杨文浩：基于战略地图的平衡计分卡

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 25500

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适用对象

企业中高层管理干部，人力资源管理干部

课程介绍

战略地图：化无形资产为有形成果一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。 1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。 1996年，两位大师的一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。本课程基于战略地图下目标执行和落实的平衡计分卡的开发与应用，回归企业场景解决企业绩效管理桎梏，基于绩效管理体系建设，着眼于企业战略目标的科学管理工具；旨在系统、全面和针对性地诠释和分析企业战略目标的实现与平衡计分卡的有机结合，从而帮助企业各级管理人员深刻理解企业战略、绩效管理与平衡计分卡之间的内在关联，提升战略执行、绩效管理以及综合管理能力。

课程目标

精准理解战略地图、平衡记分卡结构；
掌握基于平衡积分卡目标分解思维；
掌握基于评分记分卡的指标分解流程；
掌握平衡记分卡的绩效管理推进系统；
提升绩效管理意识和管理思维应用；
掌握绩效管理一套工具表单操作技法。
掌握绩效辅导变要求为需求执行为自行。
分享优秀企业平衡记分卡考核实战经验。

课程对象：企业中高层管理干部，人力资源管理干部

课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+实战模拟）

课程时间：2天（6小时/天）

课程大纲

导论：绩效管理发展历程——绩效是组织的桎梏还是驱动？？

2、战略地图：描述组织如何创造价值

第一讲追本溯源——平衡记分卡概述

什么是平衡记分卡？
　　1、什么是战略地图——如何将战略地图转变为平衡积分卡的行动
　　案例：使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
　　2、战略执行的四大障碍图

案例：使命-愿景-战略和员工日常工作间差距的解决——平衡计分卡

3、四维目标平衡
案例：某企业平衡积分卡应用解析
　二、平衡计分卡的发展周期

1、战略是连续统一体中的一环

2、战略包括并存且互补的主题

3、四个层面的整合：战略地图

4、绩效管理全解析图：平衡计分卡最初是一个绩效管理系统
　三、平衡记分卡的设计思想
　　1、平衡记分卡的四个纬度
　　2、各项指标间的因果关系
　　3、平衡记分卡的运作流程
互动演练：本企业战略地图分解操作演练

第二讲绩效平衡——绩效考核方法体系

引入平衡记分卡的思考……

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效考核误区

4、BSC与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1、绩效管理系统设计的四大基本内容

2、绩效管理系统设计的三大方法

目标管理MBO
关键绩效指标KPI与BSC的区别
平衡计分卡BSC

3、绩效管理系统设计的具体步骤

前期准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈体系设计
制定绩效管理制度

本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别

第三讲平衡记分卡设计四个步骤

澄清与解释愿景
共话愿景
达成共识
群策群力
沟通与联络
计划沟通
过程沟通
反馈沟通
规划与目标设定
设定目标
个人承诺
分配资源
建立标准

问题：直接主管如何辅导员工设定改进目标？

四、群策群力六步法构建七阶段行动计划

变要求为需求——个人承诺三步骤

工具：群策群力六步法在关键过程中的应用

工具：团队共创技术在团队结果承诺中的应用；

发送PBC给到PBC承诺人
辅导PBC承诺人完成三大（业务目标、能力提升、人员管理）绩效目标初稿
跟踪辅导承诺签字。

工具6：GROW模型的应用技术

改进目标设定注意事项
什么时候设定
谁来设定
设定什么
怎么设定
设定标准

案例：七步行动计划设计表

第四讲：循序渐进—绩效考核指标分解与流程

一、指标分解设定流程

1、绩效量化的八因素

2、常用计算方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定绩效项目目标

5、确定绩效项目权重配分

6、制定指标的评分规则

7、考核项目的三个维度定位数据来源

8、区分绩效考核周期

9、绩效考核指标设定实操演练。

二、指标量化与非量化设计技巧

1、岗位说明书

案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）

2、工作态度指标的设计WAI

案例：工作态度考评的项目和重点

3、岗位胜任特征指标的设计PCI

建立胜任特征素质模型

4、否决指标设计NNI

99+1=0

5、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计深入应用

1、钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）

财务方面
客户方面
内部流程
学习与成长方面

2、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）

由上而下的绩效目标建立
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标

3、平衡计分卡（BSC）的应用

应用平衡计分卡（BSC）的前提
设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
平衡计分卡（BSC）数据处理

