吴丹黎：目标与计划管理工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 2260

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行业不限

适用对象

企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，业务骨干等

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，业务骨干等

课程背景：

企业的愿景、使命和价值观，必须先转化为目标和计划，才能落地实现。目标与计划管理是管理活动中最核心的内容，又被称作“管理中的管理”。它有一套系统的思维框架和行动流程。

遗憾的是，不少企业仍在依靠员工个人的良好习惯来“成事”，而没有真正吃透目标管理的底层逻辑和内核，在实践中徒有目标管理的“形”，导致战略与目标难以落地，从而产生各种困惑。在调查多家企业的目标与计划管理现状之后，我们发现了一些共性问题：

● 未理解目标管理的赋能内核，主管担负起繁重的过程监督职责；

● 将目标管理工具简单地和物质激励或处罚联系在一起，而没有调动起员工的内源性动机，激励效果有限；

● 只关注向下属下达或签署目标或指标，不关注或少关注计划与行动方案；

● 只在期末检查目标实际达成的情况，而缺乏对重要方案的关注和对关键节点的控制；

● 缺少复盘机制，经常把同样的问题从一个季度延续到下一个季度，员工成长缓慢。

基于此，本工作坊旨在从目标与计划管理的内核与底层逻辑来导入，辅以实用的管理工具，加以现场的练习和辅导，巩固学员对所学的实际运用，更好地完成小团队目标，从而助力企业经营目标的不断实现。

课程收益：

● 建立对目标与计划管理的内核与底层逻辑的认知；

● 学会制定承接战略，并符合SMART原则的目标；

● 掌握至少三种目标分解的方法，学会制定工作计划表；

● 学会使用GROW模型辅导下属设定目标与行动计划；

● 建立关键节点控制的意识，理解主要的控制方法；

● 建立闭环工作意识，理解复盘的内容与流程。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，业务骨干等

