李彩玉：战略导向的组织设计与组织驱动

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业高层管理人员

课程背景：

高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管理者越来越年轻化，多样化，精神丰富化。传统管理人与物的管理方式凸显出资源有限，管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是最重要的资源，当下的管理必须重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的mbalib.com/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B">潜在能力显得更重要。

谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。本课程站在组织战略高度，从如何搭建卓越的企业文化来给人才描绘蓝图、加强企业的战略布局，规范企业管理体系、规范企业人组织架构、优化管理流程、优化绩效管理流程及思路、做好目标管理、挖掘绩优员工，设计人性化的激励机制，帮助企业高层管理者做好人才梯队培养的工作、为企业的可持续发展奠定基础。

课程收益：

● 引人入胜绘蓝图，打造基业长青的企业文化；

● 高瞻远瞩定战略，基于战略的组织结构设计；

● 循序渐进抓绩效，目标与绩效管理体系建构；

● 激活赋能定人心，基于愿力的人才激励赋能。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业高层管理人员

课程方式：讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

课程大纲

绘蓝图——打造基业长青的企业文化

案例：海底捞的员工为什么如此敬业；企业文化建设三层核心

第一讲：提升认知——企业文化的建设初心

一、文化让民族传承

案例：从四大文明古国的兴衰说起

二、文化让国家强盛

案例：***：道路自信、理论自信、制度自信、文化自信

三、文化让企业卓越

1. 企业文化是决定企业从优秀到卓越的核心要素

2. 市场竞争的最高层次是文化竞争

3. 资源会枯竭，唯有文化生生不息

收获：认识企业文化的重要性，为落实公司的战略奠定坚实基础

第二讲：落地生根——卓越企业文化体系搭建及落地

一、企业文化传承的四个环节

1. 固化于制  2. 内化于心  3. 外化于形  4. 知行合一

思考：企业文化真是竞争优势的来源吗？

二、企业文化落地的八个步骤

1. 找好路径从虚到实

2. 找好载体从虚到实

3. 找好典型从隐到显

4. 从上到下从点到面

5. 从内到外、从点到面，打造品牌

6. 用好环境，从视觉到知觉

7. 虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合

8. 系统规划和策划，联动提升

三、企业文化正步走——提升员工效能

四、如何利用文化创建竞争优势

1. 描述现有的企业文化

2. 构建新的企业文化体系

3. 制订文化管理计划

4. 执行文化管理计划

5. 对文化进行监控

五、构建有竞争力企业文化的关注点

1. 文化管理团队的组建

2. 关注员的工身心健康

3. 领导必须要身体力行

六、打造六感赋能企业文化

1. 给员工安全感——让员工放心

工具：三种安全感的建立

2. 给员工存在感——给员工重视

案例：师带徒

3. 给员工参与感——提升员工潜力

案例：三国演义关羽温酒斩华雄

4. 给员工归属感——让员工无忧

案例：汉武大帝

5. 给员工成就感——提升员工价值

6. 给员工荣耀感——使员工无悔

案例：打造全员造梦文化

定战略——基于战略目标的组织结构设计

第一讲：管理者成长阶段分析

一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1. 管理者的组织定位

2. 企业发展阶段分析

3. 承上启下的中坚作用

二、组织管理者岗位组织定位

1. 管理职能  2. 职责履行  3. 管理职责

三、组织管理者岗位匹配原理

1. 人岗：能位匹配，同素异构

2. 岗岗：组织结构，适应战略

3. 人人：心理学第一定律

第二讲：组织机构的认知

一、组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

二、组织机构与公司盈利模式之间的关系

1. 组织机构的含义

2. 组织机构与公司业务匹配

3. 组织结构对公司价值创造与客户需求满足的影响

第三讲：组织结构设计

一、组织设计前的分析

1. 一盘二定四析法

2. 组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1. 结构模式变革的原因

2. 组织结构变革的程序

3. 组织设置整合八大原则

4. 组织设置整合五个方法

