陈亭如：匠心慧眼——高绩效团队建设

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 2341

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行业不限

适用对象

中高层管理者/核心骨干

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者/核心骨干

课程背景：

国际绩效大师Thomas Gilbert指出，绩效问题的产生75％归于环境。尤其在“互联网+”时代，影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素，无论是成熟企业还是初创企业，传统企业还是新兴企业，无论采用层级制还是项目制，团队协作、人与人之间的关系已成为影响企业绩效的关键，这便是“第五力”——场域力量的作用，它是一种超越自然的、可以改变和管理、强度无穷的能量场，你的企业是否面临这样的挑战：

1. 团队一团和气，却没产出？

2. 团队一盘散沙，如何凝聚？

3. 团队明显内耗，却没人站出来点破？

4. 业务联系紧密，两部门却经常掐架，如何化解？

5. 公司流程一大堆，企业口号天天喊，却执行不了？

6. 移动互联网的强势冲击下，如何留住人心，创新求变？

7. 组织要变革，人心惶惶，阻力重重，怎么办？

本课程基于美国宇航局NASA管理课程《4d卓越团队》，经过30多年在全球10000+以上团队实践总结而出。可有效帮助团队提升绩效、降低风险。就是聚焦解决团队和人的问题。课程通过1个坐标、4个维度，8大行为便可以诊断团队的风格、以及领导者的性格分类，同步实现组织背景优化、团队绩效提升与个人领导力发展。

课程收益：

● 认识团队成员的天性以及领导者个人的领导力天性对团队绩效的影响

● 解决绩效提升过程中的人事匹配难题，促升团队合力

● 促进团队指责和抱怨情绪转化，敢于直面问题并采取积极的下一步行动

● 融合团队核心管理者、融合团队成员，建立共同的沟通频道

● 用人成事，新思路处理好管理者个人、团队成员、团队和组织这三者之间的关系

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者/核心骨干

课程方式：案例研讨+体验活动+情景演练+行动学习

课程工具清单：

工具1：焦点管理法（AMBR）

工具2：关系开发表

工具3：共同利益表

工具4：角/责/权梳理表

工具5：CSW表

工具6：红转绿

课程模型：

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课程大纲

导入：寻找影响团队绩效的因素

活动：寻找你的领导力密码

现场测评：绩效的影响因素

测评解读：影响绩效的非常“6+1”

