丁晓剑：OD密码：组织进化模型

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 2268

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行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程对象：中高层管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程背景：

我们知道，企业的成功等于战略*组织能力，组织能力是一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争的DNA，是一个团队在某些方面明显超过竞争对手为客户创造价值的能力，离开组织能力的与时俱进，再好的业务战略都是空中楼阁，无法落地，比如阿里多元化经营战略需要组织能力具有创新的特点；戴尔的定制模式，需要戴尔具有速度、定制的组织能力；丰田的JIT管理要求具有组织能力高质量低成本的特点，商业设计外界看得见是显性曲线，组织发展外界看不见是隐形曲线，是企业的任督二脉，二者相辅相成

隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是绝大多数组织变革不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多的企业尤其是中小企业老板更多关注业务曲线的发展，对组织曲线的重视程度严重不足，导致企业组织能力严重不足，团队缺乏主动性，核心技术及人才缺乏梯队思维，一个萝卜一个坑，只好临时抱佛脚，一把手充当救火队伍,无法发挥出团队应有的战斗能力

本课程从经营管理本质及目标出发，以阿里、平安等名企组织演变及创新实践为基础，以组织进化模型为主线，抽丝剥茧，为学员介绍业务发展和组织创新是如何同频共振，以核心理论为基础，结合大量案例分享及小组研讨为骨架，讲与练相结合，让学员对组织变革及创新发展有个全新的感受