案例：发现问题——思考问题——解决问题

三、四种组织结构设计

1. 事业部制的组织结构设计

案例：集团的组织结构设计

2. 矩阵式组织结构设计

1）矩阵式组织的优缺点和适用范围分析

2）矩阵式组织职责权限划分

案例：某科技公司某项目组织结构设计

3. 垂直管理的组织结构模式

4. 扁平化组织

四、组织流程：无流程，不扁平

1. 流程化管理——高效基础

2. 扁平化管理——创造基础

3. 扁平化保障——充分授权

4. 组织流程化的六脉神剑

五、组织干预：组织发展干预策略

1. 组织发展的四个阶段

2. 5G代理的干预变化因素

3. 组织干预五大法则

抓业绩——基于战略导向的绩效管理体系构建

第一讲：庖丁解牛——正确理解kpi与OKR

一、KPI与OKR的区别

二、设计KPI与OKR的困惑与反思

三、战略落地的绩效管理八流程

第一步：明确公司战略

第二步：绘制战略地图

第三步：识别战略主题

第四步：明确部门使命

第五步：用平衡记分卡寻找因果关系

第六步：建立因果关系分析表

第七步：落实公司及各部门指标

第八步：指标要素设计

第二讲：胸有成竹——基于战略KPI及OKR设计与落地

导入：什么是目标；目标制定的SMART原则

一、KPI绩效指标设计与落地

1. 指标与目标的区别

2. 如何从岗位职责中提取KPI

3. 常见的KPI指标类型

视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI

练习：现场设计KPI指标

二、OKR设计与落地

1. OKR全流程设计

2. OKR目标设定的6个原则

3. 部门目标与员工目标的制定

案例：用鱼骨图对身体生病进行分析

案例：销售部门OKR目标设定

4. 从0至1的OKR高效落地

练习：OKR个人目标练习

案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR

5. OKR实施的四个关键点

6. OKR会议的六个步骤

第三讲：面面俱到—绩效总结面谈

一、绩效考核面谈的目的

二、绩效考核面谈七项原则

1. 建立并维护彼此的信任

2. 清楚地说明面谈的目的

3. 真诚的鼓励员工多说话

4. 倾听并避免对立与冲突

5. 集中于未来而并非过去

6. 注意需优点与缺点并重

7. 以积极的方式结束面谈

思考：这样的7类人该如何谈

三、绩效面谈的四个阶段

1. 计划阶段

2. 指导阶段

3. 考评阶段

4. 反馈阶段

四、绩效考核面谈全过程

1. 汉堡原理

2. BEST原理

现场演练：运用BEST面谈

定军心——管理者人才激励与赋能

第一讲：管理者的认知与定位

一、管理者的角色认知与变换

1. 管事  2. 理人  3. 带队

二、管理人员的职责范围

1. 目标管理：互联网企业目标管理的特点

2. 绩效管理：互联网企业绩效管理特点

3. 人员管理：员工工作技能提升与积极性提升

4. 团队管理：团队组织工作的本质及技巧

三、管理人员的能力范围

1. 角色管理能力：五种工作角色的关系处理

2. 时间管理能力：平衡效率与价值的技法

3. 沟通能力：基于绩效的沟通模式

4. 领导能力：非权力领导力的认知

四、管理者的五项职业修炼

1. 职业化品德  2. 职业化形象  3. 职业化心态  4. 职业化行为  5. 职业化人格

案例：寻找优秀管理者的典范——欢乐颂

五、管理者的成功之道

第二讲：目标篇——目标管理与落地

案例：日本选手山田本一《马拉松冠军的故事》

一、目标管理的意义是什么

1. 个人成长的需要

2. 企业发展的需要

二、目标管理三大基本原则

1. SMATR原则

2. 方向统一原则

3. 进度统一原则

三、目标与计划管理的特征

案例：猴子管理

四、目标的梳理及工具——思维导图

1. 思维导图的原理

2. 思维导图的绘制

实操：给团队制定一个可落地的目标

五、目标设定到落地五步曲

1. 列出目标清单

2. 设定时间框架

3. 写下行动计划

4. 定期调整目标

5. 记录达成情况

6. 达成目标奖励

第三讲：赋能篇——管理者人才激励与赋能技术

一、管理者如何才能体现自身价值

1. 给出目标方向——绩效为王

2. 理解人生真谛——关注团队

3. 迈向美好未来——带队育人

二、管理者提升员工绩效的技巧

1. 统一目标

2. 成就梦想

3. 发现短板

4. 提升能力

5. 实现承诺

6. 改进管理

案例：火神山医院为何能在10天内完工，工人冒死赶工，分文不取？

三、如何运用心理学来激励95后

1. 五大心理学激励理论

2. 精神科学VS自然科学

1）情感激励——精神科学

视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人

2）荣誉激励——精神科学

案例：淘宝的双11现场

3）物质激励——自然科学

实验：1美元

结论：小利益+大情感=1美元

四、管理者八大激励策略

课程小结及答疑