玄万利：高效招聘与精准面试

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 2252

联系老师

行业不限

适用对象

各级主管、面试官、HR

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级主管、面试官、HR

课程背景：

企业招聘面试通常存在两大问题，招的慢、考察不准。

在面试环节，面试官常用“标签”判断人，习惯用理论问题、情景问题考察人，如，“你认为一位好的生产经理应该具备哪些素质？”，这样的理论问题并不能考察出求职者是否具备这样的素质，比如“假如主管冤枉了你，你怎么办？”此类情景问题也不能考察出求职者的情绪管理能力和沟通能力，另外面试又受到“首因效应、晕轮效应、刻板印象、对比效应”等心理影响，准确性很低，必须用行为面试法改进和提升。

本课程让面试者对招聘有全流程的认识和理解，对人才面试与甄选方法有熟练掌握，让过去习惯被动等待求职者应聘，越来越低效，用营销思维，变被动为主动，提升招聘效率。

课程收益：

● 学会利用冰山模型，快速建立考察要素

● 学会设计招聘岗位的《结构化面试表》

● 学会把理论问题、情景问题转化成行为面试问题

● 学会使用BBI面试法，把行为面试问题“埋”在面试流程中

● 学会用营销思维对招聘进行重新设计，渠道、广告、海报等全方位创新，提升招聘效率

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级主管、面试官、HR

课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用

课程工具(节选部分)：

工具一：结构化面试表

工具二：BBI及STAR原则

课程大纲

导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦招聘面试问题

第一讲：匹配——招对人的4个匹配评价标准

匹配一：岗位胜任——岗位技能、综合素质

匹配二：团队互补——个性互补、专业互补、性别搭配

匹配三：文化认同——价值观相近、相符

匹配四：发展潜力——成长空间，满足未来需要

案例：我辞掉的那位学霸

第二讲：高效——提升招聘效率的两大策略

策略一：用营销思维改进招聘

1. 准确画像——找绩优者关键素质

2. 定位对象——看群体状态，知道他们在哪儿

3. 广告吸引——投放广告，用何种方式吸引

4. 候选适量——用历史数据，知道多少候选人合适

5. 海报创新——写出一份有吸引力的海报

1）差异化，与众不同

2）呈现优势，换种说法

3）有想象空间，看到未来

6. 招聘预算不要太低

练习：改造招聘海报

案例：一线城市的工人从哪里招？

策略二：优化招聘流程

1. 分工清晰——面试官的分工要清晰，用结构化面试

2. 缩短周期——缩短初试、复试、终试的周期，降低求职者多家选择的机会

3. 拒绝片面——不要在简历上太挑剔，简历不代表人

第三讲：结构——防止以偏概全和“晕轮效应”的面试法

一、结构化面试的两大维度

工具：冰山模型，将考察要素结构化

维度一：分工结构化——三级面试官各负其责

维度二：流程结构化——提升面试效率

案例：阿里巴巴销售岗位的“北斗七星面试法”

练习：模拟岗位结构化面试表设计

二、面试问题的六大类型

类型一：引导式——进入

类型二：行为式——深究

类型三：智力式——将军

类型四：动机式——埋伏

类型五：情境式——假设

类型六：压迫式——测压

三、用行为面试法BBI，提高面试的准确性

1. 行为面试法的原理

1）行为的连续性

2）技能的稳定性

3）环境触发性

2. STAR原则

1）情景——工作相关背景介绍

2）任务——希望达成的目标及标准

3）行为——做了什么，以及如何做的

4）结果——达到的效果

3. 如何辨识理论问题、情景问题、行为问题

1）理论问题：过去时，“我以为”、“我认为”

2）情景问题：将来时，“如果”、“假设”

3）行为问题：过去完成时，“完成的行为”