本节收获：工具：掌握八加一的指标分解流程。

第五讲：循序渐进——团队共创之绩效管理辅导技术

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？绩效管理辅导教练交流方式探讨？

1、绩效辅导的不同阶段

（1）计划面谈

（2）指导面谈

（3）考评面谈

（4）反馈面谈

工具：ORID深度会谈技术

2、绩效辅导中遵循的基本原则

（1）明确目标期望

（2）选择最佳时间

（3）营造宽松环境

（4）避免笼统主管

（5）关注员工感受

（6）倾听员工意见

（7）倾向正向反馈

3、绩效辅导的步骤

（1）多方了解PBC承诺人的状况

（2）约定辅导的方式与场合

（3）给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

记录辅导的结果

第六讲：治病救人——绩效评估体系建构

一、企业“双规”之绩效面谈

1、考核面谈目的

2、考核面谈十项原则

3、绩效考核面谈过程

4、绩效考核面谈注意问题

二、绩效体系管理评估

1. 绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 一对一面谈评估进行的八大步骤

8阶段24项面谈方法技巧

7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用

三、绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、常见的考评者问题。

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• 杨文浩：赋能增效——绩效管理与教练辅导技术: 课程背景：企业如何规划2024的战略目标？企业如何做好2024的目标分解？企业如何组织2024的分配计划？企业如何设定2024的绩效目标？企业如何辅导2024的团队绩效？企业如何调整2024的团队心态？我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？如何做好员工团队的教练赋能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 新常态理解使命、远景、目标、计划的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、奖励分配设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。课程对象：企业高层管理人员企业人力资源人员课程亮点：“一个主题，一个场景，一个痛点三个一结构，现场课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握新时代绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程收益：掌握教练技术促动的愿景描绘法掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效方法选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表掌握绩效承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的实战访谈表操作形式：培训方式：线下实操6小时/1天成果产出：课程提供绩效8张落地表格应用。课程大纲：导论：管理者的使命和责任第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、目标设定三要素! 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。二、绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈三、绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC第四节绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度第三章：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。二、目标分解注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈二、绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈三、绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果四、员工辅导九步法 1、面谈前的准备2、营造融洽面谈氛围3、员工自评4、上级评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申下阶段考评内容和目标8、讨论需要的支持和资源9、评估结果及谈话记录签字确认。第五章：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准案例：强迫分布法的应用技巧三、 PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望四、典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点一、复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?二、绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源

