董轶：工程项目进度精细化管控五步法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 精益生产

课程编号 : 20411

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适用对象

项目总监、项目经理、技术负责人、质管专员等

课程介绍

课程背景：

作为项目管理核心本质的“规划和进度管控”在我国的应用仍不理想，经常出现以下各种问题：

计划凌乱，无法指导协调，有序管控失去“抓手”；
计划跟不上变化，疏于规划而凭经验管控，出现问题靠行政权威和会议协调；
小问题变成大问题，导致付出额外代价解决问题；
没有多级计划穿透管控能力，业务和供应商多层级之间脱节，造成信息失真、应变能力下降；
计划变统计，数据时效差，统计多口径，结果相冲突；
只汇报“完成多少”，不汇报“本应完成多少”（也不一定知道）；
简单粗糙地将“投资完成”或“实物量完成情况”当成工程进度；
“什么是进度”，“进度是多少”，没有人说得很清楚、很准确。

当项目建设的规模投资越大，周期越长时，就越需要针对进度的精细化管控措施。我国许多项目相继采用项目管理机制，管理水平得到较大提高，但目前工期拖延、费用超支等问题仍然严重，这与发达国家相比仍有很大差距。是否能在项目中贯彻项目管理核心方法论，成为能否驾驭和引领项目的关键。

本课程《工程项目进度精细化管控实战应用》聚焦于项目的全生命周期，结合多年企业经营和管理咨询实践，通过“项目管理技能实训平台”进行实训体验，全面、深入剖析项目进度精细化管控“五步法”，并提供具有实操性的工具、方法和模版，助力企业把项目管理在日常业务中落地生根。

课程收益：

1.帮助学员掌握项目进度精细化管控方法，以及适合中国企业和组织进行宏观统筹规划的简洁方法；

2.掌握多层级项目规划的方法，帮助业主实现供应商多级联动，统一进度检测体系，确保信息透明，有序协作，逐步提升项目进度精细化管控能力；

3.掌握项目执行和监控纠偏的方法，并能够在实际工作中尝试落地应用。

课程特色——项目管理技能实训平台（客户可选择是否采用）：

本课程采用“项目管理技能实训平台”，把关键业务知识点融入场景，将场景提炼为实训过程与步骤，从多年大型工程项目实践经验中，提炼了贴近真实场景的项目管理核心业务方法、流程和实训案例，为企业提供“动手能力导向”的人才培养创新模式，理论培训与实训体验，两者相得益彰。实训体验的主要内容以进度管理、成本管理、合同管理、采购管理为核心，选择典型业务场景进行模拟练习，并将不同业务在逻辑层面进行了贯穿集成。

“项目管理技能实训平台”以培养项目管理应用型、复合型、创新型人才为目标，结合我们三十年来自主研发的“工程项目管理信息平台”服务于大型工程项目管理的实践经验，设计了十几个不同行业、不同深浅的项目管理仿真模拟实验案例。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目总监、项目经理、技术负责人、质管专员等

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程大纲

课程导入：

1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】

2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】

小组研讨：项目进度管控的问题

第一讲：问题与对策概述

1.问题聚焦——国内计划与进度控制现状

一个困惑的问题：为什么进度总是没人说得清？

进度的真相——为什么投资部门和工程部门报的进度永远不一样？

2.分析根因——计划与进度控制治理缺失
1）甲方和乙方管控视角的区别
2）甲方管控模式的特点——体系化、系统化、立体化、穿透式
3）甲方管控的主要任务

3.制定对策——计划与进度控制五步法

第一步:策划项目范围—[工作分解结构（WBS）]；

第二步:制定项目多级计划—[嵌套的多级计划框架]；

第三步:明确项目关键路径—[关键路径法（CPM）];

第四步:建立权重进度检测体系—[项目权重进度检测体系];

第五步:综合评价项目进度/费用—[挣值技术（EVM）]

第二讲：计划与进度控制五步法详解

五步法第一步——策划项目范围

1.工程项目整体工作与供应商工作是什么关系？

2.创建工作分解结构WBS

A：核心理念——把项目的“大挑战”层层分解为“小挑战”

