吴丹黎：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2257

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行业不限

适用对象

案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论

课程介绍

课程时间：2天，６小时／天

课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论

课程背景：

人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用，就是发挥组织内部人力资源的最大价值，提升人力资源的效能，助力企业获得竞争优势。这一点，和管理的目的刚好重合。所以，人力资源管理是每一位管理者的关键职能，每一位管理者都是下属人力资源管理的第一责任人。

然而，现实中的管理者多半从业务一线成长起来，没有系统地受过人力资源管理思想的培训，缺乏人力资源管理的意识和技能，不能最好地发挥下属人力资源的效能，其结果是影响了企业核心竞争力的发挥。基于此，本课程旨在解决职能部门经理的以下困扰：

● 理不清对人才的具体需求，面试人才时看不准，看中人才时引不进。

● 人才招进来以后用不好，士气不高，难成事。

● 下属在工作中成长不快，跟不上组织发展需要。

● 高绩效的下属员工留不住，白培养一场。

课程收益：

● 看得准/引得进。建立部门人力资源规划的基本意识，掌握设计能力素质模型的思路和简单方法，以及结构化面试的思维和技巧，同时开阔引才的思路。

● 用得好。掌握向下属授权的要点和步骤，以及绩效管理的流程，能正确使用两种以上绩效管理工具，辅导下属达成工作目标。

● 长得快。掌握人才发展的思路和六大培养途径，现场制订下属发展计划。同时掌握下属培训矩阵的制定方法。

● 留得住。理解内源性动机在激励中的作用，掌握下属激励的要点及参与式认可的方法。

课程时间：2天，６小时／天

课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论

课程对象：非人力资源部门经理/主管、团队经理/以及具有人员管理职责的其他管理者

课程大纲

课程导入：管理与人力资源管理的认知

1. 管理的目的

2. 管理的价值

3. 公司管理的困境

4. 职能经理的人力资源管理内容

第一部分：选好人——招聘与团队适配

一、团队成员规划

1. 基于发展的团队人力资源规划

1）团队组建的四大原则（附DISC性格分析）

2）待招岗位的双重引才设计

3）“内聘”与“外招”的对比与决策

2. 工作分析——人才画像

案例解析：行政助理岗位的工作分析

1）工作分析讨论会的流程

2）提取关键能力素质

3）约定能力素质的等级

小组讨论：某岗位的工作分析（可根据企业需求设定）

3. 招聘选人原则

二、精准面试技巧

1. 结构化面试介绍

1）结构化面试的流程

2）三种面试形式的优缺点分析

2. 经典面试技术：行为描述面试

1）行为描述面试法的底层逻辑

2）STAR情景化行为判断

练习：哪些回答是完整的STAR？哪些是无效的行为描述？

3）获得STAR回答的提问诀窍

案例分享：有效问题与无效问题

4）超级追问技巧

案例讨论：采购主管的面试实录

情境模拟：使用行为描述面试法面试行政助理候选人

3. 倾听

4. 面试记录的原则

第二部分：用好人——激活能量，提升绩效

一、下属授权，激活能量

1. 下属授权的三要素

2. 下属授权的意义

案例分享：赋能句型

3. 授权的阻碍

案例分析与小组讨论：苦恼的王经理

4. 完整授权的“六步法”

