让一部分企业先学到真知识！
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【课程背景】
国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国资委党委坚决贯彻***总书记重要指示精神，将三项制度改革作为国企改革的重中之重来抓，全力推动改革抓紧、抓实、抓出成效。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进； “绩”“薪”联动，“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。
本课程从深化企业三项制度改革推进“三能机制”的底层逻辑和背景展开，通过梳理近期国家人社部和国资委发布的相关政策法规，横向从“员工能进能出”“干部能上能下”和“工资能增能减”三个维度，对标纵向员工的“选、育、用、留”维度进行拉伸对其。“能进”剖析如何更好的精准选人和录用，通过四个画像，帮助学员精准选到适合企业的人才；“能出”做好员工退出的准备，防范用工风险；“能上和能下”关注干部的培养、选拔和使用更科学、更高效；“工资能增能减”则是“绩”“薪”联动，真正实现“以岗定责、以责定考、以考定薪”。最后，结合企业数据化转型背景，将结合人力资源数据化时代降本增效和提升人效进行赋能。
【课程收益】
1.看背景－国家关于三项制度改革、三能机制、内部薪酬指引、福利政策等文件解读
2.剖逻辑－解锁“员工能进能出、干部能增能减、工资能上能下”需要哪些HR动作才能实现目标
3.找方法－找到真正能够实现三能机制的方法，能够优化、落地本企业的人力资源管理体系
4.拿工具－一系列“拿来即用”版权工具表，助力学员回去即能上手；
5.送测评－DISC、霍兰德职业测试，职业倦怠等线上测试，现场出报告；
【课程对象】HR系列、中高管
【课程时间】2天
第一讲 追本溯源--政策解读与制度
一． 2023《国有企业内部薪酬指引》必知的几个要素
1.岗位评价定基础
2.岗位评估定依据
3.绩效管理定导向
4.薪酬策略定标杆
5.薪酬结构定体量
6.薪酬调整定杠杆
案例分析：正态分布对我们绩效考核的影响
二．“三能”机制的政策性规定
（一）管理人员能上能下
（二）员工能进能出
（三）收入能增能减
案例分析：某集团如何实现三能机制改革：从规划到落地
第二讲 国有企业三项制度改革、“三能”体系搭建实操要点
第一篇 体系搭建背景--人力资源管理的发展阶段
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段：专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：人力资源三支柱业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
三支柱的分工
六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
第二篇 体系搭建逻辑--人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE：总经理的疑惑？到底增编不增编？
一、人力资源管理者的人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
（二）人力资源管理者素质模型
1.思想意识：客观、公平、公正、公开
2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平：丁字型人才
实战演练：本岗位的素质模型
二、人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
4.把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
5.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
（二）各模块的重点工作
1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划
2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池
3.培训：基于战略实现的人才梯队建设
4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理
5.薪酬管理：适合、有效、体验
6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制
7.人事服务：数据的便捷性和实用性
8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力
第三篇 体系搭建基础--人力资源管理角色定位
一、企业人力资源管理的角色定位
HR人员的五大角色
二、企业人力资源管理者应该具备的能力
三、企业HR人员的意识
四、人力资源与业务的关系
1.跟着业务跑
2.陪着业务跑
3.引导业务跑
第四篇 员工能进能出之“能进”--招聘
前言：如何找到适合的Ta
一．整理公司吸引人才的核心优势
（1）公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标
（2）公司激发人才干头的因素--企业的使命
（3）公司激发人才劲头的因素--企业的价值观
（4）公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现
二．人才选拔的标准
1.企业画像
2.岗位画像
3.人才画像
4.伯乐画像
工具：胜任素质模型
工具：胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第五篇 干部能上能下之“培训与开发”
导入：培养的意义
案例：二十大对国企干部培养20字方针
分析：不同类型干部的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：师徒带教制
案例：华为师徒制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
第六篇 工资能增能减之基础--绩效管理
一、绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
分析：3P人力资源管理
思考：为什么三项改革要做绩效管理？
案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、三项改革下多样化绩效管理工具
工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致
第一步：提升胜任素质和组织氛围
第二步：建立高效流程
第三步：为客户带来独特的利益
第四步：驱动财务结果
第五步：实现愿景
工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标
模板：某公司员工月度考核表
比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、三项制度改革下绩效管理之目标设定
导入：如何将企业战略目标进行分解
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
工具：梦想链接梦想表单
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1. 管理者的绩效辅导效果的因素
2. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
3. 辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
五、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格
第七篇 工资能增能减之“薪酬管理”精准留才
引导案例：三能机制下如何更好的精准留才？
