胡建华：团队建设之MTP卓越中高层管理提升训练营

课程背景: 

现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责，造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
 本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。

课程收益：

本色做人角色做事，让管理者清楚自己的定位，清晰面对自己的岗位与职责。
认知高绩效团队的基本特征，理解管理者的成长方向与要求。
准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。 
学会区分与锁定责任，有效沟通上中下各个层级。
学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保绩效目标达成。
学会如何做好奖惩与激励，确保每个循环都有动力和能力提升。
掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

授课时间：2天（6小时/天）

授课对象：中高层管理者

授课方式：启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等

课程大纲

课程导入：

1.分组、团建、建立规则、课堂约定
2.导入互动：填图游戏---思维固化和突破
3.理论模型：结果金字塔模型
4.信念决定行动，规律决定结果

第一讲： 管理者的角色定位与认知

一：管理者的角色定位

1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？

二：管理者常犯的角色定位问题

1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？

三：管理者的角色认知

1.规划者
思考：如何提高预见性？
2.执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
4.监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5.领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6.教练员

四、部署培育：

1.下属培育的原则，下属培育的知识、技能、适应性
2.岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
3.识别部属的知识、技能、能力差距（能力补齐清单与knowledge模型）
4.部属培育的系统方法

第二讲：认知高绩效团队的特征

1.效率至上。 创新管理---效率至上 
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。
3.各司其职----取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置。（人才密度）
4.目标一致。目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力。
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角。对环境敏感。

第三讲：目标管理—关键目标建立

一. 什么是绩效指标和关键目标。

二. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。

三. 目标设定五要素

1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
5.目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）

四．关键目标设定

1.关键目标的类别和标准。
2.关键目标设定的BSC十字矩阵。
3.关键目标的有效性三问
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
讨论：如何让关键目标推动我们的行动？
4.建立目标的WHY-WHAT-WHEN对话。
5.建立目标的校准与检核。

第四讲：责任管理—沟通与锁定责任

一：锁定责任的核心沟通问题

1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论：责任是怎么被稀释的？
4.讨论：责任是怎么被上移的？
5.管理工具：猴子管理法
6.管理好猴子的四条原则。

二. 锁定责任的有效沟通方式（客户思维，内部服务）

1.对上级应该承担什么责任？（如果上级是你的客户，你要提供什么样的服务？）
2.对平级应该承担什么责任？（互为客户关系的平等有效协作）
3.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第五讲：决策管理—问题分析与解决

一、情境分析：

1. 你关注的关键问题是什么？
2. 关注焦点可以区分、细化吗？
3. 在情境判断中排列解决问题的权重优先顺序是什么？
4. 您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？

二、原因分析：

1. 您所关注的问题与观察到的事实是什么？
2. 比较的事实是什么？
3. 如何确定最佳的比较方法？
4. 如何辨识及检测可能的原因？

三、决策制定：

1. 您想决定什么？
2. 阐明决策目的
3. 确定决策的标准
4. 与标准相比较，您的替代方案是什么？
5. 每一个替代方案中的风险与机会是什么？

四、计划分析：

1. 希望的最终结果是什么？
2. 确定必要的任务、职责及时限
3. 辨别可能出现的潜在问题与机会
4. 发生问题的原因是什么？
5. 怎样预防问题与增加可能的机会？

第六讲：追踪管理责—监督与检查

一．检查到位，结果都对

1.关于检查中的人性问题。
2.如何建立监督检查的标准——好结果是检查出来的。
3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。

二. 如何用好计划体系中的监督检查功能——建立计划体系与检查标准

1. 检查中的计划体系的建立： 
2.计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解，应用YCYA承诺管理）

第七讲：动力管理----有效激励与循环提升

一：为什么要激励（如何让人愿意干）？

1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。
3.用钱解决不了的问题才是真正的问题。

二：什么是激励？什么是即时激励？

1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。

三：激励的方式与方法

1.激励的基本原则一：黑白分明。
2.激励的基本原则二：奖惩及时。
3.激励的基本原则三：正反对称。

四：管理工具：激励手册

课后行动：

一：课程内容测试。
二：MTP课后实践行动作业。
三：组建学习群组并收集具体问题，课后两周内复盘会。