第一讲：初识场域——影响高绩效团队因素

一、什么是场域

1. 场域的定义

2. 场域在职场发挥的作用

3. 场域和领导人的关系

二、场域对高绩效团队的影响

案例分析：李明的团队发生了什么

三、高绩效团队场域的衡量及管理

1. 人员管理

2. 事件管理

3. 文化管理

第二讲：五步识己——了解高绩效团队领导风格

故事：天性胜过理性

案例：被压力摧毁的助理

案例：来自某同类企业客户的案例

第一步：自我初判断

1. 管理者决策层面的倾向

2. 管理者信息收集层面的选择

3. 形成初步判断结果

第二步：天性测评

测评工具：天性测试

测评报告解读：不同天性的特点

第三步：焦点识别法

1. 焦点识别法工具介绍

2. 管理者的注意力焦点

3. 不同天性管理者焦点分析

第四步：外显性格特征分析

1. 在赋能场景下的性格

2. 在耗能场景下的性格

案例：来一场说走就走的旅行

第五步：对角线原理

1. 天性局限性

2. 反推法

总结：不同天性管理者对高绩效团队的影响

小组讨论：不同天性人在一起工作如何扬长避短

第三讲：坐标衡量高绩效团队的人、事、组织行为

一、识人

测试：经典团队的人物识别

练习：管理团队中的成员分析

小组讨论：团队合作之道

情景演练：相处之道

工具：关系开发表

二、识别事情

案例：组织工作中的事件判断

讨论：人与岗位的匹配

总结：健康组织尊重差异

三、识别组织

测评：组织天性测评

第四讲：高绩效团队的八项行为修炼

第一项：表达真诚的感激与欣赏

工具：赞美原则

1. 向上级表达对他的感激欣赏

练习：感激的“肌肉

2. 带回到工作的应用场景：会议中、邮件中、沟通中

第二项：着眼共同利益

1. 如何打破部门墙

工具：共同利益表

第三项：适度包融包括他人

1. 包括具体行为

1）向上管理，定期交流汇报

2）相关决策，让下属参与进来

3）与他人约好沟通，提前做好沟通提纲

4）寻求更多支持，促进目标达成

2. 包融具体行为

1）允许有反对意见，允许有观点表达

2）接纳天性表现

3）原则立场不退让

练习：写出工作中的具体行为

讨论：行为改进措施

第四项：信守所有协定

工具：协定的打分（工作、家庭、自己）

1. 打破协定的补救措施

第五项：表达直面现实的乐观

练习：工作案例翻转

第六项：百分百投入

工具：焦点管理法（AMBR）

练习：A到B

第七项：避免指责与抱怨

工具：红转绿

练习：把抱怨变成请求

讨论：工作问题反馈及建议

第八项：理清角、责、权

工具：角/责/权梳理表

练习：梳理你的工作现状

讨论：梳理表对团队建设的意义

第四讲：实践落地与价值回收

一、实践落地

1. 做墙贴（桌摆）——八项行为

2. 制作感恩墙

3. 会议中的运用

二、课堂价值回收

活动：大型团队体验过雷区

注：进行大型团队体验创建活动，结合所学内容来教学

后续实践辅导：根据实际需求，可以进行课程延展，成为一个在行动中学习、行动中成长的发展性项目，提供线上一对一辅导

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• 陈亭如：目标超然——管理者五项修炼: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：很多企业内部管理者都是从业务骨干提拔上来，他们有非常强的业务能力，却没有过带团队的经验和技能，也没有接受过相关的系统训练。对于管理者该做什么不该做什么，怎样从个人绩效到团队绩效的转化，怎样对待不同天性成员，怎样实现自我定位与发展？针对中基层管理者和在管理有瓶颈的管理者而开发的课程，对这些管理者来说，立体化的管理能力提升或者是领导力提升，看起来似乎还是太飘了，而且会增大他们的压力。能解决当下问题，让他们对管理有感觉有认知，能够清楚的了解带团队是怎么一回事，日常的管理动作都有哪些，可能就非常解渴了。