胡建华：钢铁中层----4R 执行模式

课程背景：

企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。
一个常规的计划最后结果却不尽如人意，往往是团队执行力不足造成的。
一个好的决策一而再再而三地付之东流，往往是因为团队执行不强造成的。
企业刚刚走上一个台阶，贯彻却出现了问题，往往意味着团队执行开始流失。
高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？往往意味着团队执行出现危机。
团队执行力提升的核心是提升中层的执行力，打造钢铁中层，是这个课程的意义所在。

课程收益：

● 培养系统思考习惯，学会主动担责，掌握解决执行问题的系统方法。
● 准确定义目标与关键结果，确保执行不偏差。
● 学会如何区分与锁定责任，确保责任落实到位。
● 学会跟踪和检查，确保过程落地，结果有利。
● 学会如何做好即时激励，确保每个系统循环都有所进步。
● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中高层管理层

课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，案例分析，现场演练，实践讨论角色扮演等。

课程结构：

课程大纲

第一讲：结果（我们究竟要什么）

导入：

1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2）因为有目标，所以谈结果
分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）

一、结果要“有时间”
——没有时间感的人，就是混日子的人

二、结果要“有价值”
——鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？

三、结果要“可考核”
——具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照

四、结果要“相关联”
——完成任务不等于实现团队的战略目标

五、结果要“可复制”
——不可复制的结果等于在赌人品和运气

要点：严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
注意：养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
管理工具：计划多杈树
计划多杈树训练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来

第二讲：责任（谁来对事情负责）

一、目标的分解，就是责任的分解

管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

二、责任明确落实到具体人头

三、目标与责任人一一对应

1. 对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
2. 对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
3. 对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜

四、管理者的定位

做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
五、管理者的代价
为下属的错误买单（连坐）

第三讲：检查（怎么确保不偏差）

1. 检查到位，结果都对
2. 两讲三做质询会体系的建立
——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩
3. 质询会体系的操作流程
4. 周计划/周报中的常见问题
——不可考核，没承诺，没重点，没分解
5. 质询的价值与意义
6. 质询会体系的建立与操作流程
管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
管理工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）
1）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
——接到任务指令后，明确做出承诺
2）C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
——随时沟通，实时监督，过程监督
3）Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
——任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
4）A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
——奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
总结：YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用
管理工具：质询会

第四讲：激励（如何让人愿意干）

一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题

二、激励的艺术（带队伍就是带人心）

三、如何做即时激励

1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理
3. 激励与团队文化建设的关系
4. 团队文化建设的原因与方法
管理工具：激励的方法
管理工具：激励手册的制作