课程收益：

● 了解人才管理核心价值

● 了解华为人才管理模型

● 掌握华为在甄选方面优秀实践

● 掌握华为在培养方面优秀实践

● 掌握阿里、京东等企业盘点实践

● 掌握华为在激励方面优秀实践

课程对象：中高层管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨

课程大纲

第一讲：心智篇——系统思维

一、组织建设四个挑战

挑战一：组织与个体

挑战二：人与事

挑战三：整体与局部

挑战四：现状与未来

二、组织进化模型

导航仪：组织战略及组织文化

方向盘：组织架构

发动机：组织绩效

红绿灯：组织激励

加油站：人才管理

三、五大思维——形成组织思维

案例：阿里双曲线-任督二脉

思维一：经营

1）经营目的：业绩结果+锻炼队伍

案例：阿里-实事虚做+虚事实做+借假修真+借事修人

2）有质量的增长：线性级与指数级

3）小企业经营业务，大企业经营组织

思维二：人才

1）无后备不晋升

2）宰相出于州郡

3）战训结合

4）我做你看我说你听你做我看你说我听

思维三：文化

1）文化的价值

2）从墙上到心上-知信行

3）文化的两面性：动力和阻力

思维四：考核

1）要什么考什么

2）为结果买单，为过程鼓掌

3）切忌秋后算账

思维五：领导

1）三力模型

2）以身作则：跟我上

3）领袖与管理者的区别

第二讲：导航仪——组织战略及文化

一、组织战略：正确的事情

1. 老业务差异化定位

1）产品差异化

2）服务差异化

3）品类差异化

4）模式差异化

2. 第二曲线——非连续性、破局点、失速点

二、组织文化：以文化心

1. 文化是如何形成的

1）阶段胜利

2）选择相信

3）长期坚守

2. 文化的四层次

层次一：物质

层次二：行为

层次三：制度

层次四：精神

3. 文化的三类型

1）生存型文化

2）传承型文化

3）变革型文化

4. 不同阶段文化特点——生存型、传承型、变革型

讨论：文化如何传承和落地

第三讲：方向盘——组织架构

一、组织结构四种基本形态

形态一：直线

形态二：直线职能

形态三：矩阵

形态四：网络

二、集团管控三种基本形态

1. 财务管控

2. 战略管控

3. 运营管控

三、敏捷性组织结构设计

1. 事业部模式

2. 前中后台模式

3. 生态模式

案例：阿米巴模式

案例：华为铁三角

案例：上汽五到位

案例：阿里生态

研讨：设计适合自己的组织结构

第三讲：发动机——组织绩效

一、绩效管理三个层次

1. 考核管理

2. 过程管理

3. 改善体系

二、全面绩效管理1234

一个目标：导向

二个系统：激励和管控

三个层面：目标使命、运行系统、绩效文化系统

四个维度：PDCA

三、成事达人，上下贯通

案例：某企业绩效管理体系分享

四、绩效管理体系设计步骤

步骤一：诊断

步骤二：战略解码

步骤三：公司及部门指标设计

步骤四：PBC

第四讲：红绿灯——组织激励

案例：华为四种激励模式（含TUP）

一、薪酬3P1M设计原则

原则一：能力

原则二：绩效

原则三：岗位

原则四：市场

二、薪酬三种策略

策略一：领先

策略二：跟随

策略三：落后

三、激励三个导向

1. 增效益：人效、场效、产效

2. 提管理：规划

3. 促人才：人才激发

四、薪酬管理体系设计步骤

步骤一：薪酬诊断

步骤二：岗位评价

步骤三：薪酬策略

步骤四：宽带薪酬

步骤五：薪酬测算