课程收益：● 明确自己作为管理者该有的角色和定位● 掌握设定目标的原则学会正确传递目标● 掌握员工对话与有效反馈，善用方法辅导员工成长● 掌握跨部门沟通原则，能使用方法进行跨部门沟通● 掌握PDCA循环法，形成管理思路及管控方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程方式：案例讨论+体验活动+情景演练+行动学习课程模型：课程大纲导入：1. 管理者的思维模式管理体验活动：give me讨论：给你照镜子：你的角色是什么2. 管理当中我们遇到的人和事案例解析：热门话题（不固定）互动：二人对话——从话题中看到了什么第一讲：管理者的角色认知与定位案例讨论：李磊的烦恼一、管理者的角色认知——“我是谁”1. 管理者的正常压力2. 管理者的非正常压力3. 管理者的角色带来的转变二、管理者的定位——“长大”1. 管理的两大“难关”2. “长大”的价值3. 管理定位的关键点4. 下属对上级的真实期待5. 管理者的禁忌讨论：是什么妨碍了我“长大” 第二讲：团队目标设定与传递案例讨论：不愉快的会议一、目标设定的基本原则1. 目标设定的OKR2. 定性与定量目标3. 设定项目目标的SMART原则二、目标如何传递1. 传递目标的标准2. 目标传递中的三个一致3. 制定目标传递的5W2H模拟练习：现场设定工作目标第三讲：有效沟通与辅导反馈案例讨论：为什么需要表扬一、什么是有效沟通1. 沟通能力测试2. 沟通的三要素3. 沟通回路与漏斗二、如何对员工做有效沟通1. 有效沟通的3F原则2. 沟通中的聆听3. 沟通中的同理4. 沟通中的表达模拟练习：用3F沟通法给下属做有效沟通三、辅导反馈的技巧1. 什么是有效反馈2. 反馈三要素3. 3W反馈法练习：使用3W反馈法4. 善用建设性批评第四讲：跨部门沟通协作密码案例讨论：“甩锅侠”小孙一、跨部门沟通四大原则1. 寻找共同利益2. 建立合作原则3. 达成初步共识4. 形成统一目标二、跨部门沟通的法宝1. 坦诚相待2. 说出感受3. 提出述求4. 请求允许三、沟通协作的密码1. 价值导向2. 部门间合作的五大原则1）建立信任——坦诚相待，为团队协作奠定基础2）掌控冲突——公开冲突、挖掘冲突、解决冲突3）兑现承诺——承诺是执行的第一步4）增强责任——100%责任从自我开始5）关注结果——以终为始结果说话第五讲：PDCA管理工作法综合实战：团队拓展挑战任务小组复盘：总结分享做的好的地方一、什么是PDCA1. PDCA的定义与场景运用2. PDCA循环法的特点1）周而复始2）环环相扣3）阶梯上升4）统计工具二、PDCA的四个阶段1. 计划阶段2. 执行阶段3. 检查阶段4. 处理阶段三、PDCA的八个步骤1. 分析现状、发现问题2. 分析影响因素1）鱼骨图2）4M3. 分析主要因素4. 采取措施中的5W1H5. 按照措施计划开始让员工执行6. 把执行结果与要求达到的目标进行对比7. 把成功的经验总结出来，制定相应的标准8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决四、绩效考核中的PDCA1. 绩效考核的PDCA循环流程2. 绩效体系之P（计划阶段）1）回顾公司经营理念、组织结构、岗位说明2）分析员工工作环境和状况3）调查员工对绩效管理的认识度和态度，以及对公司满意度4）确定循环中的细节流程和周期5）组织员工对绩效的PDCA流程6）通过绩效面谈确定员工绩效合约建立目标管理卡3. 绩效体系之D（执行阶段）1）管理者的工作2）员工的工作4. 绩效体系之C（检查阶段）1）根据绩效指标进行绩效诊断2）绩效反馈面谈3）找出没完成绩效目标的主要原因4）曾经采取过哪些补救措施，是否有效5）提出下一步的解决方法5. 绩效体系之A（处理阶段）1）对公司所采用的绩效管理体系进行评估2）对员工绩效满意度调查3）帮助员工制定个人发展计划五、个人如何使用PDCA1. P：今日计划1）计划内容2）考核标准3）完成情况4）点亮心灯2. D：今日事务记录，量化目标，完成结果1）流水账2）每日灵感3）今日学习4）经理人日记3. C：处理过程中的问题及潜在风险、注意的情况4. A：今日反思，归纳总结1）当天心得感受、工作亮点2）改进方法3）突然闪现对某事物的看法总结回顾：1. 课程重点回顾2. 价值回收与成果总结

