吴丹黎：OKR——敏捷目标管理工具

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 2261

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行业不限

适用对象

各层级管理人员，人力资源从业者

课程介绍

课程时间：2天，6小时／天

课程对象：各层级管理人员，人力资源从业者

课程背景：

在这个复杂多变的时代，企业的生存与发展会更显著地依靠组织能力的增强，而不再仅仅是资本和风口。为了持续实现组织的战略和目标，员工的关注、活力和创新贡献是必不可少的要素。那我们如何获取这些要素呢？

基于在一些互联网头部企业的成功运用，OKR已经被誉为当今世界上最先进、最敏捷的目标管理工具。它通过一整套严密的思考框架和持续的纪律要求，激活组织内的每一位员工，聚集战略和目标，定义和达成关键结果，贡献源源不断的创造力，实现敏捷的组织能力，以应对外部的不确定性。

当然，任何一套管理工具的导入都需要从组织文化上先行“松土”，再结合企业自身的状况进行有选择性地适用和改进。本课程旨在帮助各层级管理者建立对OKR底层逻辑的基础认知，掌握最基本的实操方法和流程，为顺利导入这套工具做好准备。

课程收益：

● 理解OKR敏捷目标管理的底层逻辑与适用场合

● 掌握创建有效的目标（O）和关键结果（KR）的流程与方法

● 掌握OKR体系的评分方法以及结果的运用

● 掌握OKR实施与日常管理的要点

课程时间：2天，6小时／天

课程对象：各层级管理人员，人力资源从业者

课程方式：讲授法、案例分析、课堂练习、游戏、小组讨论等

课程模型：

课程大纲

课程导入：

1. 组织为何要做目标管理？

2. 组织的进化与驱动要素

3. OKR与kpi的联系与区别

案例分享：知名的企业的选择——“绩效管理还是OKR？”