课程方式：讲授法、视频教学、案例分析、课堂练习、角色扮演、小组讨论等

课程模型：

课程大纲

课程导入1：目标与计划管理的难点（可用受训企业的真实案例导入）

课程导入2：目标管理的由来

课程导入3：目标管理与绩效管理的关系

第一讲：目标与计划管理概述

一、认识目标管理

1. 目标管理的定义与核心解析

2. 目标管理的价值

3. 目标管理对管理者的要求

视频讨论：目标是靶心

4. 目标管理的五要素

5. 目标管理的四个步骤

第一步：目标设定

第二步：计划落实

第三步：过程跟踪

第四步：复盘与持续改善

二、认识计划管理

1. 计划管理的定义与核心问题

2. 计划的三个阶段

阶段一：目标分解

阶段二：责任锁定

阶段三：行动计划

第二讲：目标设定

一、目标设定小常识

1. 目标从哪里来？

2. 目标的定义与样本解析

3. 有效目标的特征

案例分析：有效目标的案例与判断

4. 衡量目标的标准

1）关键指标-kpi

2）关键任务-KPA

3）关键结果-KR

练习与分享1：工作目标与生活目标的设定

二、目标设定的SMART原则

1. 目标设定的SMART原则与解析

案例讨论：这些目标够SMART吗？

案例解析：满足SMART原则的目标够Smart吗？

小组讨论：优化公司现有指标

三、衡量标准之一：关键结果

1. 有效关键结果的六大特征

案例解析：市场团队的关键结果

2. 创建有效关键结果的要诀

3. 三种类型的关键结果

练习与分享2：有效关键结果的创建

四、新兴目标管理工具：OKR

1. OKR的定义解析

2. OKR设定与分解的两大原则

3. 推行OKR的意义

4. OKR的实施金字塔

案例分享：知名企业的OKR设置

案例分享：个人任务落实

5. OKR与KPI的三大区别

6. OKR的底层逻辑——动机理论

1）内源性动机

2）外源性动机

第三讲：计划落实

案例讨论：如何应对上级分配下来的“不可能”完成的目标？

一、计划落实工具的选择

1. 目标分解的原理：剥洋葱法

2. 最简单的分解方法：Gantt Chart甘特图

3. 强化人员职责的RACI责任矩阵

4. 将工作细分到底的WBS工作分解结构

5. 追根溯源的鱼骨图法

6. 把控细节的5W2H分解法

7. 目标分解的四个要点

二、GROW模型辅导下属落实计划

1. GROW模型简介

2. GROW模型的分步解析与提问话术

视频分享与讨论：小姐学当家

1）目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励

2）现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源

3）方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围

4）行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制

3. GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情

三、可视化助力计划落实

1. 宣誓/公开承诺

2. 看板/仪表盘

3. 例会制度

第四讲：过程跟踪

一、关键节点控制

1. 确定关键节点的方法

2. 关键节点的检查方式

1）看数据

2）走现场

3）听汇报

4）秀成果

二、过程沟通与纠偏

1. 过程沟通的内容

1）进度：目标与计划达成比率

2）问题：失败原因分析

讨论：如何让批评有效果？

3）经验：成功经验总结

4）激励：参与式认可

小组练习：一分钟参与式认可

2. 过程纠偏的四类措施

1）组织措施

2）管理措施

3）经济措施

4）技术措施

第五讲：复盘与持续改善

一、复盘的三大内容

1. 重演

2. 分析优劣得失

3. 将经验转化为能力

二、复盘的底层逻辑

三、复盘的流程

1. 回顾目标

2. 评估结果

3. 分析原因

4. 总结经验

课程回顾总结与学员分享

学员自评与行动计划

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• 吴丹黎：OKR与PBC的逻辑分析与实操: 课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程背景：伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去kpi化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。课程收益：● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。● 掌握OKR执行与日常管理的要点。● 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。● 能为自身企业选择合适的管理工具。