胡建华：卓越领导力

胡建华注册讲师 75查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 24890

联系老师

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景：

随着市场的进化，管理的深入，领导力缺失的现象越来越严重，在我们不断强化管理的同时，却往往忽视了领导力的进步，领导力的缺失正成为组织严重的问题。管理者在职能和定位上发生了很大的变化，职能的转变也使管理者需要成为教练型领导。我们需要从新认知领导力，发展新形势下的相适应的领导力模式，解放“人”本身的动力，未来的竞争一定是人的竞争，管理只能让我们做及格，而领导才能让我们做优秀。

课程时间：6小时/天

授课对象：企业中高层管理者

授课方式：

讲师讲解：强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解
录像观看：通过精彩录像片段欣赏，给予学员启发。
游戏互动：将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟
问题讨论和实战案例分析：剖析经典实战案例，充分启发学员

课程大纲：

第一讲：构成组织的顶层四要素

1.组织的方向：战略
2.组织的基础：执行
3.组织的进阶：领导
4.组织的目标：文化

第二讲：为什么学习领导力？

为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？
为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？
为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？
一个人的成就永远不会超过他的领导力！
一个人成功85%是与人相处及领导人的能力决定的，15%是专业知识决定的；

根据专业的咨询公司的调研：

很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。
目前大部分企业中高层存在着：管理过度、领导不足！

第三讲：什么是领导力？

杰克韦尔奇：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
拉里唐尼索恩博士：所谓领导，就是这样一个角色，他要用用未来的思想来获得大多人的认同！

领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！

领导力的核心不在于你的权利有多大，而在于你的影响力有多少？
你的追随者能力越强，你解决问题的能力就越强。
改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事。
管理≠领导
项目管理领导
来源对事的控制对人的影响
范围注重系统和流程，立足现状注重创新，强调发展
大小确定不确定
方式动用职位权力，注重方法和制度展现个人魅力，注重方向和理念
效果力求正确地做事，改变事情做正确的事，改变人心
性质着眼于短期立足于长期

第四讲：如何提高个人领导力的技巧？

人们之所以愿意自愿跟随的三大要素：喜欢你欠你的有未来
1.提高个人魅力可以提高领导力
个人魅力的来源：学识修养为人处事性格脾气
2. 你的下属欠你越多越有领导力
欠你的原因：教育指导关心关爱遮风挡雨
3.审时度势的能力越高越有领导力
有未来才有领导力：心胸格局趋势判断布局规划

第五讲：情境领导实践

1.下属准备度诊断
2.被领导者的4种准备度
3.领导与管理的法则
4.四种不同的领导与管理风格
不同管理风格在不同准备度下的运用。

第六讲：授权有术：如何改善领导的授权

一、授权四象限法则

1、必须授权
2、应该授权
3、可以授权
4、不应授权

二、考量授权的五个指标

1、规范授权：非常7+1
2、高效授权：五步授权法
3、如何实现持续有效授权：三步曲

第七讲：有效决策

1.为什么要做决策？
2. 决策能力开发
3. 群体决策和个人决策
4. 决策的原则
5. 评估的标准
6. 常见的决策的方式和方法

胡建华老师的其他课程

• 胡建华：钢铁中层----4R 执行模式: 课程背景：企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。一个常规的计划最后结果却不尽如人意，往往是团队执行力不足造成的。一个好的决策一而再再而三地付之东流，往往是因为团队执行不强造成的。企业刚刚走上一个台阶，贯彻却出现了问题，往往意味着团队执行开始流失。高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？往往意味着团队执行出现危机。团队执行力提升的核心是提升中层的执行力，打造钢铁中层，是这个课程的意义所在。课程收益：● 培养系统思考习惯，学会主动担责，掌握解决执行问题的系统方法。● 准确定义目标与关键结果，确保执行不偏差。● 学会如何区分与锁定责任，确保责任落实到位。● 学会跟踪和检查，确保过程落地，结果有利。● 学会如何做好即时激励，确保每个系统循环都有所进步。● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理层课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，案例分析，现场演练，实践讨论角色扮演等。课程结构：课程大纲第一讲：结果（我们究竟要什么）导入：1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值2）因为有目标，所以谈结果分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）一、结果要“有时间”——没有时间感的人，就是混日子的人二、结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？三、结果要“可考核”——具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照四、结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略目标五、结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气要点：严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）注意：养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）管理工具：计划多杈树计划多杈树训练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来第二讲：责任（谁来对事情负责）一、目标的分解，就是责任的分解管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）二、责任明确落实到具体人头三、目标与责任人一一对应1. 对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案2. 对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分3. 对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜四、管理者的定位做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）五、管理者的代价为下属的错误买单（连坐）第三讲：检查（怎么确保不偏差）1. 检查到位，结果都对2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩3. 质询会体系的操作流程4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺，没重点，没分解5. 质询的价值与意义6. 质询会体系的建立与操作流程管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）管理工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）1）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人——接到任务指令后，明确做出承诺2）C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人——随时沟通，实时监督，过程监督3）Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人——任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况4）A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人——奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”总结：YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用管理工具：质询会第四讲：激励（如何让人愿意干）一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么2. 价值观的包容性是激励的前提条件3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题二、激励的艺术（带队伍就是带人心）三、如何做即时激励1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感2. 激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理3. 激励与团队文化建设的关系4. 团队文化建设的原因与方法管理工具：激励的方法管理工具：激励手册的制作

