让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管，要从战略高度构建高效、实用的人才价值链，提升人力资本效能。如何管控人力成本、剖析人效、用好人效、提高人效，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
人力资源管理者在降本增效没思路、没办法，导致：
● 如何衡量投入和产出比，让定编和人事费用更有锚定性；
● 不知道如何具体量化HR的人效管理价值，提升影响力
● 降本和增效的途径和手段有哪些
● 如何进行组织优化和岗位管理
随着企业的高速发展，人力资源发展进入到数据管理阶段。企业也愈发意识到管理的核⼼在于⼈效管理。如何从整个企业经营管理的维度，看待人力成本管控和⼈效管理，成为企业的必争之地；如何在数据化管理时代关注人力成本，提升人效成为HR的必修课。
【课程收益】
收益一：明确人力资源成本和效能的关键要素
收益二：拿来即用的“基于业务战略和人力资本战略的人效指标落地量表”
收益三：学会使用效能的分析工具
收益四：拿来即用的“变执行为自行，变被动为主动的绩效考核量表”
收益五：数据化管理时代HR对高价值数据的分析
【课程时间及形式】1天
【课程对象】HR负责人、HR条线员工及中高管
【课程方式】讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
疫情期间裁员和降薪的企业复工后调研分析，那些裁员的企业降本增效了吗？
降本增效的逻辑：人力资源投资回报率ROI分析
案例分析：
第一讲人力资本效能提升的思维框架及人效指标分析
引导案例：基于公司战略和人力资本战略的人效指标
一．企业人效经营的终极目标
（1）员工人均产出（人均销售/人均产值）提升
（2）人工成本率下降
（3）员工人均收入提升
案例分析：中兴与华为的黄金不等式对比
二.人效的价值与定义
1.人效=产出/投入
2.人效的价值
（1）量化产出和比较排名
（2）组织绩效评价与监测
（3）人工成本预算与控制
（4）人力配置计划
（5）薪酬定位与调薪策略
案例分析：M公司经营分析会上要求对本部门进行调薪护角
现场演练：如何解决条线或部门负责人要求给本部门调薪？公式演练
三．人效关键指标及计算演练
（一）成本效益
1.人事费用率=人工成本/销售额
2.劳动分配率=人力成本/利润
3.百元人工成本销售收入=销售收入/人工成本
4.百元人工成本利润=利润/人工成本
5.人工成本结构性投入产出=销售额的增长/结构性投入
案例分析：投入20万奖金是否值得？
6.人效增长率比
（二）人员效益
1.人均销售额
2.人均利润
（三）人员成本
1.人均运营成本
2.人均人工成本/结构项
（四）成本结构
1.人工成本占运营成本的比率
2.人工成本结构比率（薪资、福利、HR职能成本）
第二讲 人力资本效能提升的常见误区及正确认知
一．人力资本效能提升的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
二．人力资本效能提升的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
2.人力降本是长期性工作
3.追求人力资源的费效比
4.用最少人做最有效的事
三．人力资本效能提升的底层设计逻辑
（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
第三讲 人力资本效能提升的手段和方法
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
一．HR数据管理时代的HR与业务的关系
1.人力资源发展阶段
第一阶段：事务阶段
第二阶段：职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段：数据化驱动业务阶段
2.人力资源管理的价值与业务的三层关系
（1）基础层：跟着业务跑
（2）应用层：陪着业务跑
（3） 战略层 ：引着业务跑
案例讨论：从“离职率”到5+1离职模型，从低价值到高价值的分析
工具及产出：5+1离职模型
线上演练：关键人才留任行为清单
二．人力资本效能提升的手段和方法
思考：“降本”和“增效”哪个更重要？
（一）人力资源降本增效的柔性基础
引导案例：团队目标与我有什么关系？
1.人才护城河的价值
2.新生代员工的特点
3.降本增效的柔性基础
工具及产出：梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表
（二）人力资本效能提升的工具-3张表4个地图2个指标
1.3张报表：人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表
2.4张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3.2个指标：保障性成本和增值性成本
工具及产出：
1.人力资本利润表模板
2.人力资本负债表模板
3.人力资本流量表模板
4.学习地图
（三）人力资本效能提升的直接方法：人才识别术（选）
1.人力资本培养率提升基础
（1）人与岗位的匹配
（2）人与组织的匹配
（3）人与文化的匹配
2.人力资本将本增项的方法：人才识别技术-企业最贵的成本就是招错人
（1）需求分析：从一张表开始沟通
工具：人员招聘需求申请表
（2）选人是个技术活：四个画像要清晰
A企业画像
B岗位画像
C人才画像
D伯乐画像
工具表：1.岗位人才画像模板
2.用简历标杆思维确定人才画像
（3）提高面试技巧
工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效
赠送：行为面试100个问题模板
（四）人力资本效能提升的有效措施：人才匹配与培育技术（育）
1.编制管控
（1）员工编制配置的价值
（2）编制管控的关键点
（3）常用两种定编方法
A 预算控制定编法
B 行业对标定编法
线上演练：预算控制定编法与行业对标定编法
2.人才培养技术--缩短培养周期
（1）人才培养速度的重要性
案例分析：华为人才培养速度
（2）缩短人才培养周期的途径
第一步：文化DNA
第二步：721人才培养
第三步：学习地图和带教工坊
工具：721学习地图工具表
带教任务的规划与分解表
课堂演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能
（五）人力资本效能提升的三把利剑-招聘成本率、激励有效性和薪酬渗透率 （用）
1.招聘控制--招聘成本率
（1）招聘成本控制建模：招聘到岗率、招聘成本、招聘渠道和招聘专员
（2）招聘仪表盘输出
工具：招聘仪表盘
2.激励有效性与薪酬渗透率
（1）薪酬外部竞争力：CR值=员工实际工资/市场参考值
（2） 薪酬内部公平性：薪酬渗透率=（员工实际工资-最低值）/（最高值-最低值）
（3） 激励的有效性
1）激励真实指数=绩效平均差/个体绩效总分（绩效平均差=Avedea（绩效1，绩效2……）
2）激励强度指数=薪酬平均差/绩效平均差：每单位绩效分变化能产生多大的薪酬变化
案例分析：激励有效性与薪酬渗透率
引导案例：
企业的绩效目标与我何干？
3.五步赢在绩效战略解码与执行
第一步：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
工具：战略地图的构建——四大平衡目标维度关系图
案例分析：基于商行信用卡中心未来发展的战略解码的绩效管理体系搭建
二、链接梦想——企业与员工梦想互链，从“要我做”到“我要做”
1、绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二步：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
第三步： 搭建企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
1） 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
2） 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
3） 精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效考评结果的运用
案例：如何“谈”走不开心
工具：老师研发版权面谈实战手册
实战演练：指导书步骤演练绩效面谈（有产出）
（六）留：5+1离职模型预测与留任要素分析
综合得分=职业发展平台*30%+薪酬竞争力*30%+管理认可*20%+工作强度*10%+家庭影响*10%+行为监测数据
现场演练：搭建自己公司的5+1离职模型
（二）留任要素分析
现场演练：请选择一个关键人才进行留任清单的撰写
行动与反思
王颖