步骤六：新老转换

案例：某企业薪酬管理体系方案分享

第五讲：加油站——人才管理

一、人才规划及配置

二、人才培养

1. 高层领导力

2. 中层管理力

3. 基层执行力

案例：阿里湖畔学院培养项目

三、人才盘点

1. 开门盘点

2. 闭门盘点

3. 盘点会议

人才职业发展计划-IDP

个人绩效发展计划-PDP

案例：阿里、京东、腾讯九宫格

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• 丁晓剑：目标导向的落地式绩效管理: 课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员课程时间：2天，6小时/天课程背景：团队缺乏战斗力：涨薪员工积极性没涨上来，团队懒散，凝聚力弱业绩止步不前：企业业绩一直停步不前，不知如何转型，无法有效突破，经验管理没有规范：考核停留在考评上，不成体系，无法支撑企业发展，绩效管理流于形式：推行绩效管理，内部阻力大，效率低，实践中，很多企业在战略意图、目标解码、量化分析、绩效监控、绩效评价、绩效面谈等环节没有形成有效的闭环，停留在简单的考核评价上，导致绩效管理流于形式，对战略没能形成有效支撑本课程从如何强化组织赋能与团队激发的角度，以战略为导向，自主经营模式为基础，注重激发员工内心的欲望，形成团队的动力源泉，与增量薪酬相关联，通过战略性绩效管理体系的设计形成团队内部共识与奋斗的力量，企业与员工共享企业业绩成长带来的共同成果，不秋后算账，真正实现以客户为中心，以奋斗者为本，课程以重点内容讲解、实战演练及实战研讨为基础，优秀企业的标杆借鉴为补充，帮助企业模拟出梳理一套基于企业战略发展的实用性较强的绩效管理体系，有效支撑企业的战略目标的实现课程收益：● 掌握目标仪表盘及绩效改进策略● 学会绘制企业战略地图，定义公司级年度绩效指标● 学会运用战略目标分解系统，推导出事业单元（部门级）关键绩效指标● 学会基于企业现状及岗位体系的考核设计PBC● 掌握绩效文化及绩效领导要领课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程大纲第一讲：绩效基石——战略及自主经营模式导入：战略定义——以打造持久的核心竞争优势进行一系列协调的行动案例分享：春秋低成本定位及配称一、绩效牵引——四个时期六道坎第一道坎：业绩第二道坎：管理第三道坎：团队第四道坎：品牌第五道坎：战略第六道坎：文化二、绩效自驱——自主经营模式1. 划小单元2. 独立核算3. 经营人才三、绩效规范——管理三层面1. 考核体系：指标设计、数据考核、结果激励2. 过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导3. 绩效改善：聚焦改善、推动改进、成果优化案例分享：蜘蛛模式与海星模型第二讲：绩效起点——目标管理与自我控制一、目标管理起源案例分享：蓝雪十杰二、目标管理六项要求要求一：需要做什么？而不是我想要做什么要求二：集中力量做需要做的事要求三：别将赌注押在自认为有把握的事上要求四：有效的CEO从不进行微观管理要求五：你一旦成为企业CEO就要停止公关要求六：一个CEO在企业里没有朋友三、目标管理面临的三大挑战挑战一：战略共识挑战二：专业能力挑战三：工作关系案例分享：三个工人的故事四、确立管理者的目标1. 强调合作2. 注重贡献3. 长短平衡4. 目标综合案例分享：华为拧麻花五、目标管理：绩效精神的三个特点1. 绩效为先2. 激励人心3. 发挥所长案例分享：奖金该不该给案例分享：王者荣耀项目经理六、组织精神五项实践1. 