案例：宝洁经典八问

练习：求职者哪些回答符合行为问题的STAR原则

练习：将理论问题、情景问题改造成行为问题

情景模拟：模拟岗位的BBI面试

四、四步，找到关键胜任素质

第一步：绩效描述

第二步：工作活动分析

第三步：找到关键活动

第四步：确定关键素质

第四讲：流程——让招聘环节更顺畅

一、开头结尾

1. 介绍自己

2. 适当介绍公司

3. 聊天式进入

4. 先易后难

5. 尽量制造轻松氛围

6. 时间把控适当

7. 致谢

8. 介绍后续流程

二、有效倾听

1. 有节奏的回应

2. 适当地重复一句

3. 记录，并告知你在听

4. 适时打断

5. 听话外音

6. 听“TA”的行为和作用

7. 听内容、语气、逻辑性、自信、修养

三、回答求职者提问

1. 如实回答

2. 不开空头支票

3. 给人以想象空间和希望

4. 耐心、微笑、友善

四、避免简历误导

1. 不要从简历判断人，简历不代表人

2. 使用结构化面试

3. 使用行为面试法

五、降低心理因素干扰

1. 面试小组，团队合作

2. 使用结构化面试

3. 使用行为面试法

4. 多种面试法组合（测评、模拟、背调）

六、避免错误引导性问题

1. 多问开放问题

2. 多问行为问题

3. 提前做问题设计

结尾

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• 玄万利：4S培训效果转化©: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程背景：课程结束，培训也就结束了，没有学以致用。每个人都有一些收获，但不知道转化什么。想转化，不知道用什么方法。转化了，没有机制保障，转化工作推不动，没收到效果。培训效果转化，是“知”到“行”管理，考验企业的吸收转化行动能力。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合引导技术、目标管理、激励机制，促进行为改变进而改进绩效。课程收益：● 培训效果转化的痛点难点分析● 4S培训效果转化的原理及方法● 制定培训效果转化实施方案● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估● 分析转化工作最大的障碍，制定相应的策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程模型：课程工具(节选部分)：工具一：聚焦式会话技术ORID工具二：盈利矩阵工具三：目标管理actionplan工具四：BOS行为观察量表工具五：激励工具——积分制课程大纲导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训转化问题第一讲：培训效果转化问题分析一、为什么做转化1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感案例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？二、转化的障碍分析1. 没人要求转化2. 不会转化3. 没有人负责转化4. 没有好机制让转化落地第二讲：转化的原理及方法论一、促成行为改变的三驾马车1. 行为——具备能力并产生行动2. 认知——具备应知应会和正确理念3. 情感——有正确的价值观加持案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理二、KSA转化的差别1. 知识、技能、态度的区别1）知识储存在大脑——会忘2）技能储存在神经肌肉——不会忘3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固2. 知识、技能、态度转化方法1）知识建构2）技能训练3）态度认同3. 转化输出的形式1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变2）技能——方法、技术、工具3）态度——案例、故事，倡导第三讲：4S培训效果转化一、4S培训效果转化，知行合一Step1：ORID取精华1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面3）为什么——凭什么依据得出的结论练习：用ORID写《高效沟通》的转化内容小组讨论：不会写ORID怎么办？Step2：盈利矩阵选最佳1）将Idea放入“盈利矩阵”2）选择容易实施且收益大的Step3：行动计划变目标（Idea变成ActionPlan）1）符合目标管理法则2）制定评价标准Step4：激励跟进不可少1）公开承诺——增加违约成本，信而行2）互诉衷肠——对讲行动计划，互提建议3）与人分享——与上司和同事分享行动计划4）大脑预想——想象“成果”的好处5）个人PK——巧设激励6）小组PK——集体积分对抗7）社群打卡——利用从众心理8）钉钉——电子化跟进9）时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处，“弹幕”10）及时肯定——小进步，快激励，形成愉悦回路资源支持，必须的物资练习：《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》，选择一门课程，制定转化方案。二、转化是管理工作，遵循管理原则1. 责任人1）全员转化——基础技能或素质提升2）专家组转化——重点攻关，技术创新3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动4）跨部门团队转化——综合复合型问题2. 责任人选择的四原则原则一：利益相关方原则二：个人意愿，有兴趣原则三：职责范围原则四：团队智慧原则五：个人承担责任讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？3. 培训要做管理闭环1）“以终为始”——回看培训计划和目标，不要跑偏2）PDCA——不断审视跟进，复盘3）机制不能少——激励约束，来真的4）人是关键——找对关键人，利益相关者5）长期主义——改变不是一朝一夕4. 培训效果转化的评估1）理念知识——看制度、规范如何调整了方向2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变5. 转化机制十招一招：不做了——“没有转化的培训不做了”二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了”三招：每个人——“每人必须有一个行动计划，每年都要有成长”四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分”五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考”六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”七招：养成习惯——“设计学习激励机制和氛围，让学以致用成为习惯”八招：辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习”十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”练习：时间管理4象限工具，如何转化？练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？练习：《非人》课程转化，如何评估管理理念的升级？课程总结

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