5. 防止逆向授权

个人练习：授权计划

二、绩效管理概述

1. 绩效的定义与两大关键输入

2. 绩效管理的本质解析

3. 绩效管理的四大误区

4. 绩效管理的流程

5. 绩效管理中的各方角色定位

三、常用绩效指标的使用方法

1. 常用的绩效指标

1）结果类指标——kpi指标/KPA（关键任务描述）

2）行为类指标

2. 指标制定的SMART原则

案例分析：出租车司机的KPI演变之路

3. KPI的提炼与分解方法

1）企业级KPI提炼方法

a BSC平衡计分卡法

b关键业务领域法

2）部门与员工的KPI分解方法

案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法

小组讨论：典型KPI的提炼与分解

3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法

5. 关键绩效事件（KPA）的提炼

6. 行为类指标的设定

四、绩效沟通与反馈

1. 绩效沟通与反馈的重点

1）绩效计划

2）绩效事实

3）考核结果

2. 绩效沟通与反馈的目的

3. 绩效沟通与反馈的节点

4. 绩效沟通与反馈的方法

1）“三明治”沟通法

2）BEST反馈法

第三部分：育好人——人才培养与发展

一、人才发展的理论基础

1. 人才发展的3D步骤：定标→对标→达标

2. 人才发展的70/20/10法则

3. 人才发展六大途径

二、确定发展对象（人才盘点）

1. 人才盘点的对象

2. 人才盘点“五步法”

3. 人才盘点的两套标准体系

4. 人才盘点的结果运用

三、确定培养方式（活用培训资源）

1. 培训的“能”与“不能”