基于高绩效标准，而非安于平庸2. 基于责任与贡献，而非升迁跳板3. 基于绩效的晋升，而非丧失公平4. 基于顺畅的沟通，而非信息失真5. 基于正直的品质，而非专业知识七、组织精神对管理者的要求1. 追求卓越绩效2. 重视岗位贡献3. 发挥下属所长小组讨论：列举本企业目标与绩效管理实施过程中的3个典型问题第三讲：绩效目标——目标制定及分解技术一、目标的五大来源来源一：趋势/行业来源二：竞争来源三：客户来源四：自身来源五：机会二、目标仪表盘八个领域领域一：市场地位领域二：创新领域三：生产力领域四：实物与财力资源领域五：获利能力领域六：管理者绩效和培养管理者领域七：员工绩效和工作态度领域八：社会责任三、市场——创新矩阵1. 新兴市场：市占率/创新组织及服务2. 突破市场：单点/创新组织及服务3. 成熟市场：销售额/利润4. 成长市场: 销售额/市占率四、平衡积分卡1. 财务管理——开源节流2. 客户管理——价值和满意等3. 运营管理——效率、品牌等4. 人才发展——学习成长五、战略地图1. 我们的目标是什么：效益管理2. 客户如何满意：客户管理3. 内部运营有效安排：运营机制4. 团队能力与时俱进：战训结合小组练习：运用战略地图思维，体现本企业在8个关键领域的年度目标第四讲：绩效标准——绩效标准设计方法一、确定岗位的两大目标目标一：核心职能1）策划/规划类工作2）体系建设类工作3）专项类工作4）上级要求目标二：常规类1）日常重点2）领导交办二、筛选评估指标——六字真决1. 多-效益2. 快-速度3. 好-品质4. 省-成本5. 安-HSE6. 新-创新三、评估标准赋值工具：SMART原则1. 赋值三个技巧1）找寻赋值依据2）建立期望区间3）重构绩效精神2. 赋值五个依据1）行业平均2）竞争情报3）历史均值4）公司期望5）标杆推演小组练习：选择某个岗位，运用“六字真决”设计kpi并赋值第五讲：绩效评估—绩效评价的打分技巧一、绩效打分常见的六个偏差偏差一：晕轮偏差二：对比偏差三：近时偏差四：宽松偏差五：严苛偏差六：趋中二、绩效打分纠偏的两个方法三、强制分布1. 正态分布：271或3612. 强制分布四个技巧1）小团队不排2）只排A3）谨慎淘汰4）比例灵活3. 抵制强制分布的原因1）情感过不去2）技巧缺失3）过程不到位小组练习：用调整系数对不同标准的打分进行纠偏第六讲：绩效领导——绩效管理实战工具一、管理者面临的四大挑战挑战1：身不由己挑战2：专业成就感主导挑战3：内部协作难挑战4：外部关注不够二、目标绩效管理实施典型问题问题一：目标挑战性弱问题二：计划针对性弱问题三：过程无督导三、绩效领导力三大行动行动一：绩效跟踪1）确定跟踪主体：上级2）确定跟踪对象：重点关注的下级3）确定跟踪载体：会议还是检查（定期还是不定期）4）确定跟踪频率：日、周、月、季5）确定跟踪工具：表格、记录，看板、报表6）确定跟踪方式：面谈、电话、短信、微信等行动二：绩效反馈1）三个目标——信息同步、掌控全局、及时应对2）五个技巧——要描述不要评判要具体、不要模糊要明确、不要宽泛要及时、不要后来要改进、不要情绪现场个性测试：DISC现场演练：绩效面谈行动三：人才盘点1）人才盘点四维度——能力、潜力、绩效、价值观2）人才盘点准备——资料收集、确定盘点对象、确定标准-能力素质建模3）人才盘点策略——时机策略、岗位策略、角色策略人才盘点结果输出：群体画像、九宫格、人才地图、IDP-个人成长计划、PIP-绩效改进计划小组练习：针对“业绩-价值观”矩阵下属，列举发展策略标杆学习：阿里巴巴和华为案例分享：华为绩效管理实践案例分享：阿里绩效核管理实践

