吴正伟：矿业流程数字化精细管控模式实现降本增效

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 24542

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适用对象

从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程介绍

课程背景：

1. 随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。

2. VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。

3. 缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。

当前企业面临：

1. 针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明
2. 面对市场的对策用库存积压和过多库存
3.生产周期过长, 无法满足客户的交货
4. 高制造成本和低生产效率
5.缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费;

VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力

课程特色：

精益工具和技术的应用在制造和非制造领域都收到巨大的成效，通过培训学员可以理解精益思想，掌握精益技术并受益于其有效的的实战应用。

◆本课程注重互动和动手能力，探讨浪费和非附加值活动的概念，涵盖了许多被实践验证行之有效的精益工具。

◆通过参加本课程的培训，学员既可以向课程其他学员提供其自身的经验和专业知识，同时也可以分享培训讲师及其他学员在精益工具方面的工作经验和专业知识，从而获得良好的培训效果

课程收益：

1、学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向
2、学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率
3、掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果
4、学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用
5、学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本

课程时间：2天，6小时/天
课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练
课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员及生产管理人员

课程大纲

VSM在不同行业的应用

案例1：汽车制造企业
案例2：电子制造企业
案例3：医院服务机构

第一讲：问题解决的思考？

1、所谓的问题是什么？
——现状与标准、目标、将来对比

2、问题解决的Point Of View
——革新观点与改善观点

3、问题解决的2 Approach
——从过去里学习：分析式思考
——与从未来学习：综合性思考

4、BT思考/DC思考
——DC思考：直接思考
——BC思考：突破性思考

5、BT思考的7原则

原则1：唯一差异的原则
原则2：目的开展的原则
原则3：追求未来所希望样子的原则
原则4：System思考的原则
原则5：目的性情报收集的原则
原则6：参与企划及言论的原则
原则7：持续变革的原则

6、BT思考的创造性
——对比现状问题处理的曲线图

7、思考的Pattern
Pattern1: 拘束思考
Pattern2: 发散思考
Pattern3: 展开·统合思考

第二讲：什么是价值流VSM

价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等

价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务

一、价值流产生历史背景

1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT

2.丰田生产方式核心理念：五大原则
——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美

3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费

二、“价值”创造的整个流程

第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购
第二步：从原材料到制造，从制作到总装
第三步：从总装到仓库，从仓库到分销
第四步：从分销到客户

——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；
价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化

二、价值流图的水平层次
1.工程内水平
2.车间内水平
3.单一工厂水平
4.集团级水平

讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？

三、价值流图分析在精益生产中的作用

1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向
2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向
3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果
4.VSM属于流程精益化工具
举例：工厂价值流图析举例
举例：医院价值流图析举例

第三讲：精益价值流，消除浪费

浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；
——浪费使企业走向衰亡

一、常见的三大板块的浪费

1.生产计划浪费
2.制造中浪费
3.物流中浪费

视频案例：精益生产中八大浪费
练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明

二、精益生产中八大浪费

1.制作过多浪费
2.加工浪费
3.等待浪费
4.库存浪费
5.不良浪费
6.搬运浪费
7.动作浪费
8.管理浪费

三、浪费产生与固化的过程
——习惯养成形成习惯

四、八大浪费的主要原因

1.以生产为中心的思想固化
2.考虑供应系统，未从整体出发
3.技能和浪费意识不足
4.不明管理的价值

五、发现并消除浪费的思考方法

1.制定能遵守的标准
2.问题可视化管理
3.循坏改善理念
4.正确分辨现场浪费
现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费

第四讲：现状价值流图的制作四个步骤

第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品

1. 建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员
2. 选定产品族(工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法）
3. 从价值上进行ABC分类，选择具有代表趋势的产品

第二步：三现主义，现场收集数据，

1.三现主义：现场现象现物
2.去现场收集工艺流程，制作数据框
3.收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据

第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图

1.制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流
2.确认客户需求数据及供应商能力数据
3.内部工序能力及库存量确认

第四步：计算价值增值比

1.增加时间轴数据
2.计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）
3.计算增值比（作为现状指标数据）
——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100%
——增值时间与生产节拍的关系
练习题：生产节拍的计算练习