课程时间：2天，６小时／天课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等课程模型：课程大纲课程导入1：目标管理的起源课程导入2：OKR与PBC的关系课程导入3：组织的进化与驱动要素课程导入4：OKR与PBC的选择第一讲：OKR的正确打开一、关于OKR的必备常识1. 什么是OKR？1）OKR的前世今生2）目标管理的本质解析3）OKR的定义与目的4）OKR实施金字塔2. 推行OKR的意义1）战略聚焦2）目标与结果意识3）扁平沟通4）适应高速变化5）识别高绩效员工3. OKR的底层逻辑——动机理论1）动机及其功能2）内源性动机VS外源性动机3）寻找工作中的内源性动机二、创建有效的OKR1. 创建OKR的准备工作1）厘清战略重点a我们存在的意义是什么？b用文字勾勒未来蓝图c优先和重点处理的事项案例分享：UBER的OKR设定2）明确推行OKR的层级案例分享：组织内三个层面的OKR设定2. 创建有效的目标（Objective）1）目标的定义解析2）有效目标的三个特征案例解析：一个有效的市场团队目标3）创建有效目标的3个要诀a正向描述b动词开头c通俗表达现场练习：为不同的职能部门设计有效目标3. 创建有效的关键行为（KRs）1）有效KRs的定义与六个特征a具体的b可量化的c高挑战的d上下左右对齐e可以从下至上制定f进展可跟踪案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析2）创建有效KRs的要诀a Key-是关键，不是全部罗列b Result-是结果，不是任务c唯一负责人3）三种类型的关键结果（KR）——基线型、度量型、里程碑型4）常见的KR设计不当错误a过于长效b过于终局c混淆因果关系现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs5）任务落实a从KR到任务的落实案例解析b任务落实的误区三、OKR的整体设计1. OKR评分设计1）评分度量关键词2）OKR评分刻度案例解析：OKR的评分设计3）评分的对象（KRs还是目标？）4）评分结果的用途互动讨论：绩效奖金怎么办？2. OKR的设计频率3. OKR制定流程——CRAFT1）创建2）精炼3）对齐4）定稿5）发布四、OKR的实施与日常管理1. OKR实施的流程2. 确定OKR负责人（Champion）3. OKR日常管理的关键动作1）每周一例会2）每周五庆功会3）期中检查4）OKR评估会4. 造成OKR失败的5个因素第二讲：PBC的逻辑分析与实操一、关于PBC的必备常识1. 什么是PBC？1）PBC的由来2）绩效的定义与识别3）PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责4）PBC聚焦的三个层面5）PBC聚焦的三类目标6）PBC的上级系统——BLM业务领先模型a战略制定b战略解码c战略执行d战略复盘迭代改进7）PBC的适用场景2. PBC绩效管理体系的运行流程1）制定个人绩效承诺2）绩效辅导3）绩效考核4）绩效反馈二、制定个人绩效承诺（PBC）1. PBC协议表格的结构1）业务目标2）员工管理目标3）个人发展目标2. PBC指标的分类案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）3. PBC协议生成的流程图4. PBC指标设定的SMART原则案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？5. KPI的提炼与分解方法1）企业级KPI的提炼方法a BSC平衡记分卡法b关键业务领域法练习：企业级KPI的提炼与优化2）部门与员工的KPI分解方法a流程展开法b原因展开法c公式展开法练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制）3）源于岗位职责的KPI提炼方法练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI6. 关键绩效事件（KPA）的提炼7. 管理岗位的特殊目标设定案例分享：某分部经理的员工管理目标设定工具：优秀经理的七个管理行为工具：领导力“五力模型”8. 个人发展目标的设定案例分享：一组个人发展目标案例分享：某知名国企的PBC目标设计三、绩效辅导1. 绩效辅导概述1）绩效辅导的两大要点：指导与激励视频分享与讨论：目标是靶心2）绩效辅导的时间点3. 绩效辅导的方式——GROW模型视频分享与讨论：小姐学当家1）厘清目标2）认清现状3）方案开发与选择4）行动计划4. 情境化绩效辅导方法1）授权式2）参与式3）辅导式4）告知式情境模拟：情境化绩效辅导四、绩效考核1. 绩效考核的根本目的2. 绩效考核的流程3. 绩效考核的方法——相对考核、绝对考核4. 绩效考核结果的运用1）组织绩效的运用2）个人绩效的运用五、绩效反馈1. 认识绩效反馈1）绩效反馈的要点2）绩效反馈的目的2. 低绩效员工的绩效反馈3. 绩效反馈的方法1）“三明治”沟通法2）BEST反馈法3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点课程回顾总结与学员分享