• 胡建华：职场底线—请给我结果: 课程背景：随着经济局势的变化，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，这将是一个同质化的时代。以后企业之间的竞争将越来越依赖于团队执行的能力，而现状是：1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。2. 老板有方向，但员工没想法。3. 有责任心的员工越来越少，打酱油的越来越多。4. 工资越来越高，效益却越来越低。5. 好话不多，抱怨不少。6. 自以为是，不配合，没有大局观……我们都想改变这样的现状，那么就从请给我结果开始。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员课程收益：1.调整执行的心态2.驱动目标导向的能力3.分清假结果和真结果，区别真正的执行4.以结果为导向，学习定义结果的能力5.永不放弃，执行到底的信念课程方式：启发式互动教学，通过演讲、视频及视频，案例分析，现场演练，实践讨论等。课程大纲第一讲：100%责任心态2.不当归因导致的受害者心态。3.受害者心态的指责风暴。4.回到线上的当责步骤。第二讲：为什么是职场底线5.你所有的回报，都来源于你做出的结果。6.结果管理的前置知识。7.何为目的？8.何为目标？9.何为计划？10.何为结果？第三讲:准确定义是有结果的第一步1.结果定义五要素结果要“高价值”（很多东西看上去很美，但不一定有高价值）结果要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）结果要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）结果要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大的风险）结果要“宜传播”（都记不住,怎么会为之而努力?）2. 结果有效性三问是否给组织带来价值？能否让利益相关方取得胜利？会让你全身心的致力于让其实现？第四讲：合理的方式才会有合理的结果1.方式与方法的问题2.测试：你做结果的风格是什么？3.活动：胁迫性与等待型的优劣辩论赛4.积极且有原则的当责风格。第五讲：做结果的基本准则1.执行型人才三要素坚守承诺以终为始绝不放弃2.预防出错的两个关键节点划定底线，先小人后君子。约定检核，不给犯错误的机会。3.学会赞美、激励与感谢