第五讲：价值流未来状态图规划
——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划

第一节未来价值的指导方针

1.流动生产、缩短周期
2.7个零目标：
3.消除浪费

第二节未来状态图规划七大准则

准则一：按照节拍时间的原则
1）节拍TT：满足客户的时间
2）生产节拍：生产单个产品需要的时间

准则二：超市模式，减少成品库存
1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计
2）库存生产模式：安全库存等模式

准则三：连续流（尽可能一个流方式）

准则四：无法流下去时 – 拉动方式

准则五：计划一个点–定拍工序
——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行

准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活
——混合生产模式，满足条件是SMED越小

准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作）
——单位制造时间越短越灵活

第三节：VSM未来图推进常用工具

工具一： ECRS准则（消除、合并、重排、简化）
工具二：IE 7大手法——流程程序法
工具三：SMED /QCO 换型时间
工具四：TPM 全员参与的生产管理
工具五：6S
工具六：系统布局规划

第六讲：未来价值流改善与实施

第一节：目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍倍增）
1.团队成立
——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等

2.当前状态价值流程图
——现状生产周期时间、增值时间，增值比

3.梳理改善机会
——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会
——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点

4.改善机会及潜在解决方案
——方案优先紧急程度评估
——方案难易度 –影响性分析
工具：难易度 –影响性分析表
——梳理最终需要改善方案

5.将来状态价值流图
——将来的生产周期、增值时间、增值比

6.未来推进计划
——未来12个月改善计划
工具：复杂问题课题化改善方法
——项目改善计划跟踪表：

7. VSM持续向后计划（根据产品族来定）
——方法：覆盖产品占比，时间期限
实践练习：如何推进 VSM现状图
实践练习：如何推进VSM理想状态图

第七讲：问题结构化分析与解决

1、问题的传统处理方式
方式一：忽视问题，认为是正常的或不可解决的
方式二：人们不会花时间来研究它，开始解决问题，然后将其置之不理
方式三：人们只处理表面问题，而不是根本原因，合适的人没有参与问题的解决
方式四：指责别人，使他们担心，没有合理的数据收集，只用经验处理问题

2、问题的精益解决：暴露问题快速解决的氛围
——提前暴露问题、管理调配资源、精益方法和工具的使用

3、问题结构化分析与解决的4步法
第1步：问题陈述
第2步：找出问题发生根本原因
第3步：实施解决问题的方案
第4步：问题解决的验证

4、问题结构化分析与解决--选择问题
——问题来源：VOC、VOB、VOP

5、问题结构化分析与解决--设定目标
——满足SMART原则：具体的、可测量的、可达成的、有相关性的、有时间限制

6、问题结构化分析与解决—工具箱
——工具1：品质7大工具（柏拉图|直方图|控制图|散布图|因果图|查检表|分层法）
——工具2：IE7大手法（流程分析法、人机法、动改发等）