2. 培训全过程管理

3. 不同需求下的培训形式匹配

小组作业：培训形式匹配培训需求

四、结构化在岗培训

1. 结构化在岗培训解析

2. 培训矩阵的建立

3. S-OJT的两大手法

1）教练辅导法

2）工作指导法

章节练习：培训矩阵与培训手法设计

第四部分：留住人——留人留心

一、员工流失的本质探讨

1. 员工流失对组织的影响：正面影响与负面影响

2. 员工流失的本质原因

思考：谁是真正要留的人？

二、如何留住员工的心？

1. 内源性动机与外源性动机

思考：哪些是内源性动机？

1）两类动机的运用——二元工资论/科学留人八办法

2）职能经理的职责：挖掘内源性动机

分享互动：本职工作的内源性动机

2. 留人手段：激励与认可

1）有效激励三要素

2）认可的误区

3）参与式认可四步曲

第一步：描述成果

第二步：关注过程

第三步：倾听原因

第四步：给出评价

小组练习：一分钟参与式认可

4）终极CARE模式

工具分享：管理者每周自检表

课程回顾与总结

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• 吴丹黎：成功招聘实战工作坊: 课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程背景：招聘难，不仅难在“面试是个技术活儿”。面试前、面试中和面试后的功夫同样重要。成功的招聘，建立在精准把握组织的环境与发展需求，合理地设置岗位的基础上，选择最佳招聘渠道，比照人才画像寻找和甄选候选人，用最优的资源配置吸引人才，最终实现人岗匹配且相对稳定的状态。每一次招聘都是企业获取新增长的机会，但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。面试官是面试成功的关键，他的高度代表了企业获取人才的高度。在实际工作中，我们发现不论是人力资源从业者，还是用人部门的负责人，都常常面临三类问题：● 理不清。忽视用人环境或需求分析，为了招聘而招聘；HR要么在用人标准上没有与用人部门达成共识；要么人招进来，试用期就走了，或者发现岗位不需要了。● 面不准。随着市面上的“面经”和“面霸”越来越多，如何炼就一双识人的“火眼金睛”？组织发展“创造”出前所未有的新岗位，如何在没有参照物的情况下考查候选人？● 引不进。组织求贤若渴，但资源有限，好容易看中的候选人，最终没有来。基于此，本课程旨在帮助招聘管理者扭转这类局面，把握住每一次帮助组织获取新增长的机会，引起真正适合组织、适合岗位，能够长期和组织共同成长的人才，助力形成组织的人力资源竞争优势。课程收益：● 掌握“四看”绘制人才画像的方法，并现场选择实际岗位进行演练；● 建立构建组织人才地图的意识，能灵活开发和运用内外部招聘渠道，扩大招聘覆盖面；● 理解结构化招聘流程，并建立自觉遵守的意识，掌握结构化面试提纲准备方法；● 掌握行为描述面试法来识别不同岗位所需能力素质的具体技巧，并现场演练；● 理解常见的几种人才测评方法和基本操作步骤；● 能灵活运用动机理论来设计吸引人才的复合手段。课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程方式：案例分析+课堂练习+情境模拟+游戏+小组讨论课程模型：课程大纲课程导入：如何衡量一个成功招聘？第一讲：厘清需求，明确定位一、“四看”绘出完整人才画像1. 看背景——招不招？招什么等级人才？1）公司经营现状2）公司发展历程3）公司人才现状2. 