李彩玉：新时代非人力资源管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2390

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行业不限

适用对象

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

今天大多数企业均面临招着人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。

要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。直线经理人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程收益：

◆ 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼；

◆ 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；

◆ 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效；

◆ 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道；

◆ 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能；

◆ 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平；

◆ 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

课程方式：讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程大纲

导论：人力资源的六大特性

第一讲：定位篇-直线经理的角色认知与定位

一、何为新时代人力资源管理

1. 新形势下人力资源到底该做什么？

2. 人力资源管理的新趋势与新挑战

二、新形势下人力资源管理的六大痛点

1. 战略目标落地难

2. 管理过程监控苦

3. 人资管理基础薄

4. 绩效管理效果弱

5. 能力评价信度低

6. 人才培养效果差

讨论：基于以上痛点，直线经理参与人力资源管理到底有什么好处？

三、直线经理懂得人力资源管理的四更优势

1. 更懂管理，管事理人

2. 更懂人性，知人善用

3. 更有优势，永不失业

4. 更有绩效，职场辉煌

b156976309bee146ab2ab64fbd71359 四、直线经理的角色认知与变换

1. 管事 2. 理人 3. 带队

五、直线经理的人力资源职责

视频解析：康熙如何搞定姚启胜

六、直线经理的成功之道

第二讲：选人篇-直线经理的人才甄选与识别技术

一、直线经理在人才选择中作用与位置

1. 人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配

2. 人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准

案例：人才三标准分析

c246929b2b8f0774ee1233e40bb6a9f 二、直线经理在人才选择前的准备工作

1. 掌握人才甄选考察的六维度

2. 掌握6类经典面试问题

试题集：500强企业面试题目分享

三、直线经理在人才选择中应掌握的判断标准

测试：面试职业倾向测评

四、直线经理在人才选择中应掌握的方法

1. 情景模拟法 2. 结构化面试 3. 心理测验法 4. 无领导小组

演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者

第三讲：育人篇-直线经理人才使用和激活技术

一、直线经理如何才能体现自身价值

1. 给出目标方向——绩效为王

2. 理解人生真谛——关注团队

2b45dcf4eec0c7e2fb46abfbe1aa95b 3. 迈向美好未来——带队育人

二、直线经理提升员工绩效的技巧

三、直线经理快速培育与辅导下属

1. 培育辅导的ASKH模型

2. 在岗技能辅导的五步法

a935605dbba69200ab48a00a70c003c 四、直线经理必备的培训与辅导完美应用

管理模式探讨

1. 培育与辅导的应用一：如何提升下属能力

案例：阿里巴巴的接班人机制

2. 培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿

案例：阿里的文化

3. 培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部

案例：某上市集团校园招聘人才管理

第四讲：绩效篇-直线经理如何提升组织及员工绩效

一、绩效指标设计标准与落地

1. 指标与目标的区别

思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？

2. 绩效指标设计的主要方法及要领

3. kpi体系设计思路与原则

4. 常见的KPI指标类型

案例：不同类型的KPI提取

5. KPI指标体系设计的5个步骤

工具：各层级KPI指标提取方法

1）如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2）如何设计部门级KPI?

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3）如何设计职位级KPI?