7、问题结构化分析与解决—改进方案获取

8、问题结构化分析与解决—标准化
——确定新的工作标准
——找一种办法能使流程控制长期有效
——培训员工新的标准（通知或培训）

第八讲：课后作业

1.测试:
2.课后作业

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• 吴正伟：精益生产管理含智能制造: 课程背景：我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79.2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。课程收益：优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验课程大纲第一讲：认识精益生产——精益生产的定义一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）二、精益生产的“五大原则”原则一：价值原则二：价值流(信息流+实物流+资金流）原则三：流动原则四：需求拉动原则五：完美三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）树立降本理念：利润=收入-成本1.从能控制的开始2.成本变革的自我变化3.精益生产的运营机制4.精益生产的前期规划四、精益生产需达到四大指标指标一：制造成本指标二：制造人员效率指标三：不良率减少指标四：设备效率第二讲：识别浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1.生产计划浪费2.制造中浪费3.物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1.制作过多浪费2.加工浪费3.等待浪费4.库存浪费5.不良浪费6.搬运浪费7.动作浪费8.管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1.以生产为中心的思想固化2.考虑供应系统，未从整体出发3.技能和浪费意识不足4.不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1.制定能遵守的标准2.问题可视化管理3.循坏改善理念4.正确分辨现场浪费第三讲：精益生产的实战管理手法——工厂变革到经营变革一、6S“一周一标杆”样板区打造1.标杆建立——6S标准现场2.可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化3.岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准4.6S活动竞赛——各区域定期评价PK二、改善提案活动1.提案的活动目标：企业创新改善文化2.提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题3.改善提案的申报流程三、VSM价值流管理VSM在不同行业的应用案例1：汽车制造企业案例2：电子制造企业案例3：医院服务机构模块一：问题解决的思考？1、所谓的问题是什么？ ——现状与标准、目标、将来对比2、问题解决的Point Of View ——革新观点与改善观点3、问题解决的2 Approach ——从过去里学习：分析式思考 ——与从未来学习：综合性思考4、BT思考/DC思考 ——DC思考：直接思考 ——BC思考：突破性思考5、BT思考的7原则原则1：唯一差异的原则原则2：目的开展的原则原则3：追求未来所希望样子的原则原则4：System思考的原则原则5：目的性情报收集的原则原则6：参与企划及言论的原则原则7：持续变革的原则6、BT思考的创造性 ——对比现状问题处理的曲线图7、思考的Pattern Pattern1: 拘束思考 Pattern2: 发散思考 Pattern3: 展开·统合思考模块二：什么是价值流VSM价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务一、价值流产生历史背景1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT2.丰田生产方式核心理念：五大原则——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费二、“价值”创造的整个流程第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购第二步：从原材料到制造，从制作到总装第三步：从总装到仓库，从仓库到分销第四步：从分销到客户——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化二、价值流图的水平层次1.工程内水平2.车间内水平3.单一工厂水平4.集团级水平讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？三、价值流图分析在精益生产中的作用1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果4.VSM属于流程精益化工具举例：工厂价值流图析举例举例：医院价值流图析举例四、标准作业效率改善1.一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）案例：一个流改善2.线平衡改善工具：生产线平衡效率表案例：工序重编事例人机分析：人机配合分析3.快速换型（SMED）改善1）SMED的好处：消除多批少量的影响2）快速换型的8步法五、设备管理1.设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护案例：AM部分成果输出2.设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）案例：计划保全PM部分成果输出3.备品备件管理4.设备综合效率（OEE）管理案例：OEE运营表格六、质量自工序完结（不制造不良）案例：一个自工序完结度的故事1.何谓自工序完结——不制造不良讨论：为什么要推进自工序完结？2.自工序完结的思考方法1）自工序完结（不制造不良）2）各车间完结3）工厂完结3.自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业4.构成要素案例：良品条件案例：某企业的改善5.完结度与结果指标的关系七、课题改善活动1.课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理2.课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价3.课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案4.课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书5.课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）6.课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价案例：降低4#线NECK再生不良率第四讲工业4.0时代的智能制造1. 工业4.0时代的智能制造定义2.本质是基于信息物理系统实现智能工厂3.信息物理系统4.服务互联网5.3C与6C、CPS6.智能工厂及三层架构7.智能产品等智能工厂布局8.工业云概念9.信息技术与能源等社会问题第五讲未来制造业1.工业软件定义制造业2.大数据驱动制造业向服务业转型3.制造业大数据4.网络信息安全5.制造业将会成为信息产业一部分第六讲案例：智能制造工厂 1.国家智能制造标准体系建设指南（2021版）2.智能工厂价值链愿景3.智能工厂愿景与目标（价值最大化）1）智能工厂愿景与目标（示例） 2）智造现场运营应用架构3）价值最大智能物流架构 4）价值最大智能生产制造架构 5）制造现状评估-智能制造等级基准(二级规范级）6）智能制造评价维度及等级基准7）智能制造评估汇总表8）智能制造二级能力评估汇总表9）智能制造三级能力评估汇总表10）流程型制造企业主要评估域及权重11）离散型制造企业主要评估域及权重12）OOO公司智能制造等级评估13）制造现状评估-智能制造等级基准4.智能工厂制造实现Roadmap1）Phase One-精益标准及数字化2）智造现场运营应用架构3)Phase Two- 自动化及物联4)Phase Three-智能化5. 现状及向后阶段性开展方向6. 案例：智能柔性自动产线 1）智能化管控柔性自动线框架2）通过IOT系统实现数据采集及工程控制3）预警与介入4）设备参数配方&MIOT系统远程配置5）柔性自动化产线6）设备共用模组化7）MES IOT系统对产线的控制规划区分8）柔性自动智能线体财务受益第七讲：精益人才培养一、精益人才育成1.课程体系设置与现场督导干部培养2.内部讲师培养与认证流程3.内训师资格评价标准4.课题改善专家培养5.精益人才育成体系二、五星班组自主管理活动案例：五星班组推进背景和应对方案——精益基础=现场管理=班组管理1.五星班组建设三个层次收益收益一：员工收益（成就、归属、价值）收益二：班组长收益（减压减赋减繁）收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）工具：五星班组建设创标建模2.中层干部在五星班组建设中的角色工具：五星班组模型3.五星班组文化方向案例：五星班组阶段性结构4.班组活动三级诊断一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）第八讲：精益生产体系规划一、精益生产体系建设路径——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链二、革新的用语理解——改善与改恶：点与系统的关系——革新：“去旧换新”案例：革新年战略及LOGO课程收尾：回顾+答疑解惑