看发展——人才发展空间规划1）公司外部环境2）公司战略规划3. 看岗位——确定胜任力标准1）列岗位工作重点案例解析：行政助理岗位工作分析及岗位说明书（可根据企业需求设计）2）提取岗位关键挑战3）推演能力与素质——能力、个性、动机4）提取关键能力/素质5）约定具体行为描述工具：典型胜任能力词典与指标定义4. 看竞争——预定价案例解析：某公司销售总监岗位的人才画像小组练习：绘制**岗位的人才画像（可根据企业需求设计）二、招聘渠道选择1. 内聘与外招的对比决策1）内聘与外招的优劣势分析2）内聘与外招的适用场景3）构建组织人才地图Talent Mapping2. 内部招聘渠道的建设1）内部竞聘流程设计2）内部评价标准的建立3）内部评价方法的选择3. 外部招聘渠道的开发1）互联网招聘漏斗数据分析2）常用招聘渠道的有效性评估3）新媒体招聘渠道的开发4）优秀招聘文案的三要素小组活动：招聘文案大比拼第二讲：细化流程，精准识人一、结构化招聘面试的流程第一步：分析与筛选简历1）快速筛选简历的六步技巧2）电话面试二次筛选第二步：安排面试第三步：准备面试1）各面试官统一标准2）甄选形式选择3）结构化面试提纲准备案例分析：分公司负责人岗位的结构化面试提纲表4）面试评分表准备案例分享：分公司负责人岗位的面试评分表5）场地布置第四步：面谈与测试第五步：介绍公司和职位第六步：回答候选人问题第七步：结束面试二、经典面试技术：行为描述面试法1. 行为描述面试法的底层逻辑2. STAR情景化行为判断案例分享：找出以下行为描述中的STAR练习：哪些是完整的STAR描述？3. 获得STAR回答的提问诀窍案例讨论：经典面试问题反思练习：提问方式的类型判断——最简句式、超级句式小组讨论：高频能力素质提问设计（学习能力/团队协作能力/责任感/服务意识/进取心）4. 超级追问技巧案例讨论：采购主管的面试实录1）应聘者自我包装的五种表现2）面试追问的三个步骤3）面试追问的四大招式招式一：刨根问底招式二：旁敲侧击招式三：当面质疑招式四：乱序提问情境模拟：使用行为描述面试法面试**岗位候选人（可依企业需求选择岗位）5. 面试提问补充要点1）询问工作动机2）压力提问3）应届生面试提问6. 面试交流的SOFTEN原则7. 倾听的三个维度——言谈方式、语速语调、口头禅8. 火眼金睛识谎言9. 面试记录的原则情境模拟：面试补充技巧练习（求职动机）三、面试评估与决策1. 面试官易犯的六大错误2. 面试评价的“六不”原则3. 定量评价的四个要点工具：常用胜任力定义词典4. 面试评估与决策的流程1）分析资料，各人独立评分2）全体面试官就每项/每人达成协议评分3）汇总意见，对总分达成一致(或撰写面试评语)案例分享：给某企业营销总监候选人的面试评语4）不同候选人之间的比较5）做出甄选决定工具：录用审批表5. 背景调查1）背景调查的目的2）背景调查的对象与内容3）背景调查的八步流程4）背景调查的参考问题四、评价中心的测评方法1. 无领导小组讨论2. 公文筐测试3. 管理游戏4. 常用评价中心技术比较第三讲：设计亮点，成功引才一、找准人才工作动机1. 内源性动机VS.外源性动机思考：哪些是内源性动机？2. 两类动机的运用：二元工资论二、设计引才亮点1. 录用谈话（谈OFFER）前的准备1）岗位薪酬偏离度分析2）职业发展阶段分析3）灵活薪酬设计2. 录用谈话的技巧情境模拟：电话通知候选人被录用三、试用期人才培养与保留1. 设计入职培训计划2. 指定带教辅导责任人（Mentor）3. 试用期工作绩效管理工具：知名企业员工试用期管理规范课程回顾总结与学员分享