第一讲：目标管理工具OKR概述

一、目标管理的必备常识

1. 目标管理的本质：员工的自我驱动

2. 敏捷目标管理工具OKR的前世今生

变迁：从MBO到Intel到Google

二、敏捷目标管理工具——OKR概述

1. OKR的概念解析

1）OKR的定义与目的

案例分享：快递公司的OKR设计

讨论：组织为何从绩效管理转向OKR？

2）OKR的实施金字塔详细解读：上下同欲

分享：各自企业的使命、愿景、价值观（MVS）

2. 推行OKR的意义

意义1：战略聚焦

意义2：目标与结果意识

意义3：扁平沟通

意义4：适应高速变化

意义5：识别高绩效员工

3. OKR的适用（范围和人群）

动机测试：你能适应OKR的流程吗？

4. OKR的底层逻辑——动机理论

1）动机及其功能

2）内源性动机vs.外源性动机

思考与讨论：寻找工作中的内源性动机

5. OKR的推广步骤

第二讲：创建有效的OKR

一、创建OKR的准备工作

1. 厘清战略重点

案例分享：UBER的OKR设定

2. 明确推行OKR的层级

3. 组织内不同层面的OKR传导方式

二、创建有效的目标（Objective）

1. 目标的定义解析

2. 创建目标的FACES原则

3. 有效目标的3个必备特点

案例解析：一个有效的市场团队目标

4. 创建有效目标的3个技巧

技巧1：正向描述

技巧2：动词开头

技巧3：通俗表达

个人练习：有效工作目标与生活目标的设定

三、创建有效的关键结果（KRs）

1. 有效KRs的定义与六个特征

特征1：具体的

特征2：可量化的

特征3：高挑战的

特征4：上下左右对齐

特征5：可以从下至上制定

特征6：进展可跟踪

案例：市场团队的有效KR

案例：从不同维度来定义的KR

案例：目标分解为不同团队的KR

2. 创建有效KRs的要诀

要诀1：Key-是关键，不是全部罗列

要诀2：简单明了

要诀3：Result-是结果，不是任务

要诀4：考虑所有可能性

要诀5：积极正向的语言

要诀6：唯一负责人

3. 三种类型的关键结果（KR）

结果1：基线型KR

结果2：度量型KR

结果3：里程碑型KR

4. 常见的KR设计不当错误

错误1：过于长效

错误2：过于终局

错误3：混淆因果关系

世界咖啡：根据特定的目标，团队共创一组有效的KRs

四、组织内部OKR的联结

1. 联结的目的

2. 联结的标准

案例分享：足球俱乐部的OKR联结

案例分享：互联网公司的OKR联结

工具：20种职位的OKR模板

五、任务落实

1. 任务的落实的工具：甘特图

案例解析：从KR到任务落实

2. 任务落实的误区

现场练习：针对既定的KR，落实相应的任务

第三讲：OKR的整体设计

一、OKR评分设计

1. 评分的对象

2. 评分设计的关键

3. OKR评分刻度

案例解析：OKR的评分设计

4. 评分结果的用途

互动讨论：导入OKR之后，绩效奖金的处理方式

二、OKR的设计频率

三、OKR制定流程——CRAFT

1. 创建

2. 精炼

3. 对齐

4. 定稿

5. 发布

四、OKR运行中的难点与解决

工具：OKR设计与执行跟踪表

第四讲：OKR的实施与日常管理

一、OKR实施的流程

二、确定OKR负责人（Champion）

1. OKR负责人的选择条件

思考：OKR负责人必须是HR吗？

三、OKR日常管理的具体实操

1. 每周一例会

1）周一例会模板

2）周一会议讨论要点

2. 每周五庆功会

3. 季度中期审视

4. 季度OKR评估

5. 季度OKR制订

四、造成OKR失败的常见因素

1. 目标设置过多

2. 用绩效指标来驱动目标实现

3. 缺乏充分沟通

4. 没有设置或跟踪信心指数

5. 把讨论会做成汇报会

思考：你认为推行OKR还有哪些需要注意的地方？

课程回顾总结与学员分享

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• 吴丹黎：OKR与PBC的逻辑分析与实操: 课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程背景：伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去kpi化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。课程收益：● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。● 掌握OKR执行与日常管理的要点。● 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。● 能为自身企业选择合适的管理工具。课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等课程模型：课程大纲课程导入1：目标管理的起源课程导入2：OKR与PBC的关系课程导入3：组织的进化与驱动要素课程导入4：OKR与PBC的选择第一讲：OKR的正确打开一、关于OKR的必备常识1. 什么是OKR？1）OKR的前世今生2）目标管理的本质解析3）OKR的定义与目的4）OKR实施金字塔2. 推行OKR的意义1）战略聚焦2）目标与结果意识3）扁平沟通4）适应高速变化5）识别高绩效员工3. OKR的底层逻辑——动机理论1）动机及其功能2）内源性动机VS外源性动机3）寻找工作中的内源性动机二、创建有效的OKR1. 创建OKR的准备工作1）厘清战略重点a我们存在的意义是什么？b用文字勾勒未来蓝图c优先和重点处理的事项案例分享：UBER的OKR设定2）明确推行OKR的层级案例分享：组织内三个层面的OKR设定2. 创建有效的目标（Objective）1）目标的定义解析2）有效目标的三个特征案例解析：一个有效的市场团队目标3）创建有效目标的3个要诀a正向描述b动词开头c通俗表达现场练习：为不同的职能部门设计有效目标3. 创建有效的关键行为（KRs）1）有效KRs的定义与六个特征a具体的b可量化的c高挑战的d上下左右对齐e可以从下至上制定f进展可跟踪案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析2）创建有效KRs的要诀a Key-是关键，不是全部罗列b Result-是结果，不是任务c唯一负责人3）三种类型的关键结果（KR）——基线型、度量型、里程碑型4）常见的KR设计不当错误a过于长效b过于终局c混淆因果关系现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs5）任务落实a从KR到任务的落实案例解析b任务落实的误区三、OKR的整体设计1. OKR评分设计1）评分度量关键词2）OKR评分刻度案例解析：OKR的评分设计3）评分的对象（KRs还是目标？）4）评分结果的用途互动讨论：绩效奖金怎么办？2. OKR的设计频率3. OKR制定流程——CRAFT1）创建2）精炼3）对齐4）定稿5）发布四、OKR的实施与日常管理1. OKR实施的流程2. 确定OKR负责人（Champion）3. OKR日常管理的关键动作1）每周一例会2）每周五庆功会3）期中检查4）OKR评估会4. 造成OKR失败的5个因素第二讲：PBC的逻辑分析与实操一、关于PBC的必备常识1. 什么是PBC？1）PBC的由来2）绩效的定义与识别3）PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责4）PBC聚焦的三个层面5）PBC聚焦的三类目标6）PBC的上级系统——BLM业务领先模型a战略制定b战略解码c战略执行d战略复盘迭代改进7）PBC的适用场景2. PBC绩效管理体系的运行流程1）制定个人绩效承诺2）绩效辅导3）绩效考核4）绩效反馈二、制定个人绩效承诺（PBC）1. PBC协议表格的结构1）业务目标2）员工管理目标3）个人发展目标2. PBC指标的分类案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）3. PBC协议生成的流程图4. PBC指标设定的SMART原则案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？5. KPI的提炼与分解方法1）企业级KPI的提炼方法a BSC平衡记分卡法b关键业务领域法练习：企业级KPI的提炼与优化2）部门与员工的KPI分解方法a流程展开法b原因展开法c公式展开法练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制）3）源于岗位职责的KPI提炼方法练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI6. 关键绩效事件（KPA）的提炼7. 管理岗位的特殊目标设定案例分享：某分部经理的员工管理目标设定工具：优秀经理的七个管理行为工具：领导力“五力模型”8. 个人发展目标的设定案例分享：一组个人发展目标案例分享：某知名国企的PBC目标设计三、绩效辅导1. 绩效辅导概述1）绩效辅导的两大要点：指导与激励视频分享与讨论：目标是靶心2）绩效辅导的时间点3. 绩效辅导的方式——GROW模型视频分享与讨论：小姐学当家1）厘清目标2）认清现状3）方案开发与选择4）行动计划4. 情境化绩效辅导方法1）授权式2）参与式3）辅导式4）告知式情境模拟：情境化绩效辅导四、绩效考核1. 绩效考核的根本目的2. 绩效考核的流程3. 绩效考核的方法——相对考核、绝对考核4. 绩效考核结果的运用1）组织绩效的运用2）个人绩效的运用五、绩效反馈1. 认识绩效反馈1）绩效反馈的要点2）绩效反馈的目的2. 低绩效员工的绩效反馈3. 绩效反馈的方法1）“三明治”沟通法2）BEST反馈法3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点课程回顾总结与学员分享

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