• 吴正伟：精益生产管理: 课程背景：我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79. 2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。课程收益：优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验课程大纲第一讲：认识精益生产——精益生产的定义一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）二、精益生产的“五大原则”原则一：价值原则二：价值流原则三：流动原则四：需求拉动原则五：完美三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）树立降本理念：利润=收入-成本1. 从能控制的开始2. 成本变革的自我变化3. 精益生产的运营机制4. 精益生产的前期规划四、精益生产需达到四大指标指标一：制造成本指标二：制造人员效率指标三：不良率减少指标四：设备效率第二讲：识别浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1. 生产计划浪费2. 制造中浪费3. 物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1. 制作过多浪费2. 加工浪费3. 等待浪费4. 库存浪费5. 不良浪费6. 搬运浪费7. 动作浪费8. 管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1. 以生产为中心的思想固化2. 考虑供应系统，未从整体出发3. 技能和浪费意识不足4. 不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1. 制定能遵守的标准2. 问题可视化管理3. 循坏改善理念4. 正确分辨现场浪费第三讲：精益生产的实战管理手法——工厂变革到经营变革一、6S“一周一标杆”样板区打造1. 标杆建立——6S标准现场2. 可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化3. 岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK二、改善提案活动1. 提案的活动目标：企业创新改善文化2. 提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题3. 改善提案的申报流程三、VSM价值流管理案例：泵-变速齿轮，生产价值流1. 价值流增值与非增值价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重价值流分析：典型价值流改善收益2. 价值流推广的成功要素1）领导力工程2）梯队性人才培养3）过程管理机制健全工具：价值流未来图简述3. 价值流设定改进目标4. 价值流实施计划1）准确表达价值流的改善步骤2）改进的重点事项3）实施价值流改善的节点|详细的推进计划（年度、月别）4）要有定量化的指标|改善担当者和考核者四、标准作业效率改善1. 一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）案例：一个流改善2. 线平衡改善工具：生产线平衡效率表案例：工序重编事例人机分析：人机配合分析3. 快速换型（SMED）改善1）SMED的好处：消除多批少量的影响2）快速换型的8步法五、设备管理1. 设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护案例：AM部分成果输出2. 设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）案例：计划保全PM部分成果输出3. 备品备件管理4. 设备综合效率（OEE）管理案例：OEE运营表格六、质量自工序完结（不制造不良）案例：一个自工序完结度的故事1. 何谓自工序完结——不制造不良讨论：为什么要推进自工序完结？2. 自工序完结的思考方法1）自工序完结（不制造不良）2）各车间完结3）工厂完结3. 自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业4. 构成要素案例：良品条件案例：某企业的改善5. 完结度与结果指标的关系七、课题改善活动1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书5. 课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价案例：降低4#线NECK再生不良率第四讲：精益人才培养一、精益人才育成1. 课程体系设置与现场督导干部培养2. 内部讲师培养与认证流程3. 内训师资格评价标准4. 课题改善专家培养5. 精益人才育成体系二、五星班组自主管理活动案例：五星班组推进背景和应对方案——精益基础=现场管理=班组管理1. 五星班组建设三个层次收益收益一：员工收益（成就、归属、价值）收益二：班组长收益（减压减赋减繁）收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）工具：五星班组建设创标建模2. 中层干部在五星班组建设中的角色工具：五星班组模型3. 五星班组文化方向案例：五星班组阶段性结构4. 班组活动三级诊断一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）第五讲：精益生产体系规划一、精益生产体系建设路径——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链二、革新的用语理解——改善与改恶：点与系统的关系——革新：“去旧换新”案例：革新年战略及LOGO课程收尾：回顾+答疑解惑