• 吴丹黎：战略导向的绩效管理: 课程时间：2天，6小时／天课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，人力资源管理人员等课程背景：近年来，随着绩效管理在众多企业的推广和运用，它产生的疑虑和困惑也逐渐增多——绩效管理真的有用吗？它真的能够帮助我们像华为那样提升组织和个人的绩效吗？为什么我们只遇到了更多的困境和不满意呢？比如：● 做了的不管用，管用的都没做——战略与执行脱节。员工忙得996，绩效考核结果看起来都很好，但公司的总体战略目标并没有完成，账上并没有更多的钱来支付增加的奖金；● 奖也奖了，罚也罚了，但绩效并没有提高——绩效考核大过了绩效管理。忽视了绩效管理是一个完整闭环，仅将考核视为最重要的环节，管理者没有花足够精力在带团队和人才能力的提升上；● 费时费力，工作效率还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本，加厚了部门墙；● 形式主义——管理体系的激励性不足。士气不高，唯指标论滋生弄虚作假乱象……基于此，本课程借鉴了华为公司的绩效管理利器——PBC的管理逻辑，帮助管理者看到绩效管理实施过程中的根本问题所在，打造重承诺、高激励，战略导向的绩效管理体系，促成企业战略落地，发挥绩效管理的真正作用。课程收益：● 增强管理者的战略意识，理解不同战略与绩效管理侧重点的匹配方式；● 深刻理解和掌握“战略导向的绩效管理”的内涵和流程，避免断章取义；● 理解绩效目标与衡量标准的区别，能运用绩效目标来激励下属，达成承诺（PBC）；● 掌握从战略解码的角度来进行kpi提炼、优化和分解的具体方法，以及权重和指标值的设计思路；● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用，助力目标落实和人才培养；● 深刻理解绩效沟通的关键作用，掌握3种以上场景式绩效沟通方法，增强士气，真正起到帮助下属提升绩效的作用。课程时间：2天，6小时／天课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，人力资源管理人员等课程方式：视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论课程模型：课程大纲第一讲：战略与绩效管理概述一、绩效管理概述导入讨论1：谁的工作干得更好？导入讨论2：这些到底是不是绩效？1. 重新认识绩效1）绩效的本质探讨2）员工绩效的两大关键输入2. 重新认识绩效管理1）绩效管理的本质解析2）绩效管理的发展历史3）相关管理工具的发展历史3. 绩效管理的四大误区1）绩效管理就是绩效考核2）绩效管理等于对员工严格控制3）绩效管理是经理的事4）绩效管理是为了加薪晋级4. 绩效管理的流程绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈5. 绩效管理中的各方角色定位6. 绩效管理的回报1）对管理者的回报2）对员工的回报二、战略概述1. 什么是战略？1）战略的概念解析2）战略的主要任务3）战略的层次与类别2. 绩效管理对战略的作用——战略解码，引导执行案例讨论：索尼与华为的绩效管理成效对比工具：业务领先模型（BLM）解析3. 战略与绩效管理的匹配方式第一组：成长战略VS稳定战略第二组：成本领先战略VS差异化战略第二讲：绩效计划一、认知绩效计划1. 绩效计划的内容2. 绩效计划的流程第1步：制定绩效目标第2步：约定考核方式第3步：部署关键行动计划第4步：签署绩效目标承诺书（PBC）二、制定绩效目标1. 怎样才算好目标？定义与案例分享2. 衡量目标的标准1）结果类指标（KPI指标、KPA（关键任务描述））2）行为类指标3. 指标制定的SMART原则案例分析：SMART指标设定讨论：符合SMART原则的指标够SMART吗？4. KPI的提炼与分解1）企业级KPI提炼方法1：BSC平衡计分卡法方法2：关键业务领域法个人练习：企业级KPI提炼与优化2）部门与员工的KPI分解案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法小组讨论：典型KPI的提炼与分解3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼5. 关键绩效事件（KPA）的提炼6. 行为类指标的设定三、约定考核方式1. 四类常用的考核计分标准样表1：某公司总经理的考核方式样表2：某公司一线生产工人的考核方式现场练习：某管理岗位的考核方式测算2. 定义考核指标3. 权重设计1）权重的四维评分设计法2）组织绩效与个人绩效的权重分配4. 指标值的设计方法四、签署绩效目标承诺书（PBC）1. PBC的概念与由来2. PBC生成的流程图3. PBC聚集的三类目标工具：华为公司的管理层PBC样表工具：月度绩效合约样表案例：员工管理目标的设定第三讲：绩效辅导一、绩效辅导概述讨论：关于绩效辅导的困惑案例讨论：小李并不需要方主管的辅导，对吗？1. 绩效辅导的目的：成事+育人视频分享与讨论：人生如射箭2. 绩效辅导的时间点二、绩效辅导的GROW模型1. GROW模型简介2. GROW模型的分步解析与提问话术视频分享与讨论：小姐学当家1）目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励2）现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源3）方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围4）行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制3. GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情三、情境化绩效辅导方法方法1：辅导式方法2：参与式方法3：告知式方法4：授权式情境模拟：情境化绩效计划辅导第四讲：绩效考核一、绩效考核的根本目的二、绩效考核的流程三、绩效考核的方法1. 相对考核1）强制分布法——“活力曲线”2）组织绩效与个人绩效的对应比例2. 绝对考核四、绩效考核常见的误区与应对案例分析：绩效考核的常见场景1. 晕轮效应2. 趋中效应3. 盲点效应4. 刻板印象5. 首因效应6. 近因效应五、绩效结果的运用1. 组织层面的运用2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善第五讲：绩效反馈一、认识绩效反馈1. 绩效反馈的定义1）绩效事实2）考核结果3）双向沟通2. 绩效反馈的目的案例分享：不负责任的绩效反馈3. 绩效反馈的重点4. 绩效反馈的节点工具：绩效反馈面谈记录表5. 专治“不反馈”的S2S系统二、低绩效员工的绩效反馈1. 低绩效员工反馈的关键词2. 制定绩效改进计划（PIP）的六步流程工具：绩效改进计划样表三、绩效反馈的方法1. “三明治”沟通法2. BEST反馈法3. 向不同类型员工做反馈的要点1）高绩效员工2）低绩效员工3）特殊人群小组讨论：困难反馈场景的应对情境模拟：下属绩效反馈4. 下属绩效反馈的七项原则课程回顾总结学员自评与行动计划