课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）

二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1. KPI类指标设计

案例：如何提取关羽的KPI

2. 工作目标的三类指标

三、设计绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1. KPI定义与计算方式（案例分享）

2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3. 如何设计KPI的权重与配分？

4. 关于配分的几点经验分享

5. 关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第五讲：辅导篇-直线经理的绩效辅导技巧

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的推进的不同阶段

二、PBC承诺书签定与跟踪

1. 什么是PBC？

2. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

3. PBC绩效管理指标体系及主要内容

4. PBC绩效管理全流程

5. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

6. PBC的撰写方法及要求

案例分享：华为公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1. 目标第一：明确目标形成共识

2. 计划第二：明确资源分清轻重

3. 监督第三：监测行为掌握进度

4. 指导第四：指导解惑精神支持

5. 评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

第六讲：激励篇-直线经理人才激励和留用方法

一、帮助员工做好职业生涯规划

案例：习大大五四青年节讲话

二、正确用人的四个三定律

1. 三看 2. 三配 3. 三艺 4. 三策

三、直线经理八大激励策略

1. 授人以鱼 2. 授人以渔 3. 授人以欲 4. 授人以娱

5. 授人以愚 6. 授人以遇 7. 授人以誉 8. 授人以宇

344c1eaaa8cdbac51fe93082461af02 四、九位一体的500强企业留人技巧

案例：华为人力资源管理

五、打造感合力的团队文化

1. 安全感

视频解析：金婚中男主角为什么总是错的。

案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？

2. 存在感

案例：《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成骄骄者？

3. 参与感

讨论：做为领导，你是如何给员工安排任务的？

4. 成就感

讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？

5. 仪式感

思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？

6. 荣耀感

案例：HR总监为什么可以自愿降职招聘专员？

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• 李彩玉：战略导向的组织设计与组织驱动: 课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业高层管理人员课程背景：高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管理者越来越年轻化，多样化，精神丰富化。传统管理人与物的管理方式凸显出资源有限，管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是最重要的资源，当下的管理必须重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力显得更重要。谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。本课程站在组织战略高度，从如何搭建卓越的企业文化来给人才描绘蓝图、加强企业的战略布局，规范企业管理体系、规范企业人组织架构、优化管理流程、优化绩效管理流程及思路、做好目标管理、挖掘绩优员工，设计人性化的激励机制，帮助企业高层管理者做好人才梯队培养的工作、为企业的可持续发展奠定基础。课程收益：● 引人入胜绘蓝图，打造基业长青的企业文化；● 高瞻远瞩定战略，基于战略的组织结构设计；● 循序渐进抓绩效，目标与绩效管理体系建构；● 激活赋能定人心，基于愿力的人才激励赋能。课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业高层管理人员课程方式：讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲绘蓝图——打造基业长青的企业文化案例：海底捞的员工为什么如此敬业；企业文化建设三层核心第一讲：提升认知——企业文化的建设初心一、文化让民族传承案例：从四大文明古国的兴衰说起二、文化让国家强盛案例：***：道路自信、理论自信、制度自信、文化自信三、文化让企业卓越1. 企业文化是决定企业从优秀到卓越的核心要素2. 市场竞争的最高层次是文化竞争3. 资源会枯竭，唯有文化生生不息收获：认识企业文化的重要性，为落实公司的战略奠定坚实基础第二讲：落地生根——卓越企业文化体系搭建及落地一、企业文化传承的四个环节1. 固化于制 2. 内化于心 3. 外化于形 4. 知行合一思考：企业文化真是竞争优势的来源吗？二、企业文化落地的八个步骤1. 找好路径从虚到实2. 找好载体从虚到实3. 找好典型从隐到显4. 从上到下从点到面5. 从内到外、从点到面，打造品牌6. 用好环境，从视觉到知觉7. 虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合8. 系统规划和策划，联动提升三、企业文化正步走——提升员工效能四、如何利用文化创建竞争优势1. 