让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景
所有有效结果的获得，都有赖于有效的执行。企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。然而执行力的提升需要一个严谨而又系统的过程。它包含了对目标制定、分解与落实的慎重考虑，也包含了对责任的认知、绑定与实现的有效运用，更需要对结果的跟进、纠偏与激励。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对及执行人员及所在的部门进行协调与沟通，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。
在执行问题上，许多管理者不了解自己下属能力，也没有很好地评估。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，作为管理者需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，管理者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。影响执行到位的最重要因素是执行者的执行意识，而影响执行意识的最重要因素是企业的执行环境也就是中高层干部的管理手段，因此本培训提出“一贯严格考核”等系列管理措施，旨在打造“无所不能，坚决执行并且执行到位”的执行者。
课程目标
帮助管理者，掌握通过有效管理实现所期望结果的技能4C。
1、CLARITY（澄清），任务清晰明确。确保对指令、目标、任务责任和表现标准双方没有异议
2、COMPETENCE（胜任），承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人
3、COMMITMENT（承诺），承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责
4、CONTROL（控制），衡量表现、纠正偏差，确保目标实现
课程收益
1、工作坊教学：通过国内、外经典案例分析，学习目标如何落地执行，如何达成部门及个人目标。
2、高参与互动性：围绕内容，与学员展开深度演练与互动交流，提升企业长期生存发展的价值。
3、项目产出价值：为组织目标解码执行管理的专业思维、工具与路径，帮助学员掌握知识并应用于实践。
4、提升学员工作能力———在习中做、在做中学、在学中悟、在悟中行
5、确定部门个人目标———围绕组织及部门目标达成，确定个人目标，构建企业管理系统整体运作
课程大纲
讲授内容：
一、分析管理没有达到预期结果的原因
1、目标：下属不知道干什么
2、技能：干起来不顺畅
3、意愿：下属不愿意执行
4、控制：没有执行过程的有效管控
二、探讨解决因管理不到位而影响结果的出路
案例分析
任务相同，为什么结果不同
哪些问题是因为管理不到位造成的
通过4C加强管理技能，确保管理达到预期结果
学习4C的含义
研讨：现实中4C哪个环节出了问题
三、通过有效管理实现执行结果的4C管控
1、CLARITY（澄清）任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议
2、COMPETENCE（胜任）承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人
3、COMMITMENT（承诺）承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责
4、CONTROL（控制）衡量表现、纠正偏差，确保目标实现
第一部分：澄清要求（统一工作目标，计划合理，指令清晰）
第一节：目标管理
一、目标管理在认识上的误区及经典观点
1、目标是年初用来应付上级的?
2、只定目标不管执行?
3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?
4、德鲁克关于目标管理的两个经典观点：
（1）如果目标是错的是否需要执行？
企业决策人制定目标，其他所有人的工作与职责就是实现目标！
（2）是先有工作还是先有目标？
如果一个工作领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 ！
二、目标管理在组织的运营全景图
1、目标制定从组织级-部门级-岗位级
2、措施制定从组织级-部门级-岗位级
（从全局上了解目标管理，为什么会有工作目标，目标是怎么
来的，目标从上至下，部门及个人如何承接目标及目标达成）
三、保证目标切实达成的工具方法论：组织目标与达成路径图、卡、表设计
1、平衡记分卡
2、目标路径图
3、关键措施表
第二节：计划制定
1、计划的来源-目标
2、计划措施的来源-关键措施表
3、制定实施计划表-甘特图法
第三节：指令清晰，命令有效
一、工作分配：谁来做
1、区分4种不同的下属
（1）忠诚者
（2）技术专家型
（3）平庸型
（4）影响者型
2、工作分配三条件：
（1）部属具备的条件
（2）工作所需的条件
（3）组织其他条件
二、命令的下达
1、命令下达两个结果：
（1）全力应付-被动、屈服于权力
（2）全力以赴-发自内心愿意去做
2、命令的正确下达：
（1）正确的理解
（2）唤起执行的意愿
3、不同背景下的命令下达方式
第二部分：确保、提升胜任能力
第一节：评估胜任力
一、下属胜任力三要素：
专业知识
工作技能
执行意愿
二、人才盘点
1、人才发展评估九宫图
2、不同的工作胜任力
3、智力（天赋）结构
第二节：提升胜任力
一、下属培养与辅导的误区
误区一：没有时间
误区二：自己做比较快
误区三：教会徒弟饿死师父
误区四：死活都教不会
误区五：都是培训部门的事
二、为何培育部属、提高胜任力
1、主管的职责是教员工成为钓鱼高手
2、找人才不如留人才，留人才不如造人才
3、在人身上投资总能得到最高的回报
4、造就人才可以使其分担自己的重任
5、成功领导的意义，充分利用下属资源
三、如何育人
1、主管“忙”点循环圈
2、培育的四步曲
四、下属职场能力提升路径
1、横一型或称“水平型”能力结构
2、坚1型或称“垂直型”能力结构
3、综合型或称“T”型能力结构
4、领导型或称“人”型能力结构
五、如何持续提升下属能力
1、做下属的师者，师带徒
2、建议学习提升的方向
3、帮助下属制定学习提升计划
4、要求下属用零碎时间学习
5、定期检查下属的学习与提升成果
第三节：下属的晋升
1、盘点部门人才能力定位结构图
2、晋升五级双通道图
第三部分：团队任务推进与目标执行（以结果为导向）
一、执行的标准化流程与复盘技术（实操工具）
1、事前：1）结果定义清晰(沟通)
2）锁定一对一责任
3）写出行动措施并且作出承诺
2、事中：4）监督和检查
5）改进优化
3、事后：6）及时奖惩
7）及时复盘
8）关键工作标准化（工具：工作九段位）
练习与输出：
考察执行力
使用课程复盘工具，对过去的某项关键工作复盘
案例模版图：下表
二、定义什么是结果
1、有时间-凡是结果，必有完成的明确时限
2、有价值-凡是结果，必有内、外客户价值
3、有措施-凡是结果，必有执行计划与措施
4、可考核-凡是结果，必有量化考核的指标
三、以结果为导向
1、关注结果达成
2、激发自己的意愿与潜力
3、对组织承诺（震撼视频：承诺与兑现承诺）（实用工具）
第四部分：控制过程与改进优化
一、控制的概念：
二、控制的实用工具
1、计划执行-计划实用工具甘特图法（实用工具）
2、工作监控-进度、品质监控：
1）报告（口头、书面）
2）工作会议（检查、检讨、总结）
3）资讯网络（E-mail、微信群、QQ群）
3、工作检查
1）偏差必纠正（方向要准）
2）事实与数据（记录要真）
3）对事不对人（角度要对）
4）反馈要快速（过程与结果）
三、改进优化-PDCA
1、PDCA之涵义
2、PDCA简介（戴明管理环）
四、PDCA的实施步骤
1、P-界定问题
2、P-原因分析
3、P-确认要因
4、P-制定对策
5、D-实施计划
6、C-检查结果
7、A-总结经验
8、A-遗留问题
五、PDCA实操运用
胡建华