• 吴丹黎：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：2天，６小时／天课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论课程背景：人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用，就是发挥组织内部人力资源的最大价值，提升人力资源的效能，助力企业获得竞争优势。这一点，和管理的目的刚好重合。所以，人力资源管理是每一位管理者的关键职能，每一位管理者都是下属人力资源管理的第一责任人。然而，现实中的管理者多半从业务一线成长起来，没有系统地受过人力资源管理思想的培训，缺乏人力资源管理的意识和技能，不能最好地发挥下属人力资源的效能，其结果是影响了企业核心竞争力的发挥。基于此，本课程旨在解决职能部门经理的以下困扰：● 理不清对人才的具体需求，面试人才时看不准，看中人才时引不进。● 人才招进来以后用不好，士气不高，难成事。● 下属在工作中成长不快，跟不上组织发展需要。● 高绩效的下属员工留不住，白培养一场。课程收益：● 看得准/引得进。建立部门人力资源规划的基本意识，掌握设计能力素质模型的思路和简单方法，以及结构化面试的思维和技巧，同时开阔引才的思路。● 用得好。掌握向下属授权的要点和步骤，以及绩效管理的流程，能正确使用两种以上绩效管理工具，辅导下属达成工作目标。● 长得快。掌握人才发展的思路和六大培养途径，现场制订下属发展计划。同时掌握下属培训矩阵的制定方法。● 留得住。理解内源性动机在激励中的作用，掌握下属激励的要点及参与式认可的方法。课程时间：2天，６小时／天课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论课程对象：非人力资源部门经理/主管、团队经理/以及具有人员管理职责的其他管理者课程大纲课程导入：管理与人力资源管理的认知1. 管理的目的2. 管理的价值3. 公司管理的困境4. 职能经理的人力资源管理内容第一部分：选好人——招聘与团队适配一、团队成员规划1. 基于发展的团队人力资源规划1）团队组建的四大原则（附DISC性格分析）2）待招岗位的双重引才设计3）“内聘”与“外招”的对比与决策2. 工作分析——人才画像案例解析：行政助理岗位的工作分析1）工作分析讨论会的流程2）提取关键能力素质3）约定能力素质的等级小组讨论：某岗位的工作分析（可根据企业需求设定）3. 招聘选人原则二、精准面试技巧1. 结构化面试介绍1）结构化面试的流程2）三种面试形式的优缺点分析2. 经典面试技术：行为描述面试1）行为描述面试法的底层逻辑2）STAR情景化行为判断练习：哪些回答是完整的STAR？哪些是无效的行为描述？3）获得STAR回答的提问诀窍案例分享：有效问题与无效问题4）超级追问技巧案例讨论：采购主管的面试实录情境模拟：使用行为描述面试法面试行政助理候选人3. 倾听4. 面试记录的原则第二部分：用好人——激活能量，提升绩效一、下属授权，激活能量1. 下属授权的三要素2. 下属授权的意义案例分享：赋能句型3. 授权的阻碍案例分析与小组讨论：苦恼的王经理4. 完整授权的“六步法”5. 防止逆向授权个人练习：授权计划二、绩效管理概述1. 绩效的定义与两大关键输入2. 绩效管理的本质解析3. 绩效管理的四大误区4. 绩效管理的流程5. 绩效管理中的各方角色定位三、常用绩效指标的使用方法1. 常用的绩效指标1）结果类指标——kpi指标/KPA（关键任务描述）2）行为类指标2. 指标制定的SMART原则案例分析：出租车司机的KPI演变之路3. KPI的提炼与分解方法1）企业级KPI提炼方法a BSC平衡计分卡法b关键业务领域法2）部门与员工的KPI分解方法案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法小组讨论：典型KPI的提炼与分解3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法5. 关键绩效事件（KPA）的提炼6. 行为类指标的设定四、绩效沟通与反馈1. 绩效沟通与反馈的重点1）绩效计划2）绩效事实3）考核结果2. 绩效沟通与反馈的目的3. 绩效沟通与反馈的节点4. 绩效沟通与反馈的方法1）“三明治”沟通法2）BEST反馈法第三部分：育好人——人才培养与发展一、人才发展的理论基础1. 人才发展的3D步骤：定标→对标→达标2. 人才发展的70/20/10法则3. 人才发展六大途径二、确定发展对象（人才盘点）1. 人才盘点的对象2. 人才盘点“五步法”3. 人才盘点的两套标准体系4. 人才盘点的结果运用三、确定培养方式（活用培训资源）1. 培训的“能”与“不能”2. 培训全过程管理3. 不同需求下的培训形式匹配小组作业：培训形式匹配培训需求四、结构化在岗培训1. 结构化在岗培训解析2. 培训矩阵的建立3. S-OJT的两大手法1）教练辅导法2）工作指导法章节练习：培训矩阵与培训手法设计第四部分：留住人——留人留心一、员工流失的本质探讨1. 员工流失对组织的影响：正面影响与负面影响2. 员工流失的本质原因思考：谁是真正要留的人？二、如何留住员工的心？1. 内源性动机与外源性动机思考：哪些是内源性动机？1）两类动机的运用——二元工资论/科学留人八办法2）职能经理的职责：挖掘内源性动机分享互动：本职工作的内源性动机2. 留人手段：激励与认可1）有效激励三要素2）认可的误区3）参与式认可四步曲第一步：描述成果第二步：关注过程第三步：倾听原因第四步：给出评价小组练习：一分钟参与式认可4）终极CARE模式工具分享：管理者每周自检表课程回顾与总结

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