描述现有的企业文化2. 构建新的企业文化体系3. 制订文化管理计划4. 执行文化管理计划5. 对文化进行监控五、构建有竞争力企业文化的关注点1. 文化管理团队的组建2. 关注员的工身心健康3. 领导必须要身体力行六、打造六感赋能企业文化1. 给员工安全感——让员工放心工具：三种安全感的建立2. 给员工存在感——给员工重视案例：师带徒3. 给员工参与感——提升员工潜力案例：三国演义关羽温酒斩华雄4. 给员工归属感——让员工无忧案例：汉武大帝5. 给员工成就感——提升员工价值6. 给员工荣耀感——使员工无悔案例：打造全员造梦文化定战略——基于战略目标的组织结构设计第一讲：管理者成长阶段分析一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线1. 管理者的组织定位2. 企业发展阶段分析3. 承上启下的中坚作用二、组织管理者岗位组织定位1. 管理职能 2. 职责履行 3. 管理职责三、组织管理者岗位匹配原理1. 人岗：能位匹配，同素异构2. 岗岗：组织结构，适应战略3. 人人：心理学第一定律第二讲：组织机构的认知一、组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图二、组织机构与公司盈利模式之间的关系1. 组织机构的含义2. 组织机构与公司业务匹配3. 组织结构对公司价值创造与客户需求满足的影响第三讲：组织结构设计一、组织设计前的分析1. 一盘二定四析法2. 组织设计的四个基础二、组织结构的变革及优化1. 结构模式变革的原因2. 组织结构变革的程序3. 组织设置整合八大原则4. 组织设置整合五个方法案例：发现问题——思考问题——解决问题三、四种组织结构设计1. 事业部制的组织结构设计案例：集团的组织结构设计2. 矩阵式组织结构设计1）矩阵式组织的优缺点和适用范围分析2）矩阵式组织职责权限划分案例：某科技公司某项目组织结构设计3. 垂直管理的组织结构模式4. 扁平化组织四、组织流程：无流程，不扁平1. 流程化管理——高效基础2. 扁平化管理——创造基础3. 扁平化保障——充分授权4. 组织流程化的六脉神剑五、组织干预：组织发展干预策略1. 组织发展的四个阶段2. 5G代理的干预变化因素3. 组织干预五大法则抓业绩——基于战略导向的绩效管理体系构建第一讲：庖丁解牛——正确理解kpi与OKR一、KPI与OKR的区别二、设计KPI与OKR的困惑与反思三、战略落地的绩效管理八流程第一步：明确公司战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题第四步：明确部门使命第五步：用平衡记分卡寻找因果关系第六步：建立因果关系分析表第七步：落实公司及各部门指标第八步：指标要素设计第二讲：胸有成竹——基于战略KPI及OKR设计与落地导入：什么是目标；目标制定的SMART原则一、KPI绩效指标设计与落地1. 指标与目标的区别2. 如何从岗位职责中提取KPI3. 常见的KPI指标类型视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI练习：现场设计KPI指标二、OKR设计与落地1. OKR全流程设计2. OKR目标设定的6个原则3. 部门目标与员工目标的制定案例：用鱼骨图对身体生病进行分析案例：销售部门OKR目标设定4. 从0至1的OKR高效落地练习：OKR个人目标练习案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR5. OKR实施的四个关键点6. OKR会议的六个步骤第三讲：面面俱到—绩效总结面谈一、绩效考核面谈的目的二、绩效考核面谈七项原则1. 建立并维护彼此的信任2. 清楚地说明面谈的目的3. 真诚的鼓励员工多说话4. 倾听并避免对立与冲突5. 集中于未来而并非过去6. 注意需优点与缺点并重7. 以积极的方式结束面谈思考：这样的7类人该如何谈三、绩效面谈的四个阶段1. 计划阶段2. 指导阶段3. 考评阶段4. 反馈阶段四、绩效考核面谈全过程1. 汉堡原理2. BEST原理现场演练：运用BEST面谈定军心——管理者人才激励与赋能第一讲：管理者的认知与定位一、管理者的角色认知与变换1. 管事 2. 理人 3. 带队二、管理人员的职责范围1. 目标管理：互联网企业目标管理的特点2. 绩效管理：互联网企业绩效管理特点3. 人员管理：员工工作技能提升与积极性提升4. 团队管理：团队组织工作的本质及技巧三、管理人员的能力范围1. 角色管理能力：五种工作角色的关系处理2. 时间管理能力：平衡效率与价值的技法3. 沟通能力：基于绩效的沟通模式4. 领导能力：非权力领导力的认知四、管理者的五项职业修炼1. 职业化品德 2. 职业化形象 3. 职业化心态 4. 职业化行为 5. 职业化人格案例：寻找优秀管理者的典范——欢乐颂五、管理者的成功之道第二讲：目标篇——目标管理与落地案例：日本选手山田本一《马拉松冠军的故事》一、目标管理的意义是什么1. 个人成长的需要2. 企业发展的需要二、目标管理三大基本原则1. SMATR原则2. 方向统一原则3. 进度统一原则三、目标与计划管理的特征案例：猴子管理四、目标的梳理及工具——思维导图1. 思维导图的原理2. 思维导图的绘制实操：给团队制定一个可落地的目标五、目标设定到落地五步曲1. 列出目标清单2. 设定时间框架3. 写下行动计划4. 定期调整目标5. 记录达成情况6. 达成目标奖励第三讲：赋能篇——管理者人才激励与赋能技术一、管理者如何才能体现自身价值1. 给出目标方向——绩效为王2. 理解人生真谛——关注团队3. 迈向美好未来——带队育人二、管理者提升员工绩效的技巧1. 统一目标2. 成就梦想3. 发现短板4. 提升能力5. 实现承诺6. 改进管理案例：火神山医院为何能在10天内完工，工人冒死赶工，分文不取？三、如何运用心理学来激励95后1. 五大心理学激励理论2. 精神科学VS自然科学1）情感激励——精神科学视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人2）荣誉激励——精神科学案例：淘宝的双11现场3）物质激励——自然科学实验：1美元结论：小利益+大情感=1美元四、管理者八大激励策略课程小结及答疑