• 胡建华：赢在执行—高效执行工作坊: 课程背景所有有效结果的获得，都有赖于有效的执行。企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。然而执行力的提升需要一个严谨而又系统的过程。它包含了对目标制定、分解与落实的慎重考虑，也包含了对责任的认知、绑定与实现的有效运用，更需要对结果的跟进、纠偏与激励。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对及执行人员及所在的部门进行协调与沟通，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。在执行问题上，许多管理者不了解自己下属能力，也没有很好地评估。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，作为管理者需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，管理者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。影响执行到位的最重要因素是执行者的执行意识，而影响执行意识的最重要因素是企业的执行环境也就是中高层干部的管理手段，因此本培训提出“一贯严格考核”等系列管理措施，旨在打造“无所不能，坚决执行并且执行到位”的执行者。课程目标帮助管理者，掌握通过有效管理实现所期望结果的技能4C。1、CLARITY（澄清），任务清晰明确。确保对指令、目标、任务责任和表现标准双方没有异议2、COMPETENCE（胜任），承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人3、COMMITMENT（承诺），承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责4、CONTROL（控制），衡量表现、纠正偏差，确保目标实现课程收益1、工作坊教学：通过国内、外经典案例分析，学习目标如何落地执行，如何达成部门及个人目标。 2、高参与互动性：围绕内容，与学员展开深度演练与互动交流，提升企业长期生存发展的价值。3、项目产出价值：为组织目标解码执行管理的专业思维、工具与路径，帮助学员掌握知识并应用于实践。4、提升学员工作能力———在习中做、在做中学、在学中悟、在悟中行5、确定部门个人目标———围绕组织及部门目标达成，确定个人目标，构建企业管理系统整体运作课程大纲讲授内容：一、分析管理没有达到预期结果的原因1、目标：下属不知道干什么2、技能：干起来不顺畅3、意愿：下属不愿意执行4、控制：没有执行过程的有效管控二、探讨解决因管理不到位而影响结果的出路案例分析任务相同，为什么结果不同哪些问题是因为管理不到位造成的通过4C加强管理技能，确保管理达到预期结果学习4C的含义研讨：现实中4C哪个环节出了问题三、通过有效管理实现执行结果的4C管控1、CLARITY（澄清）任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议2、COMPETENCE（胜任）承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人3、COMMITMENT（承诺）承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责4、CONTROL（控制）衡量表现、纠正偏差，确保目标实现第一部分：澄清要求（统一工作目标，计划合理，指令清晰）第一节：目标管理一、目标管理在认识上的误区及经典观点1、目标是年初用来应付上级的?2、只定目标不管执行?3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?4、德鲁克关于目标管理的两个经典观点：（1）如果目标是错的是否需要执行？企业决策人制定目标，其他所有人的工作与职责就是实现目标！（2）是先有工作还是先有目标？如果一个工作领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视！二、目标管理在组织的运营全景图1、目标制定从组织级-部门级-岗位级2、措施制定从组织级-部门级-岗位级（从全局上了解目标管理，为什么会有工作目标，目标是怎么来的，目标从上至下，部门及个人如何承接目标及目标达成）三、保证目标切实达成的工具方法论：组织目标与达成路径图、卡、表设计1、平衡记分卡2、目标路径图3、关键措施表第二节：计划制定1、计划的来源-目标2、计划措施的来源-关键措施表3、制定实施计划表-甘特图法第三节：指令清晰，命令有效一、工作分配：谁来做1、区分4种不同的下属（1）忠诚者（2）技术专家型（3）平庸型（4）影响者型2、工作分配三条件：（1）部属具备的条件（2）工作所需的条件（3）组织其他条件二、命令的下达1、命令下达两个结果：（1）全力应付-被动、屈服于权力（2）全力以赴-发自内心愿意去做 2、命令的正确下达：（1）正确的理解（2）唤起执行的意愿3、不同背景下的命令下达方式第二部分：确保、提升胜任能力第一节：评估胜任力一、下属胜任力三要素：专业知识工作技能执行意愿二、人才盘点1、人才发展评估九宫图2、不同的工作胜任力3、智力（天赋）结构第二节：提升胜任力一、下属培养与辅导的误区误区一：没有时间误区二：自己做比较快误区三：教会徒弟饿死师父误区四：死活都教不会误区五：都是培训部门的事二、为何培育部属、提高胜任力1、主管的职责是教员工成为钓鱼高手2、找人才不如留人才，留人才不如造人才3、在人身上投资总能得到最高的回报4、造就人才可以使其分担自己的重任5、成功领导的意义，充分利用下属资源三、如何育人1、主管“忙”点循环圈2、培育的四步曲四、下属职场能力提升路径1、横一型或称“水平型”能力结构2、坚1型或称“垂直型”能力结构3、综合型或称“T”型能力结构4、领导型或称“人”型能力结构五、如何持续提升下属能力1、做下属的师者，师带徒2、建议学习提升的方向3、帮助下属制定学习提升计划4、要求下属用零碎时间学习5、定期检查下属的学习与提升成果第三节：下属的晋升1、盘点部门人才能力定位结构图2、晋升五级双通道图第三部分：团队任务推进与目标执行（以结果为导向）一、执行的标准化流程与复盘技术（实操工具）1、事前：1）结果定义清晰(沟通)2）锁定一对一责任3）写出行动措施并且作出承诺2、事中：4）监督和检查5）改进优化3、事后：6）及时奖惩7）及时复盘8）关键工作标准化（工具：工作九段位）练习与输出：考察执行力使用课程复盘工具，对过去的某项关键工作复盘案例模版图：下表二、定义什么是结果1、有时间-凡是结果，必有完成的明确时限2、有价值-凡是结果，必有内、外客户价值3、有措施-凡是结果，必有执行计划与措施4、可考核-凡是结果，必有量化考核的指标三、以结果为导向1、关注结果达成2、激发自己的意愿与潜力 3、对组织承诺（震撼视频：承诺与兑现承诺）（实用工具）第四部分：控制过程与改进优化一、控制的概念：二、控制的实用工具1、计划执行-计划实用工具甘特图法（实用工具）2、工作监控-进度、品质监控：1）报告（口头、书面）2）工作会议（检查、检讨、总结）3）资讯网络（E-mail、微信群、QQ群） 3、工作检查1）偏差必纠正（方向要准）2）事实与数据（记录要真）3）对事不对人（角度要对）4）反馈要快速（过程与结果）三、改进优化-PDCA 1、PDCA之涵义2、PDCA简介（戴明管理环）四、PDCA的实施步骤 1、P-界定问题 2、P-原因分析 3、P-确认要因 4、P-制定对策 5、D-实施计划 6、C-检查结果 7、A-总结经验 8、A-遗留问题五、PDCA实操运用

胡建华：卓越领导力

课程概要

适用对象

课程介绍

胡建华老师的其他课程

相关课程

添加企业微信