企业如何循序渐进解码2024的工作计划？企业如何极简精准设定2024的绩效指标？企业如何赋能增效激励2024的团队效能？企业如何凝心聚力激活2024的团队心态？我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。本课程结合问题分析六个盒子的原理，梳理绩效目标分解的全流程，将工具与思维结合，将管控与激活结合，驱动团队实现绩效目标。课程目标：★ 新时代下理解远景\战略\目标\计划OGSM的关系;★ 掌握管理者企业BSC目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性KPI考评流程设计、考评工具设计；★ 掌握绩效企业柔性PBC改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集OGSM复盘管理达到赋能型效能提升。课程对象：企业高层管理人员企业人力资源人员课程亮点：“一个场景，一个痛点、一个工具的标准结构；线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔激励的系统的理论；实用性强，掌握疫情下绩效流程、工具、方法；针对性强，深入分析疫情下绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程收益：掌握目标OGSMT模式应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效方法选择的加权评估表掌握BSC计划落地的七步分解表掌握KPI指标落地的八步操作表掌握PBC承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的三套访谈表操作形式：培训方式：线下实操训练2天交付课程，绩效工具打分表评估1天，后续辅导2天。共计5天，6小时/天。成果产出：课程完成绩效六个阶段工具模型，10张工具表落地表格应用。课程模型：课程大纲：导论：解密绩效管理刚柔并济的底层原理一、绩效管理六大问题诊断。机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并重！应用问题：绩效结果无用论课堂分享：绩效管理问题诊断表。解决问题：绩效管理桎梏不清楚。二、绩效管理者的认知诊断。课堂演练：演练九宫格识别性格（课堂组织大家进行投射技术测试，分析管理者个性行为倾向）解决问题：管理者自我认知问题。（分析绩效管理中最大人为误区管理者效应）第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：太极生两仪，一生二、二生三、三生万物……！愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、凝心聚力使命梦想从人生讨论活着为什么；愿景梦想驱动逻辑框架。课堂演练：组织员工讨论人生意义解决问题：愿景驱动模型分析现状二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的实施过程。课堂演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架三、企业四维平衡目标（一）四维动态平衡目标1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益（二）目标实践数据来源1、竞品对标法2、优劣分析法3、波特五因素4、复盘评估法5、PEST分析法四课堂演练：完成目标的战略导图。（填写表二定目标：维平衡目标表）解决问题：解决绩效目标不聚焦。本章小结：理解企业发展愿景掌握四维平衡目标认知绩效六大痛点理解评价人员效应第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从绩效考核到OKR绩效管理发展历程一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核的关系。（明晰绩效三剑客刚柔并济的思维模型）课堂讨论：列举绩效考核与管理区别（重点引导讨论绩效的三性四法内容）解决问题：解决绩效管理认知的问题二、绩效管理与行为优劣导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性与柔性管理1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈2、表三定优劣：PDCA-SWOT综合分析表课堂演练：完成SWOT分析表解决问题：解决绩效推进桎梏绩效管理三大方法的底层逻辑案例：绩效方法的历史演义。1、MBO的底层逻辑：目标分解，上下同欲；2、KPI\OKR的关联底层逻辑：强制式目标分解，递减式目标执行，心有灵犀一点通，众人拾柴火焰高；3、BSC的底层逻辑：目标分类，内外平衡，层层解码，落地有法。课后作业：完成多维度加权评估表（课后完成表四定方法多维度加权评估表，选择绩效方法）解决问题：解决绩效方法选择问题绩效管理的职责分工案例：三个和尚没水吃。（一）绩效管理者职责分工前期绩效准备——全体高管指标体系设计——全体员工运作体系设计——全体干部结果反馈设计——全体员工绩效管理制度——人力资源互动游戏：领导绩效有方解码。在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在工作目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权.讨论：五类绩效管理角色分析：伙伴、教练、裁判、记录、专家。课后作业：分清具体流程角色责任解决问题：绩效推进中职责不清楚本章小结：理解绩效误区正念掌握各类方法区别熟悉绩效管理职责第三章：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、绩效计划的六步骤（一）传统绩效计划承诺三部曲1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。（二）目标管理与计划的实施流程1、目标分解2、任务排序3、确定方案4、撰写计划（三）计划内容七要素（四）绩效目标分解六步法的解析。