• 李彩玉：新时代人力资源管理者九项全能: 课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管课程背景：我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、岗位胜任力建模、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工职业生涯规划、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。课程收益：◆ 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系；◆ 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；◆ 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；◆ 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员员组织认同度；◆ 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质；◆ 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；◆ 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能；◆ 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展；◆ 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险。课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管课程方式：线下讲授、案例分享、现场演练、工具模版、视频解析课程大纲第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位一、何为新时代人力资源管理1. 新形势下人力资源到底该做什么？2. 人力资源管理的新趋势与新挑战案例：新生代员工的特征分析3. 新形势下人力资源管理的六大痛点4. 人力资源管理应做到四个“一流”二、新形势下人力资源的六大核心1. 如何精准的甄选人才2. 如何有效的使用人才3. 如何正确的培育人才4. 如何有力的激励人才5. 如何公正的考评人才6. 如何有效的留用人才案例：周亚夫之死三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼1. 职业化品德2. 职业化形象3. 职业化心态4. 职业化行为5. 职业化人格案例：寻找优秀职业经理人的典范————欢乐颂四、人力资源管理者在企业中的角色定位1. HR为谁负责2. HR的七种角色定位五、直线经理与HR的职能分工1. 招聘与录用2. 培训与发展3. 绩效管理4. 薪资与福利5. 员工关系小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？第二讲：规划篇——新时代人力资源规划讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容一、企业组织结构设计与变革1. 组织结构设计的内涵2. 组织结构设计的五项基本原则二、新型组织结构设计的六种形式1. 超事业部制（案例：富士康）2. 矩阵制（案例：传统制造业）3. 多维立体组织（案例：某上市企业）4. 模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）5. 流程型组织（案例：京东的组织）6. 网络型组织（案例：阿里的组织）三、组织结构的设计思路1. 组织结构职能设计2. 组织的部门设计四、组织结构的变革1. 变革期企业发展战略2. 组织结构变革的程序五、人力资源预测的预测与方法1. 人力资源预测的概念2. 人力资源预测的内容3. 人力资源内部预测与外部预测4. 人力资源供给预测的6个步骤5. 人力资源预测的2大方法案例分享：顺丰集团人力资源规划分享六、如何制定及管控人力资源费用预算1. 人工成本的构成2. 如何编制人力成本预算——薪酬总额统计与预算的4个层面3. 人员编制预算制定4. 福利计划和预算编制案例：员工福利预算案例分享5. 招聘计划和预算编制6. 培训计划和预算编制第三讲：招聘篇——面试官的招聘与甄选技术案例：著名企业的用人方略思考：企业用人的原则为什么不同思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍）一、胜任有力——提升面试官的三大专业能力1. 能力一：塑造优秀个人品牌形象——打好招聘第一枪1）对内形象：行业专家、作家、艺术家2）对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手3）语言形象：尊重、亲和、专业、公正2. 