苏洁：年度绩效总结与工作复盘工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22037

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适用对象

企业管理者、员工等

课程介绍

课程特色
行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。
复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。

课程收益
1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；
2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；
3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；
4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者、员工等
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一讲：行动学习法
1.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步
2.行动学习设计6步逻辑
1)是什么
2)为什么
3)如何解决
4)制定行动计划
5)实施计划
6)检查结果
3.行动学习的理论系统
4.行动学习法角色分工

第二讲：团队绩效研讨会
1.选择问题
1)选择迫切需要解决的实际问题
2)问题选择原则
问题思考：选择需要行动学习解决的问题
2.组建行动学习小组
1)小组成员差异性
2)小组成员进取心
演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺
3.行动学习热身
1)学习背景\目标\要求
2)组建学习团队
3)制定学习契约
4.知识及经验导入
1)要解决的问题导入知识、数据
2)请“专家”参与研讨
团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入
5.团队研讨
1)分析问题原因
2)制定解决方案
6.大会集体催化
1)全体参与者陈述
2)全体参与人员相互启发、催化
7.点评及决定方案
1)回顾会议过程和成果
2)对小组方案点评
3)当场采纳
8.执行及评估方案
1)执行既定方案
2)评估调整

第三讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术
一、揭开“复盘”的面纱
复盘：也称复局，自学为主，大量应用
1. 复盘的三个关键词
关键词一：亲身经历
关键词二：过去
关键词三：学习
2. 复盘的由来
1）古代：吾日三省吾身
2）当代：联想集团
3）国外：AAR行动后反思
二、复盘的重要性
1. 复盘是成人学习最主要的方法之一
1）情景规划
2）协同创新
3）案例研究
4）复盘
2. 为什么要复盘（联想的经验）
1）知其然，知其所以然
2）传承经验，提升能力
3）拒绝重犯，规避陷阱
4）总结规律，固化流程
案例分析：销售业绩增长复盘
案例分析：培训项目组织复盘
3. 谁要做复盘
1）领导者：以身作则
2）中层管理者：身体力行
3）普通员工：实际运用

第四讲：业绩复盘与改进计划
实战一：回顾目标
1）回顾目标三个关键问题
问题一：当初年初的意图或目的是什么？
问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？
问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？
案例研讨：目的和目标的区别
2）回顾目标常见的“坑”
——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节
讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划

实战二：评估结果
亮点：哪些达到甚至超出了预期？
不足：哪些未达到预期？
1）评估结果三个关键问题
问题一：实际发生了什么事？
问题二：是在什么情况下、怎么发生的？
问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？
2）评估结果常见的“坑”
——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃
案例研讨：既定项目目前出现的结果

实战三：差异分析
1）差异分析三个关键问题
问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？
问题二：失败的根本原因是什么？
问题三：真正起作用的关键因素是什么？
差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图
2）差异分析常见的“坑”
——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足
案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因

实战四：制定改进计划
1）总结经验三个关键问题
问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？
问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？
问题三：接下来，我们要做什么？
2）总结经验常见的“坑”
——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动
案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划
团队研讨工具
工具1：活动挂图法
工具2：团队列名法
工具3：头脑风暴
工具4：停车场
工具5：重要与紧急矩阵
工具6：鱼骨图
工具7：六顶思考帽
工具8：行动计划表
工具9：计划选择泡泡图
工具10：复盘模型