l愿景驱动lSWOT表l承诺仪式l关键行动l行动计划l评估会议课堂演练：演练团队目标分解六步法。（表五定计划：绩效行动计划七步落地法）解决问题：绩效行动计划的落地问题。二、目标分解注意的事项要求案例：庖丁解牛分享（一）目标设定注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准（二）目标设定三种模式1、单一目标。2、双线目标：基础目标和冲刺目标。3、三线目标：基础目标、激励目标、挑战目标。（三）设定目标四大方向1、挑战原则；2、平衡原则；3、激励原则；4、关键原则。课后作业：审定企业目标三种模式（重点分析卓越绩效模式三种目标设计优劣）解决问题：企业目标确定注意事项三、欣赏式探寻的共识案例：大韩航空飞机失事真相解密1、回顾传统目标下达三步法；2、欣赏式探寻沟通的四步法；3、共情共景共话共鸣达共赢；4、绩效运作秘密氛围与沟通；5、绩效分解目的人效薪适配；6、放权让利给名施爱是目的。课后作业：欣赏式探寻沟通技巧解决问题：团队绩效沟通不通畅本章小结：1、柔性辅导——欣赏式探寻刚性承诺——团队共创法3、目标管理——三线目标制第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行案例：情景领导力——不同工作行为员工辅导技巧？一、指标设定与承诺技巧案例：传统领导模式的桎梏指标分解八步骤解析指标分解的失败案例完成指标设定四方法竞聘对标法经验数据法行业数据法趋势预测法指标评价的四类方法区间评分发比例评分法定性描述法零一评分法绩效承诺书签订技巧课堂互动：指标分解八步骤填写和承诺填写技巧（本章节完成表六定指标表填写规则，表七定承诺承诺表填写规则）解决问题：绩效指标分解不到位二、绩效辅导的不同阶段（一）绩效辅导四阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题（二）绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈课后作业：完成一次绩效面谈工作解决问题：掌握绩效面谈表的使用绩效辅导的不同步骤案例：95后寻找一段愉快的职业生涯体验！（一）绩效辅导全流程1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果课后作业：掌握ORID深度会谈技巧解决问题：解决企业辅导流程不规范（二）问题员工辅导九步法 1、面谈前的准备2、营造融洽氛围3、员工优先自评4、上级据实评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申改进目标8、讨论需要支持9、记录签字确认。课堂演练：组织一次绩效面谈演练（完成案例解码分析）解决问题：绩效面谈组织过程无序本章小结：ORID的深度辅导技术掌握绩效面谈实操技巧掌握指标分解的八步骤掌握绩效承诺书的签订第五章：赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能案例：瞎子摸象寓言故事第一讲绩效评估的原则与工具（一）绩效评估原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则（二）员工绩效评估1、绩效评估的特征2、绩效评价改进表中遵循的基本原则课后作业：掌握绩效的过程评估解决问题：评估绩效推进的问题二、PBC绩效反馈与争议调解案例：要粪不要命的战争——鸟粪战争（一）PBC承诺反馈阶段为结果反馈做哪些准备工作如何与员工沟通绩效的表现如何与承诺者解释背后原因怎么对下阶段工作提出展望（二）典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控正视矛盾，解决组织冲突（六点工具组合）强制与威胁搁置与回避折中与妥协第三方介入迁就与忍让合作与交易三、绩效评价的一致性问题。（一）绩效评价实施中五类一致性问题评价目的不明确评价标准缺失评价周期不合理评价方法选择不当评价结果运用不充分（二）绩效实施中评价主体一致性问题（1）承诺人自评（2）直线主管评估（3）上级管理者（4）绩效委员会（三）绩效实施中评价方法的一致性问题1、排序法2、对比法3、配对法4、量表法工具模型：量表法归类表量表法的优缺点图尺度量表法等级择一法行为锚定量表法混合标准量表法综合尺度量表法行为对照表法行为观察量表法工具模型：各类量表模板5、描述法态度记录法工具模型：工作态度观察记录卡工作业绩记录法工具模型：工作业绩记录卡指导记录法工具模型：指导记录表关键事件法课堂互动：进行一次针对性性格测评解决问题：解决面谈中技巧不足问题本章小结：收获产出：员工绩效改进计划表收获产出：员工绩效改进沟通表收获产出：员工个性DISC测评第六章：正本清源 —— 绩效管理变终点为起点案例：美国禁酒令中黑帮崛起——禁酒禁出了黑帮！一、复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?课后作业：复盘一次企业绩效考核（表十定复盘，复盘表）解决问题：解决团队绩效责任改进绩效管理问题探讨案例：衣冠禽兽被玩坏了的成语（一）常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源（二）绩效考核结果六大应用课后作业：分析本企业绩效问题状况解决问题：找准企业问题对症的策略三、绩效心激励魔力案例讨论：物质和精神激励（一）绩效标杆激励1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教（二）绩效“四心”激活模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心（三）新生代六感激励模型1、安全感2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感课后作业：制定自己的落地转化表解决问题：解决学而不用转化问题本章小结：复盘问责法八项对策表标杆激励法吸引力法则四心六感法

杨文浩：以奋斗者为本的绩效激励体系建构

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