• 吴丹黎：OKR与PBC的逻辑分析与实操: 课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程背景：伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去kpi化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。课程收益：● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。● 掌握OKR执行与日常管理的要点。● 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。● 能为自身企业选择合适的管理工具。课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等课程模型：课程大纲课程导入1：目标管理的起源课程导入2：OKR与PBC的关系课程导入3：组织的进化与驱动要素课程导入4：OKR与PBC的选择第一讲：OKR的正确打开一、关于OKR的必备常识1. 什么是OKR？1）OKR的前世今生2）目标管理的本质解析3）OKR的定义与目的4）OKR实施金字塔2. 推行OKR的意义1）战略聚焦2）目标与结果意识3）扁平沟通4）适应高速变化5）识别高绩效员工3. OKR的底层逻辑——动机理论1）动机及其功能2）内源性动机VS外源性动机3）寻找工作中的内源性动机二、创建有效的OKR1. 创建OKR的准备工作1）厘清战略重点a我们存在的意义是什么？b用文字勾勒未来蓝图c优先和重点处理的事项案例分享：UBER的OKR设定2）明确推行OKR的层级案例分享：组织内三个层面的OKR设定2. 创建有效的目标（Objective）1）目标的定义解析2）有效目标的三个特征案例解析：一个有效的市场团队目标3）创建有效目标的3个要诀a正向描述b动词开头c通俗表达现场练习：为不同的职能部门设计有效目标3. 创建有效的关键行为（KRs）1）有效KRs的定义与六个特征a具体的b可量化的c高挑战的d上下左右对齐e可以从下至上制定f进展可跟踪案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析2）创建有效KRs的要诀a Key-是关键，不是全部罗列b Result-是结果，不是任务c唯一负责人3）三种类型的关键结果（KR）——基线型、度量型、里程碑型4）常见的KR设计不当错误a过于长效b过于终局c混淆因果关系现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs5）任务落实a从KR到任务的落实案例解析b任务落实的误区三、OKR的整体设计1. OKR评分设计1）评分度量关键词2）OKR评分刻度案例解析：OKR的评分设计3）评分的对象（KRs还是目标？）4）评分结果的用途互动讨论：绩效奖金怎么办？2. OKR的设计频率3. OKR制定流程——CRAFT1）创建2）精炼3）对齐4）定稿5）发布四、OKR的实施与日常管理1. OKR实施的流程2. 确定OKR负责人（Champion）3. OKR日常管理的关键动作1）每周一例会2）每周五庆功会3）期中检查4）OKR评估会4. 造成OKR失败的5个因素第二讲：PBC的逻辑分析与实操一、关于PBC的必备常识1. 什么是PBC？1）PBC的由来2）绩效的定义与识别3）PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责4）PBC聚焦的三个层面5）PBC聚焦的三类目标6）PBC的上级系统——BLM业务领先模型a战略制定b战略解码c战略执行d战略复盘迭代改进7）PBC的适用场景2. PBC绩效管理体系的运行流程1）制定个人绩效承诺2）绩效辅导3）绩效考核4）绩效反馈二、制定个人绩效承诺（PBC）1. PBC协议表格的结构1）业务目标2）员工管理目标3）个人发展目标2. PBC指标的分类案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）3. PBC协议生成的流程图4. PBC指标设定的SMART原则案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？5. KPI的提炼与分解方法1）企业级KPI的提炼方法a BSC平衡记分卡法b关键业务领域法练习：企业级KPI的提炼与优化2）部门与员工的KPI分解方法a流程展开法b原因展开法c公式展开法练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制）3）源于岗位职责的KPI提炼方法练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI6. 关键绩效事件（KPA）的提炼7. 管理岗位的特殊目标设定案例分享：某分部经理的员工管理目标设定工具：优秀经理的七个管理行为工具：领导力“五力模型”8. 个人发展目标的设定案例分享：一组个人发展目标案例分享：某知名国企的PBC目标设计三、绩效辅导1. 绩效辅导概述1）绩效辅导的两大要点：指导与激励视频分享与讨论：目标是靶心2）绩效辅导的时间点3. 绩效辅导的方式——GROW模型视频分享与讨论：小姐学当家1）厘清目标2）认清现状3）方案开发与选择4）行动计划4. 情境化绩效辅导方法1）授权式2）参与式3）辅导式4）告知式情境模拟：情境化绩效辅导四、绩效考核1. 绩效考核的根本目的2. 绩效考核的流程3. 绩效考核的方法——相对考核、绝对考核4. 绩效考核结果的运用1）组织绩效的运用2）个人绩效的运用五、绩效反馈1. 认识绩效反馈1）绩效反馈的要点2）绩效反馈的目的2. 低绩效员工的绩效反馈3. 绩效反馈的方法1）“三明治”沟通法2）BEST反馈法3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点课程回顾总结与学员分享

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