• 吴正伟：精益6S &安全预防KYT &提案改善 &人员管理: 课程背景：培训内容围绕精益现场6S管理，精益现场安全管理，提案改善管理，精益现场人的管理来进行；6S课程是一种现场基石管理方法，通过规范现场、提高效率、减少浪费和确保安全，来提升企业的生产管理水平。安全预防KYT是一种现场人员实际操作对安全进行预防的一种方法，通过世界级公司不断演练和执行，对安全事故减少起到很大的效果；提案改善管理对公司的全员参与改善的意识和氛围起到重要作用；为了提升人员技能和确保行为准则，人员管理是每家公司重点管理的对象，通过对人员进行标准化管理以及有效沟通等，实现组织积极向上地保质保量完成公司给与的目标。课程收益：1、提升工作效率：通过整理和整顿，工作场所变得整洁有序，员工能够快速找到所需的物品，减少了寻找和等待的时间，从而提高了工作效率。2、改善工作环境：清扫和清洁的工作使得工作场所保持干净卫生，为员工创造了一个舒适的工作环境，提高了员工的工作满意度和归属感。3、提高产品质量：通过6S管理，员工能够形成强烈的品质意识，按照规定的标准和流程进行生产，及时发现并处理质量隐患，从而提高了产品的质量和竞争力。4、减少浪费和降低成本：6S管理能够减少库存量，降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，从而降低了生产成本，提高了企业的经济效益。5、培养员工素养：通过6S管理的学习和实践，员工能够养成良好的工作习惯和职业道德，提高了员工的素养和综合素质，为企业培养了一批有道德修养的公司人。6、提升企业形象和声誉：整洁有序的工作环境、优质的产品和服务，都会让企业的形象和声誉得到提升，吸引更多的客户和合作伙伴，为企业的发展创造更多的机会。7、促进团队协作和企业文化建设：6S管理需要全员参与和共同努力，通过团队协作和持续改进，形成了积极向上的企业文化，增强了企业的凝聚力和向心力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管，企业部门部长、经理，设备、生产、安全、仓库、质量、技术、工程等部门管理人员课程特色：1.注重实用性与可操作性：课程中不仅包含理论知识，更有大量的实际操作步骤和方法，通过案例分析、现场示范等方式，让学员能够直接上手操作，快速应用到实际工作中。2.强调持续改善与创新：6S管理不仅仅是一种管理方法，更是一种持续改善的文化。课程鼓励学员在实践中不断创新，持续改进，使6S管理成为推动企业持续发展的强大动力。3.培养团队合作精神：6S管理需要全员参与，共同维护。课程通过团队建设、协作训练等方式，培养学员的团队合作精神，使6S管理成为企业全员共同的行为准则。4.结合企业实际情况：6S课程注重与企业的实际情况相结合，根据企业的行业特点、生产环境、员工素质等因素，量身定制适合企业的6S管理方案，确保课程的实用性和有效性。课程大纲课题一：精益6S管理导入讨论：1.什么是6S？推行6S什么最困难？2.脏、乱、差的企业说明了什么？3.管理者做不好6S最常见的借口？4.为什么要推行6S？目标是什么？5.人性心理的劣根性？6.6S做得最好的组织是？第一讲：传统6S一 6S的等级和目标——一流、二流、三流企业1.反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩2.过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制3.系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进4.卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全二 6S的作用和效益作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯效益：管理更加合理化三对6S认识的误区（中日企业区别）1.一场运动与管理的基础差异2.卫生问题与现场管理的基石区别3.