B：WBS的表现形式

C：WBS分解的步骤

D：WBS分解的原则
工具：需求跟踪矩阵、工作分解结构WBS

案例分析：某大型化工项目的WBS

案例分析：某水电站建设项目的WBS
案例分析：某房屋建筑项目的WBS

实战演练：选择实际工作中的项目，编制工作分解结构WBS

五步法第二步——制定项目多级计划

1.大型工程项目为什么采用多级计划？
核心要点：决策层、管理层、执行层分层负责不同的控制目标

2.如何构建和设计大型工程项目多级计划的结构？
第一层：项目纲要计划——里程碑进度计划

第二层：项目指导计划——项目关键工作计划

第三层：项目控制计划——业主/总包与各专业供应商的合同接口计划

第四层：作业控制计划——供应商施工详细计划

案例分析：某大型建设项目的多层级计划

3.项目各参与方分别承担什么进度控制职责？

A：业主/总包方的进度控制

B：设计方的进度控制

C：分包方的进度控制

D：监理方的进度控制

4.项目各级计划编制内容与深度

案例分析：某市电信大楼建设项目的多层级计划

五步法第三步——明确项目关键路径

1.如何应用网络计划技术合理安排项目活动

A:建立项目里程碑计划

B:建立项目进度网络图

C:估算活动资源和历时

D:制定理想的进度计划

E:考虑限制因素调整进度计划

F:项目规划的难点和双赢策略

工具：关键路径法
2.制定项目分层计划

3.制定项目依赖计划——体现相关方之间的工作依赖关系

关键点：报批、招标、设计等各项工作（由不同相关方负责）交叉衔接

案例分析：某市电信大楼建设项目的整体进度计划，包括活动清单、里程碑清单、

活动逻辑关系、项目进度计划（单代号网络图）、甘特图

实战演练：选择实际工作中的项目，制定项目进度计划，识别关键路径

小组练习：关键路径法

4.如何控制多级计划的实施
A：四层级计划要满足什么要求？

B：各层级计划是否能够变更？调整的周期和原则是什么？

C：如何跟进项目整体进展？

五步法第四步——建立权重进度检测体系

1.如何判断不同类别任务的进度？——采用权重进度检测体系

2.如何构建权重进度检测体系？

A：核心概念：WBS,工作包，检测控制点，权重

B：给任务设定权重点的注意事项

C：确定任务全重点的3种方式

以[人工时]为基础｜以[控制预算]为基础｜以[里程碑]为基础

3.如何度量任务的进度？

A：根据任务的不同类型和性质度量

管理作业｜设计作业｜采购作业｜施工作业

B：进度度量报告——实际进度曲线与计划进度曲线比较
实战演练：自选实际工作中的项目，设计项目权重进度检测体系

五步法第五步——综合评价项目进度/费用

1.为什么进度/费用要综合评价？

进度快了一定是好事吗？

成本节约一定是好事吗？

核心要点：单独评价进度或成本没有实际意义，必须综合评价

2.进度/费用综合评价方法——挣值技术（EVM）

关键难点：进度和成本的度量单位不同，如何综合评价？

挣值技术（EVM）的基本原理——巧妙地把进度/成本的度量单位统一

3.进度/费用综合评价的12个步骤

工具：项目S曲线、项目绩效度量基准

4.进度/费用综合评价的报告

案例分析：某政府大型公共服务项目进度/费用综合评价报告

某政府大型公共服务项目估算的总成本、项目的成本基准

实战演练：建立“自选项目”的项目成本基准，并采用EVM度量项目进度绩效

第三讲：计划与进度控制的环境建设

一、统一认知——理论环境建设

用同一种语言沟通，对管控方法达成共识

二、井然有序——组织环境建设

1.设置项目控制专职岗位

2.建立项目控制联合小组

3.相关部门建立协同机制

4.项目岗位职责分工示例
三、权责清晰——合同环境建设

1.计划的编制、审核与发布

2.进度反馈与更新

3.进度修订与变更

4.进度报告

5.进度延误与赔偿

6.预警通知

四、有规有矩——管理措施

1.计划编制与发布机制

2.进度测量与反馈机制

3.进度变更审查制度

4.进度报告机制

5.进度考核机制

6.协调会议机制

五、赏罚分明——经济措施

1.强调工期违约责任

2.引入奖罚结合的激励机制

六、工欲善其事，必先利其器——信息技术应用

1.系统功能要求

2.系统应用环境

七、事半功倍——企业标准化建设

通过信息化技术提升管控效率

八、计划与进度控制的制度建设

1.项目计划管理组织与职责

2.项目计划管理程序与规范

3.项目计划管理系统应用奖惩制度

4.项目计划管控系统维护规定

小组研讨：如何进行项目管控的环境建设？

课程总结和答疑