• 陈亭如：高效赋能管理——创新赋能执行力: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者/新任管理者课程背景：军事上有句话：三分战略，七分执行。道理很简单：执行能力强，就能逢山开路，遇水搭桥，排难除险，千方百计的实现战略目标。执行力弱，就会找借口，谈条件，错失良机，贻误战机，导致战略目标一塌糊涂。正因为：“成也执行，败也执行。”军事上如此，一个企业团体建设何尝不是如此。在很多的企业文化理念里，一直把执行力放在第一位。但事实是：口号天天喊，流程制度一大堆，为何却执行不了？团队一团和气，却没产出？嘴上答应很好，却没有结果移动互联网的强势冲击下如何落实创新？组织要变革，下面推不动怎么办？要想解决问题，必须找到问题根源，解决它杜绝它。让执行可复制，让执行变简单，让执行成文化！课程收益：● 掌握执行中目标拆分的重要性● 学会用成果框架工具管控成果● 学会用责权梳理表来完成执行任务● 掌握执行管理中的角色变化● 学会使用工具：时间推进表● 学会使用工具：表扬六要素课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者/新任管理者课程方式：案例讨论、体验活动、情景演练、行动学习课程大纲第一讲：结果导向的执行力案例导入：让思维更清晰，让结果更明确，是执行力的首要原则一、向执行要结果必须目标优先1. 目标与结果的必然性2. 总目标与分目标的相关性二、结果的可衡量性1. 数量2. 时间3. 质量4. 成本三、结果的时间设定1. 短期时间2. 周期时间四、结果的可控性1. 主观因素2. 客观因素管理工具：成果框架体验活动：Give me 第二讲：责任导向的执行力案例导入：责任不到人，目标白分解一、目标分解的重要性1. 责任到人2. 过程追踪二、目标传递的一致性1. 就所要解决的问题达成一致2. 就所要解决的计划达成一致3. 就行动的成果达成一致三、目标到人的对应性1. 优势分析2. 资源分析管理工具：责权梳理表情景演练：季度目标是谁的责任？第三讲：过程导向的执行力案例导入：没有过程管理，会让执行流于形式一、过程管理中的领导角色1. 辅导者：给予员工支持与信任，形成良好的回应机制2. 承担者：勇于为员工兜底，树立权威给员工安全感3. 教练者：充分调动员工的积极性和参与感，启发员工的创造性4. 检查者：无督导不执行，克服人的惰性二、过程管理的标准1. 表格化而非形式化工具：时间推进表2. 数据化而非感觉化3. 阶段性考核而非一次性考核4. 及时奖惩小组讨论：时间推荐表的合理性第四讲：激励导向的执行力一、激励在执行力中起到关键因素1. 激励的目的2. 工作的动力来源3. 有效激励的对策二、激励的两个维度：激发思考、鼓励行为1. 逻辑层次上的思考2. 行动要有指导性小组研讨及运用：逻辑层次上的对话三、激发思考的三个方向1. 愿景驱动：让员工执行更加坚定2. 价值驱动：让员工执行更有成就3. 身份驱动：让员工执行更有成长四、鼓励的艺术性1. 即时鼓励的重要性2. 表扬的正确方法3. 表扬形成的团队氛围管理工具：表扬六要素视频学习：表扬的方法第五讲：个人执行力到团队执行力一、如何从个人执行力延伸到团队执行力1. 管理者起到榜样的力量2. 管理者是执行氛围的营造者二、团队执行力必须形成习惯和文化1. 管理工具CSW团队文化表2. 执行文化落地的基础假设系统1）价值2）时间3）人性4）关系5）人类活动