能力二：掌握精准有效发布招聘信息——吸引更多求职者1）企业优势——关键词2）岗位优势——博眼球3）职位发展——给梦想4）借助他方——会造势5）发挥艺术——突美感案例：某公司企业招聘信详解3. 能力三：精通招聘岗位工作流程——顺利解决招聘困扰1）如何制定优质的招聘计划？2）如何高效的组织招聘面试？3）如何专业的参与面试过程？4）如何精准的总结面试结果？案例：某上市企业招聘流程详解二、招聘有法——掌握最优方法1. 人格测评工具：DISC行为风格2. 结构化面试工具分享：结构化面试试题库模版演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。3. 行为STAR模型挖掘求职者动机案例练习：真假STAR三、甄选有术——人才甄选工作的实质1. 人人匹配2. 人岗匹配案例：西游记团队的人岗匹配思考：人岗匹配标准四、循序渐进——精准的招聘流程1. 充分准备面试的前期工作讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位2.简历筛选六技巧案例：10秒筛选出你想要的人3. 面试的5个阶段4. 面试7种提问方式案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧五、沟通有效——拿下你想要的人案例讨论：刘备如何搞定他想要的人1. 四类求职者类型分析讨论：四类求职者应对技巧2. 面试开场技巧技巧一：开门见山法技巧二：引起注意法3. 面试沟通四技巧案例：欢乐喜剧人PK脱口秀4. 高效沟通的六步骤现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评第四讲：绩效篇——基于战略目标的kpi设计与落地一、绩效考核与绩效管理的概念解析1. 绩效管理与绩效考核的区别2. 员工绩效考核在组织中的作用和地位3. 绩效考核与管理的困惑？4. 绩效管理目标的设置方向？5. 企业的绩效目标在何方？二、KPI绩效指标设计与落地1. 指标与目标的区别2. 如何从岗位职责中提取KPI3. 常见的KPI指标类型4. KPI体系设计的五个步骤5. KPI设计的四个误区6. KPI指标设计的三种方法视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI7. KPI计分的三种方法练习：现场设计KPI指标三、绩效辅导与改进1. 绩效面谈的6个目的2. 绩效考核面谈7项原则思考：这样的7类人该如何谈3. 绩效面谈的四个阶段4. 绩效考核面谈二个技巧现场演练：运用BEST面谈5. 绩效考核结果应用分析课程答疑：5分钟第五讲：薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!一、薪酬功能的认知1. 工资解析——保障吃得饱2. 奖金解析——保障干得好3. 股票分红——保障干的久4. 福利解析——保障干的稳二、薪酬激励原则1. 物质和精神激励2. 及时性原则3. 同一性原则4. 预告性原则5. 开发性原则三、薪酬体系的定位设计思路1. 薪酬哲学——以什么样的态度、原则去进行价值分配2. 为技能/能力付薪3. 为职位付薪4. 为市场付薪5. 为业绩付薪6. 为价值付薪四、薪酬设计原则1. 对内公平——岗位评价2. 对外公平——薪酬调查3. 对员工激励——薪资结构4. 对成本节约——成本分析五、薪酬调整分析1. 调薪影响的因素2. 调薪的四个步骤3. 实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础4. 调薪四种实现形式案例：某上市企业薪酬体系设计分享六、如何构建企业薪酬战略1. 企业薪酬战略的意义2. 不同阶段对薪酬战略的影响3. 薪酬战略与薪酬策略七、战略薪酬激励理论与实践1. 激励的八种类型案例：康熙如何拿下姚启胜；刘备如何搞定关张2. 激励的四类实践应用第六讲：能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用一、员工素质模型的构建1. 员工素质测评的基本原理2. 员工素质测评的类型二、岗位胜任力模型构建的二大理论1. 冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“2. 洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"3. 什么是胜任力素质4. 胜任特征的两种类型方法：构建胜任力模型五步曲三、胜任素质四大类别1. 知识2. 技能/能力3. 职业素养4. 个性特质四、胜任力建模十步曲1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取岗位样本5. 收集整理信息6. 定义胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任力模型9. 验证胜任力模型10. 执行胜任力模型案例：某公司营销岗胜任力建模分析五、构建胜任力模型5种方法1. 行为事件访谈法2. 