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• 苏洁：能武重，善用兵-非人力资源管理者的人力资源管理: 课程背景：在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知管理者具备的HR思维，了解HR管理的重要战略地位；● 学习HR内部选才外部招聘技巧，建立团队评估标准，搭建高绩效团队；● 学习HR绩效管理、目标管理的方法，帮助低绩效员工提升业绩，淘汰不合格员工；● 掌握激励员工的技巧，实施在岗专业培训，用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：2.5天，6小时/天课程对象：企业中高管课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习课程大纲第一天上午：意识篇导入：不忘初心方得始终——管理者的HR管理职责案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？自我思考：你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型1.管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念）2.管理者4R管理行为——找到对的人、放到对的岗位、用对方法、做对的事情3.企业“赢”模式体系战略环境（上下同欲）支撑环境（人尽其才）领导环境（领导有方）4.HR管理者三个管理维度CEO角度：发挥HR管理杠杆作用业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标职能角度：整合HR职能提升管理水平5.企业发展第二曲线6.组织RPV模型（资源、流程、价值观）7.企业成功=战略*执行8.HR管理平台搭建9.管理者人力资源管理的四项工作——选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队练习：部门负责人和HR的工作分工图第一天上午：技巧篇第一讲：识人有术——志同道合（选才）练习人才画像：关键岗位的BAQ人才画像工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）2. 管理者用人精准发现员工三类动机1）成就动机2）职业动机3）求职动机3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）小测试：分析自身动机类型2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）1）成就动机2）影响动机3）亲和动机案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）2. 面试开始流程（破冰建立和谐）3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）四、判断真假识人术1.面试倾听技巧（重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容）2.用重复应聘者关键词方式进行追问3.如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）4.如何识别虚假信息（追问、表情识别、记录）案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？第一天下午：技巧篇第二讲：考核有道，齐力断金（用才）一、绩效管理重要作用与认知绩效管理：绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体1. 绩效管理作用1）团队职责分工2）制定工作目标3）控制工作进度2. 设立绩效目标重要性二、绩效管理实操流程与方法1. 员工绩效管理全景图1）组织目标分解2）绩效计划3）绩效辅导4）绩效评估5）绩效面谈6）评估结果适用2. 设定业绩目标6方向（愿景、竞争、顾客、职责、问题、成长）3. 设定业绩目标四维度1）财务维度2）客户维度3）内部营运维度4）学习与发展维度4. SMART目标制定5. 业绩目标分解剥洋葱法（年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标）6. 目标实施PDCA法（计划、执行、监督、改进）工作场景演练：团队进行传网球，记录最快的一次成绩案例研讨：我们团队针对搭建胜利塔项目如何做PDCA实施7. 检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”（平时不做监督，员工出错严惩）三、员工低绩效行为改进技术1. 3分钟反馈AID（行为、影响、期望）工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈2. 低绩效行为管理流程1）指出差距2）说明影响3）寻找原因4）提出要求工作场景演练：请对张兰进行低绩效行为的反馈3. 低绩效员工PIP管理四步法第一步：绩效预警第二步：警告第三步：PIP实施第四步：结果沟通第一天晚上：测评篇学好人际风格、做好人才管理行动学习：学员对动机和DISC进行测试通过分级研讨体验不同行为风格的特点分组引发学员讨论不同人际风格的员工如何管理？如何激励？如何驱动他们？第二天上午：技巧篇第三讲：辅导有法，人才辈出（育才）案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素1）知道做什么（工作和目标）2）知道怎么做（态度知识技能）3）想做好工作（工作动力）4）有精力去做（克服困难）5）有时间去做（时间）2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习）3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导）二、员工在岗培训-OJT（五步法）视频学习：班长史进对许三多实施OJT第一步：开启讨论第二步：澄清第三步：提出方案第四步：行动计划第五步：总结重点工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT工作场景演练：用KP的方法进行一对一OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）案例研讨：如果你是李想的领导，你会怎么做？2. 辅导GROW模型操作动作1）回顾目标2）厘清现实3）讨论方案4）下一步计划3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1）报告准确率低辅导2）“新生产机器”测试前辅导3）业绩下滑辅导第二天下午：技巧篇第四讲：激励有心，团队稳定（留才）一、员工激励的重要作用与认知1. 员工能量值与激励的关联2. 员工为什么会离开？（钱没到位、心受委屈、前途渺茫）3. 激励5大认知1）寻找原动力2）榜样的力量3）行为是最好的激励4）危机感5）鼓励与刺激的结合4．寻找源动力：马斯洛需求理论二、员工激励技巧与法则案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？1. 管理者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等）2. 激励的双因子理论3. 激励5大法则（动力、认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索）第五讲：员工关系，标准操作（离任）一、离职员工关系处理1. 平和对待辞职者2. 请辞职者提出改进意见3. 保持良好心态工作场景演练：请与你的下属（离职者）赵兰做一次离职面谈二、辞退员工关系处理1. 辞退员工流程1）口头警告2）书面通牒3）辞退谈话4）离职办理2. 辞退员工面谈（清楚任务、避免冲突、顺水人情）3. 员工冲突管理的策略与方法1）强制策略2）合作策略3）妥协策略4）和解策略5）回避策略