• 陈亭如：用绩效辅导高速“攻”路: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者/青年骨干课程背景：说到辅导和发展员工，这可是管理者的重要职责和常规动作，经常会听到一些管理者抱怨下属，这也不行，那也不行，什么都不会做，什么都做不好，管理者陷入对下属极度不满的状态，下属也因此陷入不自信，消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因，大部分还真的不是员工不行，在团队陷入这种状态的时候，管理者需要承担更多的责任。辅导作为管理者职能之一，越来越被重视，辅导可以激发员工的潜能，帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性，但是却不知道要辅导员工什么，辅导定位不清晰，辅导方式想当然且单一。1.辅导不是员工提出一个问题，管理者就去解决一个问题2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以3.辅导不是心灵鸡汤的灌输4.辅导不是每天早上的打鸡血辅导是激发员工潜能，通过一系列方式让被辅导的员工意识到问题所在，然后在辅导者的引导下找到解决问题的方案，并能持续提升内在动力成为高绩效人才。本课程就是融合在GROW模型基础上加上埃里克森教练方式将帮助被辅导者更加清晰辅导目标，员工状态现状以及如何协助员工行动改善方案。课程收益：● 学会转变在绩效辅导中和下属的关系，形成相互信任的绩效伙伴关系● 掌握教练辅导的基本框架，即发问、聆听、区分、回应框架● 掌握辅导的流程，课堂上能演练，课堂下能运用● 现场真实项目研讨，揣着问题来，带着答案走课程特色：本课程大量使用团队教练、行动学习等方式，故会大量使用视觉板书、团队共创的形式，学员人数要求限定在40人内。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者/青年骨干课程方式：行动学习+案例研讨+情景演练+团队教练课程模型：课程大纲第一讲：数字化时代管理挑战一、数字经济下的三大管理趋势1. 产业升级1）脑力升级2）态度升级3）人际升级2. 变化升级1）后备人才准备度不够2）如何培养骨干员工的创新意识和能力3. 需求升级二、传统管理者面临的四大挑战1. 激励失效2. 员工个性3. 面对变革4. 人员流动三、适应时代变化管理要求1. 重新审视辅导理念2. 重新定义辅导角色3. 重新界定管理权重4. 重新看待辅导关系第二讲：建立信任的绩效伙伴关系一、辅导理念的转变——“加减法”原则1. 辅导中的加法2. 辅导中的减法3. 加减法辅导的互补性4. 新生代员工辅导需求1）时代背景2）个性述求二、成为绩效辅导中的教练1. 辅导中的4种角色类型1）权力型2）家长型3）专家型4）教练型2. 命令指派式辅导与教练式辅导的区分1）角色上：从高高在上到平等伙伴2）方法上：从奖惩方式到激励方式3）感受上：从负面抵触到正面担当三、建立辅导信任的3大基石1. 辅导的基础2. 辅导的保障3. 辅导议程1）时间性的规划2）主题的选择3）资料的准备练习：辅导议程的准备第三讲：辅导中的教练技术一、成果导向的有效对话1. 成果导向对话的定义2. 成果导向议题的判断标准3. 成果导向对话的流程二、发问与聆听：激发员工的创造性1. 强有力的10级开放式问题练习：开放式问题演练2. 自动化聆听与结构化聆听3. 教练式的全息聆听法练习：聆听演示三、区分与回应：读懂员工的内心1. 区分事实与假设、事实与真相2. 扩展性反馈技巧演示与练习第四讲：突破绩效瓶颈的辅导流程一、聚焦目标和确定目标1. 明确目标的辅导方向2. 聚焦绩效目标3. 个人锁定目标的控制力4. 目标的可衡量性5. 达成目标的期待值现场演示：教练辅导目标的步骤二、厘清现状1. 厘清现状的卡点2. 厘清现状的成果对话框架教练演示：厘清现状的步骤三、执行方案1. 价值与价值观的作用2. 价值链驱动方案探索3. 基于价值观的教练对话练习：对话清单演练：执行方案的教练对话框架与演示四、行动计划1. 明确时间线2. 承诺度3. 行动计划督导演练：行动计划教练步骤与演示第五讲：可持续性绩效改进的前提、过程、要点一、前提：下达任务流程1. 选定需要下达的工作任务2. 定义工作的结果3. 分析任务承担者的成熟度4. 分析：高绩效员工的辅导路径图二、过程：过程辅导1. 过程辅导的含义2. 过程辅导中的提问方式3. 分析被辅导者目前的成熟度4. 高绩效员工的成长路径图三、要点：辅导反馈1. 引导：通过提问鼓励下属能发表看法2. 倾听：积极倾听善意回应3. 赞赏：对下属的建议给予及时的鼓励和肯定4. 分享：适时分享补充自己的经验5. 强调：强调沟通的重点和难点价值总结与成果输出：确定辅导名单；制定辅导计划

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