• 丁晓剑：华为实践——人才管理心法（人才价值、配置、盘点、培养、激活）: 课程对象：中高层管理者课程时间：2天，6小时/天课程背景：众所周知，人才是企业第一资源，但是人才是企业的核心竞争力吗？早在2006年的时候，华为总裁任正非就给出了自己独有的哲学思考：对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力，2020年营业9000亿人民币，世界500强53位，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，华为的管理在招聘、培养、晋升、用人、激励等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“用好人才能力”的特色。本课程以华为人才管理实践为主线，结合阿里、腾讯、京东、吉利等知名企业在人才的选、育、用、留等环节创新实践为穿插，启发并训练学员的人才管理思维，既有理论的高度，又有名企落地的实操，他人之石，可以攻玉，通过名企实战案例讲解以及学员各环节结合企业实践深度研讨，战训结合，通过科学、有效的人才管理方法帮助学员企业提升选、育、用、留等人才管理方面的实战能力，相信听者一定有豁然开朗的感受课程收益：● 了解人才管理核心价值● 了解华为人才管理模型● 掌握华为在甄选方面优秀实践● 掌握华为在培养方面优秀实践● 掌握阿里、京东等企业盘点实践● 掌握华为在激励方面优秀实践课程对象：中高层管理者课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程大纲第一讲：认知篇——人才管理价值人才不是企业的核心竞争能力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力--任正非2006人力资本的增值目标要优先于财务资本的增值目标---华为基本法1998一、衡量人力资本投资回报率（ROI）1. 人力资本的重要性1）人才是业绩成长的动力源2）人才培养是战略性投入2. 投入产出比指标1）人岗匹配度：国内胜任率平均30%2）人才成长速度：加速器3）人效提升：华为工资高但是比竞争对手赚的多二、如何快速提升人力资本ROI1. 试用期员工管理：20%调整或辞退2. 1-3年,30%差异化的待遇和机会3. 3-5年，三分天下，退出机制，能上能下4. 5个人或3个人干发5个人的钱：三项非工资性支出：培训投资、公共费用、管理成本三、华为人才管理3+3系统模型1. 三个重点1）选配要准：团队组建2）育人要快：不拔苗助长3）激励有效：如奖金如何分配案例：一个漂亮的水花2. 三个基础1）角色管理2）能力管理3）业绩管理三、华为人才管理管理方针1. 系统思考2. 重点突破3. 持续改善四、华为人才管理三部曲1. 人事行政迈向人力资源基础管理2. 人力基础迈向人力资本增值3. 人才增值迈向创造业务价值第二讲：入口篇——华为人才配置小故事：任正非谈招聘：以用为先小故事：人才辨识度比较人才分类：人才、人财、人材、人裁一、内部人才选拔与配置1. 团队搭建八字方针：价值趋同、优势互补2. 能力特长互补：用其所长、辅其所短案例：技术水平高管理水平低案例：无后备人才顶替案例：新建部门用什么人才3. 干中选才1）能力-晋升2）业绩-奖金二、外部人才甄选及融合1. 外部精准选材工具：STAR案例：经验和素质哪个更重要案例：如何避免裙带关系2. 新进人才的“思想导师制”3. 高级管理人才“降落伞”计划让新人循序渐进到目标岗位：2-3个月适应期最高领导人沟通其他高管：防范各种排异4. 高级人才引入系统性解决方案的三要素要素一：先做专家（首席专家，融入了以后）诺基亚-赵科林：诺基亚中国区总裁（上面有余承东）研究消费者关系和建立渠道要素二：调离不和的主管要素三：独立成长三、人才退出机制1. 辅业分流2. 角色转换3. 提前退休4. 内部创业第三讲：评价篇——人才定期盘点一、人才盘点四维度：能力、潜力、绩效、价值观二、三步，做好人才盘点1. 资料收集2. 确定盘点对象3. 确定标准（能力素质建模）三、人才盘点的三大策略策略一：时机策略二：岗位策略三：角色案例：京东人才盘点4. 人才盘点结果输出1）群体画像2）九宫格3）人才地图4）IDP-个人成长计划5）PIP-绩效改进计划小组练习：针对“业绩-价值观”矩阵下属，列举发展策略案例分享：华为人才盘点九宫格案例分享：阿里人才盘点九宫格案例分享：京东人才盘点九宫格现场演练：DISC个人性格测评第四讲：赋能篇——人才快速培养练兵唯一的衡量标准是战斗力——习主席沙漠阅兵一、人才培养方针：学以致用+因材施教二、华为培养制度1. 不能培养岗位接班人的中高层管理者，不能被提拔2. 将人才培养成效作为管理者重要的kpi指标20%3. 将人才培养能力作为衡量管理者胜任力的重要标准三、高层后备人员培养——人才加速器1. 任命上司做导师2. 聚焦需提升的两个方面，非短板实战中选择制定培养方案：以赛带练，训战结合四、关键人才培养——标准化+复制案例：华为少将班长20-180人案例：某连锁集团店长20-50家问题：关键成功因素5-8个是什么优秀管理层分享成功关键点：5=8点，取重合点（ROI高）整合培训流程：优秀管理层分工主题实战：牛店长开新店或去培养人才做老店或老店长扶新店长上马走一程第五讲：驱动篇——人才有效激励一、人才激励的目标-敬业度二、影响敬业度的重要因素1. 职业发展机会2. 上级管理水平3. 公司认可4. 福利待遇案例：认可小故事案例：面子小故事三、90后员工激励1. 允许突显个性——氛围营造2. 张扬自我机会——从命令式到参与式3. 让工作有价值——使命感四、华为四位一体的薪酬策略1. 固定薪酬：工资2. 变动薪酬：绩效奖金和单项奖3. 长效激励：TUP和虚拟受限股4. 福利：法定和差异化五、如何平衡新老员工薪酬差异1. 奖金2. 津贴3. 长期激励4. 2-3年小步快跑六、绩效管理价值与目标1. 绩效管理常见问题1）做不到横向协同2）考核模式单一2. 绩效指标设计中的困惑与解决之道1）挑战性原则2）外部可比性原则3）内部持续改进原则4）刚中带柔原则3. 绩效管理价值1）衡量价值贡献2）寻找差距持续改善3）统一思想统一行动4. 华为的增量考核1）提升关键短板2）补强，发挥优势第六讲：借鉴篇——因地制宜一、文化和机制相融合1. 与价值观一致的考核体系2. 考核结果与物质及精神双向结合3. 文化认同与职业发展结合小故事：1）避免多做多错 2）考核与客户价值导向二、中小企业五种激励方式方式一：愿景-梦想方式二：成长-能力方式三：分享-金手铐方式四：氛围-文化方式五：成就-事业案例：中芯梁孟松-蒋尚义三、三种管理模式1. 目标管理-粗放2. 标准化-密集型3. KPI或OKR-规范型四、人才管理三大趋势1. 聚焦干部、超优和高潜2. 个人成长，组织激活3. 从我所有到我所用课程总结

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