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• 董轶：价值导向的项目全流程管理: 课程背景：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。如今，世界公认的项目管理大师科兹纳博士提出《项目管理2.0》，做出了“引领项目管理未来”的思想理念的“突破”，传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2.0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”。本课程《价值导向的项目全流程管理》将全面、深入剖析适应于不同环境的项目管理方法，包括：1.预测型方法，以传统的经典项目管理方法为基础，用来解决“内外部环境变化”处于“可控范围内”的项目，此时“价值飞轮”旋转较慢；2.敏捷型方法，以敏捷项目管理方法为基础，用来解决“内外部环境变化”很多且“难以控制”的项目，此时“价值飞轮”旋转较快，以适应变化。课程收益：道：理解项目全流程管理的“原则”，即支撑方法论、工具和技术的“内在核心逻辑”和“基本指导准则”；法：对有效交付项目成果至关重要的一组“焦点领域”，建立宏观认知和项目管控的整体视角和方向；术：以项目管理者必须承担的32个“关键工作任务”为学习载体，用理论结合实践的方式，帮助明确项目管理者的“基本职责”及其“具体工作内容”；器：理解“具体工作内容”如何落地实施，对于其中重要的环节，通过研讨、实战演练等方式，使学员掌握基本的实际操作。课程特色：1.实战性强：讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，曾成功领导多个国内行业标杆项目，所讲授内容来源于亲历实战后的经验提炼，理论与实践紧密有机结合；2.定制性强：每次内训课都会在课前针对企业现状、学员情况进行调研，在深度理解核心需求的基础上定制课件、行业案例，紧扣重点和难点；3.落地性强：采用参培企业真实项目，贯穿课程所有实战演练。课程时间：10天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、质管专员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲讨论：项目管理工作的难点和痛点第一讲：认识价值交付系统一、颠覆式升级——转化认知1.突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向2.提高认知层面——理解组织治理系统3.延展认知空间——与项目有关的职能4.建立商业头脑——洞察项目内外部环境5.链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系案例分析：单项目管理无法解决的难题（4个典型场景）案例分析：华为的全球创新蜂巢式组织结构讨论：项目经理和职能经理的“隐性博弈”二、开创式变革——项目管理框架体系1.传统——5大过程组+10大知识领域2.变革——12大原则+8大项目绩效域3.衔接——变革前后框架体系的内在联系4.裁剪——让过程刚刚好“够用”案例分析：某国资上市公司过程管控推进中的得与失5.总览——模型、方法和工件知识库案例分析：某科技服务业的项目全生命周期模型案例分析：看懂项目资金流图和盈亏平衡点案例分析：某民营科技企业运营资金流的风险管控三、解析风靡全球的敏捷型方法1.预测型方法VS敏捷型方法1）交付方式2）底层逻辑2.敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？四、迈好项目第一步，成功启动项目1.以终为始——明确项目的成功标准案例分析：华为的经营理念与项目管理的最高境界2.以史为鉴——项目灾难和死亡行军讨论：典型错误案例研究，分析总结最差实践3.客观评估——项目商业论证案例分析：世纪末的科技童话—忽视可行性分析的严重后果4.售前评估——售前阶段不规范的决策过程及后果5.立项决策——制定项目章程6.启动仪式——召开启动会议的时机和技巧案例分析：手机客户端产品研发项目的项目章程实战演练：自选案例，编写《项目章程》案例分析：一个两败俱伤的项目—启动不成功，满盘皆输第二讲：开局——做好项目规划一、确定适当的项目方法论案例分析：某时尚服装公司生产线整合项目的订单分配方案1.评估项目需求和技术的复杂性2.根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较4种方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：Cynefin框架工具：Stacey矩阵工具：不确定性和复杂性模型工具：项目生命周期“频谱”模型3.评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4.评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5.评估适合基于流程的敏捷型方法6.