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2.工具：岗位评估
案例：岗位评估工具介绍
薪酬结构和薪酬策略的制定
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤
第三讲 深化企业薪酬绩效制度改革--激励性薪酬体系
引导案例：什么是企业真正的“护城河”？
前言：从战略高度看待激励性薪酬体系
1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维
工具：人才发展规划路径
2.工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
3.精准留才两原则
（1）钱要给到位
（2）心不受委屈
上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研
一．薪酬定位要素
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
2.外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．薪酬调研
1.薪酬调研的目的
2.薪酬调研的流程和方法
3.薪酬调研的常用参数
中篇 有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
一．职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
二．职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
演练：岗位评估
案例解析：要素评估法进行职位评估
下篇 有的放矢--薪酬结构的设计
一．企业整体薪酬模型
二．常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
演练：如何三项制度改革下做好薪酬模型
第四讲 人力资源数据化时代的人效提升
（一）人力资源发展进入数据化时代：数据化思维
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
（二）企业降本增效的要求：HR降本增效思维
1.人力资源降本增效的常见误区
（1）只关注裁员
（2）只想到降薪
（3）调整社保缴纳基数
（4）只关注显性成本，不关注隐性成本
（5）只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：M公司裁员后的降本增效分析
2.人力资源降本增效的正确理念
（1）如何正确看待人力资本超标
案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式
1）人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
2）追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
3）用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
3.人力资源降本增效的底层设计逻辑
1）降本增效的底层逻辑
降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
2）降本增效的方法：12334模型
共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”
第五讲 三项制度改革下的劳动用工风险方法
一、建立意识、达成共识——劳动关系认知篇
引导案例：拒绝加班，员工骂领导火遍全网
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
案例分析：某移动公司网格员被退出后何去何从？
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
1)仲裁：费时费力
2)监察：牵扯全面劳资问题
3)罢工：政府介入，形象受损
4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1)“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2)法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3)人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4)法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
案例分析：某公司在处理“员工泡病假与员工真正抑郁”的风险防范
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 协商一致解除劳动关系和终止一样
2. 招聘广告中该岗位仅限男员
案例分析：三项制度改革下某公司分管政企的市场副总要求“这个员工不胜任请马上辞退”
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
（二）入职管理中的法律风险规避
1.招聘管理
2.录用管理
3.试用期管理
4.劳动合同、录用协议签订与风险防范
5.劳动合同条款变更风险与防范
案例分析：招聘的员工有竞业协议何去何从？
三.有的放矢，合理规避—— 实战篇：培训与绩效管理中的法律风险规避
（一）培训与绩效管理中的管理风险点
1.签订培训协议的风险
2.辞退不胜任员工的风险点
3.因绩效未达标罚款
案例分析：某公司一次绩效考核中“员工不胜任本岗位工作”直接辞退引发的劳动纠纷
（二）培训与绩效管理中的法律风险规避
1、培训协议设计与签订的风险规避
2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”
3、绩效管理与奖惩制度无缝对接
5、通过绩效实现‘六能“（能上能下、能进能出、能高能低）
四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制
（一）各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析：某公司客服部员工入职即休保胎假，休完哺乳假就离职
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1.完善请假制度
2.泡病假的预防机制
3.婚丧假的管理办法
4.女职工假期及管理
案例分析：抑郁症员工请假后出现交通意外
1.三胎政策推行后，还有晚婚晚育假吗？
2.非婚生子可以享受社保吗？
四.好聚好散，成本最低——实战篇：退出机制
（一）退出机制存在的价值
1.企业战略发展的需要
2.有效的激励工具
3.减少人员退出消极后果的关键
4.帮助员工开辟更宽阔的职业生涯通道
案例分析：
1.如何通过退出机制实现移动公司的活水计划，真正释放“人才红利”
（二）员工退出的主要形式
1.建立自己的人才市场
2.协议解除劳动合同
3.主辅分离、改制分流
4.企业内部退养
案例分析：如何建立自己的人才市场
（三）员工离职风险十问
（1）员工劳动合同是否已经签定
（2）员工工资是否足额支付签收
（3）员工社保综保是否足额缴纳
（4）员工住房公积金是否已缴纳
（5）员工是否存在加班工资风险
（6）员工是否在规章制度上签字
（7）员工年休假是否已确认休完
（8）员工是否有违约金事宜待办
（9）员工是否为不可解除终止者
（10）员工离职是否已签解除协议
（四）员工离职法律风险规避
1.离职情形的相关法律规定《劳动合同法》
2.续延合同的6大情形及风险防范
3.合同终止的五大情形及风险防范
案例分析：员工提出离职又反悔
（五）构建人力资源退出机制的支持系统
1.人力资源流入机制
2.绩效考核机制
3.累加式惩戒制度
4.员工培训制度（退出机制有效运行的基础）
案例分析：如何通过绩效考核启动员工退出机制
行动与反思
王颖