一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别第二讲：精益6S的导入与实施精益6S：利用6S方法对不合理|不均衡|不节省问题进行精细化改善一精益6S创造改善环境（发现问题-分析问题-改善问题氛围）——精益6S与精益的关系：精益是理念，精益6S是工具1.对事务进行精益化改善2.实现事务管理精益化二精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心）1.1S整理能消除搬运浪费2.2S整顿能消除动作多余浪费3.3S清扫能消除制造不良的浪费案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？第三讲：6S实施的步骤和方法一整理：JIT场地合理化1.物品放置的JIT技巧工具：物品“要”与“不要”标准表2.设定非必要物品处理清单3.免责区设定（资源共享）4.人与物结合的三种状态（定置管理）案例：工厂定置化管理实施5.JIT对生产布局的要求工具：空间整理布局工具：红牌作战工具：定点摄影案例：某家公司利用了定点摄影暴露现场问题，员工置之不理？二整顿实施的目视管理（流程的合理化）1.整顿的三大要素要素一：放置场所要素二：存放方法要素三：物品标识2.整顿的推进步骤第一步：把握现状第二步：物品分类第三步：定置管理第四步：实施改善——整顿：流程的合理化工具：合理化工作改善分解表——通过ECRSI优化生产流程剔除浪费——整顿：可视化管理技巧案例：通过目视管理了解生产运行状况案例：机器设备目视化管理3.区域线划定标准的颜色4.目视管理改善计划书三清扫实施的点检异常（清扫=点检中发现异常）1.清扫推进的步骤第一步：准备工作-从我做起第二步：清扫与点检-处理问题第三步：查找脏污改善-责任区域-制定标准——从事后型3S到预防型3S——清扫要彻底的消除污染源2.消除污染源思考方法（根因消除改善）讨论：污染源再哪？讨论：污染为什么会发生5WHY？四清洁实施的排除污染（彻底排除污染源）1.清洁的推进步骤第一步：持续2S（制定检查基准）第二步：全员培训第三步：检查评价竞赛（持续改善）工具：检查表的设计与使用2.6S评分各项加权系数确定方法案例：6S曝光台图片案例：某企业6S活动奖惩机制五安全实施的预知训练工具：鱼骨头分析、工业安全隐患风险评价表案例：工件取放安全隐患整改前六素养实施的持续培育（四阶段）6S根本目的：提高人员的素质阶段一：无意识无习惯行为阶段二：有意识无习惯行为阶段三：有意识有习惯行为阶段四：无意识习惯行为案例：从“早上好”开始习惯培育起案例：员工素养从日常生活习惯培育起案例：某企业员工提案改善竞赛第四讲：6S活动的推行技巧一 6S活动推行的6个步骤第一步：6S推行组织的建立第二步：整理、整顿实施第三步：目视管理的导入第四步：考核评比标准的制定第五步：现场维持改善第六步：阶段小结检讨及制度完善二 6S活动推行的四个阶段1. 形式化阶段--表面性工作2. 行事化阶段--日常工作行为3. 习惯化阶段--自觉开展的行为4. 文化阶段----企业文化重要组成部分三 6S推行的职能职责1. 经营者(总经理)的6S职责2. 部门主管(车间主任)的6S职责3. 作业员(工人)的6S职责四推行6S活动必备的态度(上级有关心,下级才有责任心)1. 誓死达成|上屋抽梯2. 领导挂帅|兴师动众3. 吹毛求疵|追求完美五有效维持6S的关键方法方法一：红牌作战方法二：专项改善毅力方法三：闭环管理方法四：全员参与并保持积极性课题二：安全管理(危险预知训练KYT活动)一安全理念“0”灾害1、“0”灾害安全理念三原则1）原则一：全员参与原则2）原则二：预防原则3）原则三：“0”伤害原则二 KYT定义及目的1、KYT定义：——Kiken.Yochi.Training = 危险.预知.训练2、危险预知活的目的1）提升敏感性2）高度集中的注意力三推进步骤1、KYT活动步骤---基础4R法1）1R：把握现状（潜藏着怎样的危险）2）2R：追究本源（这就是危险点）3）3R：确立对策（你会怎么做）4）4R：设立目标（我们这样做）5）确认：Touch and call2、KYT活动报告案例四推进方法1、指呼法——指呼也可称为边指边说、边说边指1）目标：确保作业者在作业要点安全无误地推进作业而采取的措施2）指呼要点：眼耳手口2、指呼唱和：伸出左手，指向对象并清楚大声地说：“~~~~~~好”来进行自我确认——称为指出确认、指喊1）目标：全体组员用手指指着对象，跟着喊标语等进行确认，从而使步调一致，增强整体感，协作感2）指呼唱和要点：伸出左手，指向对象并清楚大声地说：“~~~~~~好”来进行自我确认3、Touch and call1）目标：通过手与身体的接触及指差唱和，进一步增强整体感2）类型：手重叠型、圆环型、接触型3）做法：以组长的“OK！”