岗位分析法3. 专家小组讨论法4. 问卷调查分析法5. 标杆塑造法工具：108项胜任力模型指标库案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析第七讲：人才培养篇——人力资源培训与开发一、新时代培训管理者的五种角色1. 需求评估者2. 知识服务者3. 制度执行者4. 资源整合者5. 绩效评估者二、培训解决的3W问题1. 谁最需要培训？2. 为什么需要培训？3. 需要培训哪些内容？案例：某公司培训需求调查分析后三、培训的战略作用1. 个人层面2. 组织层面3. 目标明确4. 转变思维5. 核心所在四、企业培训的ADDIE流程1. 需求调查2. 计划设计3. 教材开发4. 教材实施5. 绩效评估工具：培训管理者必须遵循的培训流程思考：您的企业是否需要做培训需求分析五、培训需求调查的五种方法1. 重点团队分析法2. 问卷调查法3. 人员访谈法4. 现场观察法5. 记录分析法工具：问卷调查的流程案例：培训15字真言六、培训效果评估方案与实施1. 培训评估——培训中的两类绩效2. 培训有效性评估的技术3. 培训评估体系设置4. 企业的培训转化意义分析5. 培训转化之道第八讲：人才规划篇——员工职业生涯规划一、组织的职业生涯管理1. 职业生涯规划的概念解析模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图2. 组织职业生涯管理目标3. 组织职业生涯管理的原则4. 组织职业生涯管理的6项任务5. 企业与个人职业生涯管理的重点6. 组织职业生涯管理角色的定位二、职业生涯规划的准备工作工作一：分析员工职业生涯影响的因素1. 个人方面2. 组织方面3. 环境方面工作二：明确员工职业生涯发展的方向1. 专业技术型发展2. 企业管理型发展3. 混合型发展4. 营销型发展5. 操作技能型发展工作三：收集员工职业发展的信息1. 收集组织发展的信息2. 收集员工发展的信息三、职业生涯路径设计1. 传统型职业生涯路径2. 网状职业生涯路径3. 横向型职业路径4. 双重职业路径四、职业生涯发展规划方案设计1. 设计方案的基本结构2. 制定职业生涯规划表工具表单：员工职业生涯规划表五、继任人才必备的六个标准1. 要素之一：关键特质2. 要素之二：领导力/胜任力3. 要素之三：任职资格要求4. 要素之四：过工作绩效5. 要素之五：组织忠诚度6. 要素之六：个人意愿度六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径1. 四种人才发展模式对比分析2. 关键人才在梯队中的发展路径规划3. 现职岗位人才的发展路径4. 岗位备选人才的发展路径第九讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控一、劳动合同的订立1. 入职多久需签订劳动合同2. 劳动合同的类型有哪些3. 哪些情况可以订立无固定期限劳动合同4. 劳动合同应具备的条款有哪些5. 关于试用期的规定6. 关于服务期的规定7. 关于保密及竞业的规定8. 劳动合同的无效处理案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？二、劳动合同的变更、解除和终止1. 劳动合同的变更的情形2. 劳动合同的解除和终止1）劳动者可解除劳动合同的13种情形2）用人单位可解除劳动合同的14种情形3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。三、试用期的管理误区1. 只约定试用期不约定合同期限2. 双方同意是可可延长试用期的3. 试用期可以随意解除劳动合同4. 试用期内可以不用缴纳社保5. 离职返岗后可再次约定试用期案例3：协商延长试用期的纠分四、伤保险相关法规及案例分析1. 工伤的认定的7种情形2. 视同工伤的3种情形案例：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？五、其他1. 协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？2. 协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？3. 企业能否不批员工离职？4. 员工提出离职后反悔，如何处理？5. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？6. 企业可否要求员工急辞急批？7. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？8. 企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？9. 企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？10. 企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。