• 苏洁：目标管理与计划执行---行动学习: 一、培训背景行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。二、课程收益1、认识行动学习的意义及内容，掌握学习流程、方法，促进团队共创进行业务调整；2、明确清晰目标制定与分解3、计划制定与计划管控4、制定有效的行动计划，并掌握控制进度的方法5、孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维三、课程时长 1-2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：管理者、团队管理人员、核心骨干等课程大纲第一讲：导入行动学习法概述1、五步组合论2、选经理人3、组建团队4、制定战略5、战略执行6、考核评估7、行动学习的五大作用8、解决问题，提高业绩9、达成共识，明确目标10、促进沟通，跨越边界11、锻炼队伍，提升水平12、重塑文化，改造行为案例分析：数家公司行动学习法成功案例分析1.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步2.行动学习法角色分工第二讲：行动学习九步法1.团队研讨角色分工1)催化师：促成共识、有效提问2)组长：明确目标、进行决策3)组员：参与研讨、解决问题4)纠偏员：偏差提醒、时间记录5)书记员：相互参照、撰写报告2.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题3.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺4.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约5.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入6.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案1.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整9.持续改善1)实验成功方案2)制定新工作标准3)组织内推广4)不断持续改善10.团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型第三讲：方向大于努力-目标制定&目标分解案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？1.设定业绩目标需参考的4个维度（1）财务维度（2）客户维度（3）内部营运维度（4）学习与发展维度2.SMART目标制定操作练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享3.业绩目标分解剥洋葱法（1）年度目标（2）季度目标（3）月度目标（4）每周目标（5）每日目标4.目标分解遵循的4个要求（1）上下一致（2）资源保障（3）相到协调（4）平等尊重5.目标实施PDCA法（1）计划（2）执行（3）监督（4）改进6.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”（1）平时不检查，不做监督（2）员工出差错，喜欢骂人第四讲：一切尽在掌握-计划制定&计划管控1.计划难以达成的3大问题（1）计划问题（2）执行问题（3）控制问题2.七步制定工作计划（1）审视目标：SMART目标（2）分析现状：SWOT定性分析、定量分析清单操作练习：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁（3）分解步骤：头脑风暴法（4）计算时间：里程碑（5）制定预算：人、财、物（6）风险控制：风险识别、风险评价、风险预案（7）完成计划：工作计划网络图分组任务：制定一份公司员工团建计划第五讲：行动学习研讨1、分组研讨2、流程1)各小组确认主题2)知识点导入（讲师）3)研讨目标4)分析现状5)提出解决办法6)将基本法口诀化7)每组基本法不少于10条第二讲：成果展示（评选优胜小组）第三讲：基本法确定（拍照成果墙、电子版由各小组会后呈现）行动追踪：由公司指派专人进行公示和培训

• 苏洁：目标管理与计划执行: 一、培训背景在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。二、课程收益1．认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；2．学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；3．学习最先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；三、课程时长 1天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群管理者课程大纲第一讲：找到定位汇聚能量-管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？小测试：管理者思维对错分析1.带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导2.管理者认清角色定位的价值与意义（1）认清形势（2）找对位置（3）比准对象分组研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？3.管理者的发展阶梯（1）不断提升带团队能力（2）交往能力（3）智力商数（4）解决专项工作4.自我思考？你属于哪一类型的管理者（1）业务型（2）精英型（3）领袖型（4）堕落型5.管理者应具备的3大技能(1) 专业技能(2) 管理技能(3) 概念技能6.管理者4R管理行为（1）找到对的人（2）放到对的岗位（3）用对方法（4）做对的事情7.管对工作的5大任务（1）目标管理（2）计划控制（3）分工协调（4）推动执行（5）效率提升第二讲：方向大于努力-目标制定&目标分解案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？1.设定业绩目标需参考的4个维度（1）财务维度（2）客户维度（3）内部营运维度（4）学习与发展维度2.SMART目标制定操作练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享3.业绩目标分解剥洋葱法（1）年度目标（2）季度目标（3）月度目标（4）每周目标（5）每日目标4.目标分解遵循的4个要求（1）上下一致（2）资源保障（3）相到协调（4）平等尊重5.目标实施PDCA法（1）计划（2）执行（3）监督（4）改进6.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”（1）平时不检查，不做监督（2）员工出差错，喜欢骂人第三讲：一切尽在掌握-计划制定&计划管控1.计划难以达成的3大问题（1）计划问题（2）执行问题（3）控制问题2.七步制定工作计划（1）审视目标：SMART目标（2）分析现状：SWOT定性分析、定量分析清单操作练习：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁（3）分解步骤：头脑风暴法（4）计算时间：里程碑（5）制定预算：人、财、物（6）风险控制：风险识别、风险评价、风险预案（7）完成计划：工作计划网络图分组任务：制定一份公司员工团建计划第四讲：知行合一速度致胜-个人执行力&团队执行力打造1.如何理解执行力：个人与组织2.个人执行力缺失的4个原因（1）缺乏目标（2）缺乏激情（3）缺乏毅力（4）缺乏沟通案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员3.执行力就是结果导向 4.执行的5个法则（1）服从法则：规则至上（2）目标法则：锁定重点（3）裸奔法则：没有退路就是出路（4）团队法则：利他就是利已5.团队执行力提升5大举措（1）找会执行的人（2）做执行者领导（3）提高制度的执行力（4）培养下属的执行力（5）建立执行文化第五讲：效率是做好业绩的灵魂-工作效率提升方法&工具1．高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳2．提高工作效益的技巧（1）选择高效率工具（2）第一次把事情做好（3）统筹安排平行工作（4）事不宜迟速度制胜测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力3．提高效率的工具（1）四象限法（2）艾·维利工作法（3）番茄工作法（4）28法则（5）高效接受工作（6）利用碎片时间

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