• 杨文浩：赋能增效——绩效管理沟通与问题员工辅导技能提升: 课程背景：让管理回归绩效，让绩效回归幸福，绩效管理不是分粥，也不是惩戒，是为实现言传身教，身体力行，惩前毖后，治病救人，绩效管理成功与否，从组织层面分析是解决组织完成目标的效能的达成，但是如果没有从人员层面的个人能效提升，也就是人的内生能动力提升，团队没有动力提升，何谈组织效能提升。而人内生动力提升在于绩效沟通赋能，而辅导提升离不开绩效沟通，绩效管理实践中管理者沟通往往面临心态失调、认知偏差，沟通冲突，如何有效克服这些问题和解决面谈的冲突，对于管理者绩效效能提升必备的技能。在绩效达成过程中，绩效面谈辅导如何做到游刃有余，合法合规，合情合理。本课程从管理者沟通风格角色定位入手，针对不同的绩效情形阐述绩效管理辅导面谈技巧，重点讲述了一个成功管理者如何在工作绩效管理过程中沟通自如，有理有据，反馈及时，和谐共赢，并提出一个核心，两个方面，三大技巧，四大类型绩效问题，五大管理角色，六大绩效面谈冲突解决措施，旨在解决绩效沟通冲突和员工面谈的困境，让绩效辅导沟通从心开始，围绕企业战略目标与员工共赢发展。课程收益：理解绩效辅导面谈中管理者的定位和职责；掌握绩效辅导过程中沟通六大技巧与方法；掌握员工辅导中四类员工的4种沟通方式；掌握绩效辅导中三类冲突的6项处理策略；掌握绩效辅导中天龙八步欣赏式探寻流程；掌握绩劣员工处理中赋能辅导的16技法；掌握高绩效团队构建的5大步骤流程技术；掌握绩效辅导赋能实战演练话术沙盘模拟。课程时间：1天，6小时/天1-4章内容理论+方法演练，2天6小时/天，共六章+实操沙盘。授课对象：企业管理者；人力资源、绩效管理从业者、授课方式：案例讲解、课堂互动、实操练习、工具演练课程大纲：导论：管理者在企业发展中的定位一、管理者十大特征：二、管理者发展阶段定位三、管理者者四项基本技能1、技能：管理者专业化技能2、行为：管理者职业化行为3、态度：管理者职业化态度4、道德：道德是发展的基础第一讲：定位篇——角色定位与认知复盘：绩效辅导面谈的误区与原因（10分钟）一、绩效管理的全流程辅导1、绩效计划辅导2、绩效过程辅导3、绩效评价辅导4、绩效反馈辅导互动分析：绩效辅导操作核心围绕绩效目标达成吗？二、绩效辅导中的三法。1、员工的想法2、辅导的方法3、辅导后做法分享：人生活着为什么？绩效辅导幸福三要素收入状况分析公平状态分析梦想达成分析案例：习惯决定性格，性格决定命运四、管理者辅导五大角色定位：1、伙伴角色2、教练角色3、专家角色4、记录员角色5、裁判员角色分享：谈谈角色定位的责任与使命是什么?第二讲：沟通篇—绩效辅导通用技巧案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。一、沟通定义及意义（1）沟通的一个定义（2）沟通的三个意义（3）沟通的四大目的（4）沟通的五大障碍案例分享：同一个事件看不同——小强国外旅游奇葩经历分享二、绩效沟通六大基本技能（1）看的技巧——眉目传情、暗送秋波（2）听的技巧——言外之意，鞭辟入里（3）说的技巧——声情并茂，阴阳顿挫（4）问的技巧——冰心玉壶，治病救人（5）共鸣技巧——梦想激励，赋能激活（6）感情技巧——情感链接，激活人心实战演练：员工绩效辅导面谈六大技巧演练;小强做的的系统得到领导的认可。如何表扬？小强的项目做的有声有色，如何用眼神认可？团队的绩效达成不佳，如何用共鸣、情感激活大家斗志。视频（李云龙的六大沟通技巧欣赏）第三讲实务篇— 四类不同绩劣行为的辅导方式员工绩效不足的四类状况能干又愿干的绩效问题能干不愿干的绩效问题不能不愿干的绩效问题愿干不能干的绩效问题四类性格的不同应对技巧D型性格沟通技巧——情绪失控I 型性格沟通技巧——狡辩借口S型性格沟通技巧——丧失信心C型性格沟通技巧——强调因果测评：DISC测评分析演练。四类绩效与四类性格组合后十六类绩效问题辅导探讨演练（40分钟）。教练型辅导指挥型辅导支持型辅导授权型督导四、绩效辅导面谈冲突发生原因性格不同权益不同立场不同五、绩效辅导冲突解决的六个策略威胁与强制合作与交易搁置与回避迁就与忍让第三方介入折中与妥协视频：《光荣战役》冲突的解决之道第四讲：技法篇—绩效辅导天龙八步一、欣赏探寻八步法感恩包容展望指导背景目标行动结果SMART+5W2H深度分析交流工具绩效辅导九连环1、面谈前的准备2、营造面谈氛围3、员工自评启发4、上级评价要点5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申优化内容8、讨论支持资源9、评估结果确认。课后作业：组织一次绩效面谈演练第五讲：团队篇——高绩效职业化团队建设一、一个核心绩效为王二、两个平衡软硬实力平衡三、三个层级喜欢，信任、依赖四、四个纬度技能、行为、形象、道德五、五个忠告小、稳、强、大、久六、六感驱动新生代内生动力。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第六讲实战篇——绩效辅导演练与话术沙盘模拟（选择5个课题）一、员工不接受绩效结果员工甲的工作交付不错，在工作中喜欢挑话，情绪不稳定，团队协作常常令其他人不愉快，甚至不顺畅，此类员工该如何进行绩效评价及反馈沟通？绩效为C的员工，如果出现对考核结果不认同，工作业绩达成一般，在反馈时一味强调外部因素，但此人善于交际，团队内部评价较好，此类员工应该如何有效处理与沟通？员工甲，在其认知中，认为团队成员认为其表现不错，对自身期待过高，但实际评价结果与个人期望不一致，此类员工该如何进行绩效反馈和辅导？员工甲具有较强的执行力，安排的工作都能完成，遇到困难时也能加班加点熬夜等，结果产出在正常预期内，很难有独特创新或超预期产出但产出，此类员工该如何进行绩效评价与结果反馈沟通？二、管理者绩效管理疑惑员工甲能力一般，由于起初设定的年度工作目标简单，总能超额完成目标，所以年度评价为优秀，这种评价结果是否合理，为什么？组织绩效不错，团队成员都很努力，结果产出也很好，管理者无法评出A/B和C/D，特别是C/D，该运营什么方法进行评估并对C/D员工进行绩效反馈？3、在业务发展快速、人员紧缺的情况，出于维稳考虑，考评中是否需要评出C、D，如需要，该如何评出？4、管理者B，年初没有给下属设定清晰的年度目标，并且过程中，时常都有所调整，但过程中没有及时反馈与辅导，年终评价时该如何进行评价和进行绩效反馈？因公司战略调整影响，导致团队人员的项目付出无法得到落地式结果呈现时，以结果导向来看并没有实际产出，此时该如何评价绩效？针对绩效反馈的过程中，当下属提出不认可，并质疑评估合理性时，该怎样往下沟通？老师课上有讲到淘汰的员工也是为社会输出人才，但是一般情况企业并不看好或者录用被其他企业淘汰的员工，这个在绩效沟通中如何解决和应对？员工彼此评价是否合理？如何公正的得到他们之间的评价？管理者A，在绩效评定时，认为团队内的员工表现都不错，贡献很难拉开差距，这种情况该进行绩效评定？员工甲能力强，承担了难度大、复杂的工作，出错的几率大，员工乙能力较弱，承担了一些简单的工作，过程中犯错的几率相对较少，在团队内面对这两类员工该如何评价？不同岗位或分工难度差异，目标、考核如何设定和平衡？例：A、工作很难效果一般；B、工作相对简单，达成很好员工甲，在绩效评价时，发现其业绩完成情况相对之前设立的目标来说，目标达成情况较好，此员工进步很大，以下情况如何处理：A、此类员工能否在不拉通团队绩效情况下，直接评为优秀？是否要拉通整个团队来评价？B、在考评过程中发现，员工甲如果在拉通整个团队绩效来看，排名相对靠后，此类员工绩效该如何评定和反馈沟通？

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