• 李彩玉：基于战略目标的KPI落地与绩效改进: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中，绩效面谈是核心，然而却一直被众多企业忽略了，导致绩效开始时红红火火，中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不偿失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析战略绩效管理全流程。课程收益：● 搞明白您的企业推行绩效真正的目的是什么-战略至上；● 搞清楚您的企业到底适合用什么方法来考核-方法可行；● 搞得定kpi考核法在实际工作中的灵活切换-运用自如；● 能优化企业考核体系，达到投入产出成正比-目标达成；● 能激发员工发挥潜力，个人业绩提升至卓越-绩效为王；● 能赋能团队超强协作，团队业绩能超出期望-协作共赢；课后任务：任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库任务二：制定1套接地气的绩效考核管理体系任务三：制定1套核心关键岗位绩效考核标准任务四：制定1套绩效辅导计划及绩效承诺书任务五：制定4套关键或核心岗位绩效考核表课程时间：2天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程说明：为确保课堂最佳体验及课后最佳实践，本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：正确理解绩效管理之魂导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理的概念解析二、绩效管理的三大困惑1. 基层员工的困惑2. 直线部门管理者的困惑3. 人力资源管理者的困惑三、绩效管理不成功五大成因解析案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知1. 绩效管理三大主体1）管理主体2）执行主体3）驱动程序2. 不同层级的角色定位1）总经理2）直线部门经理3）人力资源部4）一线人员第二讲：绩效指标设计标准与落地一、关键绩效指标（KPI）的八大问题问题1：如何进行KPI有效性测试问题2：如何分解企业级KPI问题3：如何定义KPI问题4：如何收集绩效数据问题5：哪些人员适合用KPI考评问题6：如何设计KPI权重问题7：如何设计KPI评分标准问题8：如何设计KPI考核表二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程1. 指标与目标的区别2. 绩效指标设计的主要方法及要领1）如何使用战略地图分析法2）如何使用鱼骨图分析法？3）如何使用层级分解法？4）如何从职责中提练绩效指标？5）如何从关键流程中提练绩效指标？3. KPI体系设计思路与原则4. 常见的KPI指标类型案例：不同类型的KPI提取5. KPI指标体系设计的5个步骤工具：各层级KPI指标提取方法1）如何设计公司级KPI？案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级KPI?课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级KPI?课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）三、战略导向绩效考核指标的两种主要类别1. KPI类指标设计1）KPI设计的四个误区2）KPI指标设计的三种方法案例：如何提取关羽的KPI2. 工作目标的三类指标四、设计绩效指标体系案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例1. KPI定义与计算方式（案例分享）2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）3. 如何设计KPI的权重与配分？4. 关于配分的几点经验分享5. 关于考核周期的设计课后演练：部分职位KPI描述规范第三讲：绩效辅导与承诺书问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的推进的不同阶段1. 计划面谈 2. 指导面谈 3. 考评面谈 4. 反馈面谈二、PBC承诺书签定与跟踪1. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别2. PBC绩效管理指标体系及主要内容3. PBC绩效管理全流程4. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？5. PBC的撰写方法及要求案例分享：华为公司PBC绩效管理模式三、绩效推进中的五个工程1. 目标第一：明确目标形成共识2. 计划第二：明确资源分清轻重3. 监督第三：监测行为掌握进度4. 指导第四：指导解惑精神支持5. 评估第五：定期复查改进工作工具：复盘技术应用第四讲：面面俱到——优势绩效面谈技巧一、绩效考核面谈的目的1. 就事论事2. 着重未来3. 奖优改劣4. 双方共识5. 共同布局6. 协议未来二、绩效考核面谈七项原则1. 建立并维护彼此的信任2. 清楚地说明面谈的目的3. 真诚的鼓励员工多说话4. 倾听并避免对立与冲突5. 集中于未来而并非过去6. 注意需优点与缺点并重7. 以积极的方式结束面谈三、绩效面谈的四个阶段1. 计划阶段2. 指导阶段3. 考评阶段4. 反馈阶段四、绩效面谈二大技巧1. 汉堡原理2. BEST原理案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室五、绩效面谈中的八大激励策略1. 授人以鱼2. 授人以渔3. 授人以欲4. 授人以娱5. 授人以愚6. 授人以遇7. 授人以誉8. 授人以宇第五讲：十全十美——绩效面谈及改进十策略第一计：借刀杀人案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？第二计：声东击西案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？第三计：抛砖引玉案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？第四计：欲擒故纵案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？第五计：趁火打劫案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？第六计：关门捉贼案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？第七计：打草惊蛇案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？第八计：指桑骂槐案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？第九计：假痴不癫案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？第十计：釜底抽薪案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

李彩玉：新时代非人力资源管理者的人力资源管理

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