为信号，组员一起喊“OK”4）何时：早会、晚会等五分组训练1、营造训练氛围——整列·人员确认、打招呼、确认健康2、危险预防4R训练课题三：提案改善管理——潜在损失的认知一提案的定义——意思是指把员工的构思及创意性的研究结果记录在规定用纸上向公司提出1、改善提案定义2、什么员工提案活动3、提案的种类1）一般提案2）重点提案二提案与合理化建议活动的区别——从5个维度来进行区分三提案活动的意义1、员工的广泛参与对经营目标的贡献是很难核算的！2、改善活动的基本思想3、提高员工发现问题和解决问题的能力4）…..四提案活动的目标1、公司提案推进架构2、三大改善：程序、环境、设备改善3、提案指标;填数、参与率实施率等五提案活动的误区误区1：设立提案箱或意见箱，由员工自由提案误区2：按比例发放奖金或重奖提案者误区3：为了公平，由委员会对所有提案进行评级误区4：根据部门业务性质区别对待误区5：那些工作份内的提案不应给予奖励误区6：员工抱怨太多，提案活动没有什么好处六提案活动的范围1、浪费、不合理、不稳定等问题2、生产、质量、成本、交期、安全等3、不属于提案范围的事项七提案活动的方法1、提案人的心态2、妨碍改善的心理3、提高想主意的方法4、提案活动的基本思考方向5、头脑风暴法6、提案的顺序和整理八提案活动的申报流程及评价基准1、改善提案申报流程 2、提案LIST参考样式3、重点提案改善申请书4、改善提案评价基准九改善提案发表1、发表大会程序2、重点提案参考样式十提案活动的工具1、要改善的检查清单（例）2、对4M的检查清单3、对生产合理化三要素的检查清单4、对作业动作的检查清单5、对作业环境的检查清单6、各部门业务改善的检查清单十一重点提案案例——案例分享课题四：人员管理一人员管理1.技能管理2.态度管理3.马斯洛需求管理二人员沟通1.沟通的几个重要概念1)良好沟通的本质在于换位思考;2) 沟通的意义决定于对方的回应;3) 承认差异的存在;4) 沟通是一种意见交换.2.沟通的漏斗1)视频案例：订餐2）沟通漏斗的表现：——你心里想的 100%→别人行动的 20%3.沟通的三个基本环节——表达、倾听、犯反馈1）沟通表达的分类——语言、非语言练习：沟通类型案例研讨：班组交接问题2）倾听的五个层次——①听而不闻；②假装地听；③有选择地听；④专注地听；⑤用心倾听3）四种不同的反馈方式——①鼓励，②询问，③反应，④重述4.沟通中“四换”原则'——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头1)沟通失败的原因2）如何与其他班组沟通？3）与上司沟通的注意事项4）改变下属不良习惯的面谈技巧模版：谈话准备事项课堂练习：分组，改变不良习惯的沟通三标准化管理1.标准化的重要性：交通、国家讨论：什么是标准？2.标准的作用1）能广泛培训；2）能保持现有的方法；3）保证过程和程序稳定；4）简化循环|例行的工作；5）能预防缺陷；6）具备审核或诊断的基础3.三大类工作标准1）工作区标准：组织、职责、区域规划等2）管理标准：员工手册、上班制度等3）作业标准：SOP、作业指导书等作业标准要求：作业指导书案例：某企业的作业标准——作业指导书工作标准：一点课（一点课的要点）案例：一点课——OPL制作—审核—现场培训—收录四标准化手段之一目视化管理讨论：为何要目视管理讨论：什么是目视管理1.目视化管理的方法1）色彩化、图示化2）自动提示化3）标志位置合理化4）声音并用化2.目视化管理的6大应用应用一：交流应用二：生产控制应用三：流程控制应用四：文件控制应用五：绩效管理应用六：色彩管理课程总结与互动答疑

吴正伟：矿业流程数字化精细管控模式实现降本增效

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