在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：某制造公司敏捷落地的成功案例二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1.评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2.拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP1）增长迅速的比萨饼团购礼券2）炙手可热的文件分享工具3）桌上美食的商业模式验证4）食蚁兽搜索引擎的产品定位3.自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）案例分析：一个遭遇重大挑战的项目——临时终止OR永久结束？三、明确项目范围案例分析：某物流公司“包裹递送智能扫描仪”部署项目第一步：收集、确定、记录并管理干系人的需求1）识别项目干系人2）收集和分析各方需求结果：生成《需求文件》3）根据干系人期望调整项目目标4）确定项目需求及其优先级结果：生成《需求跟踪矩阵》案例分析：如何变被动等待为主动引导？第二步：描述项目的范围边界和验收标准结果：生成《项目范围说明书》第三步：进行范围分解，定义范围的总体架构实战演练：自选案例，制定《项目范围说明书》和WBS第四步：监督项目范围变更，维护项目范围基准案例分析：如何应对客户需求变更？案例分析：对范围变更如何未雨绸缪？练习：易错问题解析四、管理可交付成果的质量案例分析：某科技公司“自动化电表读数系统”建设项目的质量管控第一步：树立正确的质量管理理念案例分析：触目惊心的软件质量事故第二步：确定项目可交付成果的质量标准及达到的方法第三步：根据质量差距制定并落实改进方案第四步：检查可交付成果的质量第五步：实施敏捷项目质量管理案例分析：某大型医疗仪器公司信息系统质量问题的解决方案五、管理项目进度案例分析：某木材加工工厂技术化改造项目的进度管控第一步：明确进度管理策略第二步：把WBS的工作包分解为活动，并定义项目里程碑第三步：分析、记录活动之间的关系（四种活动逻辑关系+四种活动依赖关系）结果：生成《项目进度网络图》第四步：利用标杆对照和历史数据，估算活动持续时间相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度第五步：基于不同方法论，制定进度计划第六步：根据项目制约因素调整、优化进度计划第七步：基于不同方法论，按需修改进度计划练习：易错问题解析实战演练：自选案例，定义项目里程碑和评审点、项目进度网络图讨论：撤出一名设计人员，如何调整计划？六、管理预算及资源案例分析：某飞机制造项目群遭遇的资源困境1.估算活动所需资源2.获取所需资源讨论：15个典型场景下，谁应对问题负责？3.根据可用资源+进度计划估算项目成本4.根据项目成本+进度计划制定项目预算5.监督资源进出及使用情况6.预测未来的项目预算挑战案例分析：中州大学云平台学习系统建设项目的预算管控实战演练：自选案例，建立项目的成本基准七、管理采购案例分析：一份拙劣的咨询服务合同引发的项目困境第一步：定义并沟通资源需求第二步：制定采购管理计划讨论：对于3种合同类型，回答10个挑战性问题讨论：10个典型场景下，应选择什么类型的合同？第三步：选择合格卖方并签订合同实战演练：起草一份《建议书评价表》第四步：依据合同监督供应商绩效，满足项目需求案例分析：供应商不服从管理怎么办？八、整合项目规划活动案例分析：某生物科技项目首席程序员的职业困境1.校准认知——项目计划的重要意义案例研讨：计划没有变化快，还有必要做计划吗？2.整合项目计划的各组成部分，生成综合性文件1）3大项目基准2）10大子计划3）其他5个计划组件3.评估整合后的计划之间的依赖关系和差距，并进行调整案例分析：一份合格的计划应该做成什么样？练习：创建一份项目管理计划需要做哪些任务？4.评审和批准项目管理计划案例分析：计划未经评审，是否可以执行？九、建立项目治理结构项目治理和项目管理的区别：搭台子VS表演1.建立项目升级报告路径和标准（解放管理者&不降低控制力度）2.遵守有效项目治理的四大原则原则一：为项目成功确定唯一终责点原则二：服务交付主权决定项目主权原则三：确保干系人管理与决策活动分离原则四：确保项目治理与组织治理分离案例分析：某银行智能化升级项目群的治理结构第三讲：推进——完成项目工作一、项目管理风险案例分析：某物流公司火箭关键组件运输项目的风险管理第一步：规划风险管理活动的时间、资源和职责第二步：确定风险管理方法，建立风险定性评估标准第三步：识别项目风险（9个工具）第四步：评估单个风险的概率和影响并排序优先级第五步：定量评估风险对整体项目目标的影响案例分析：挑战者号航天飞机灾难事故的原因分析第六步：选择风险应对策略（威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略）第七步：确保把风险应对措施持续地付诸行动第八步：持续跟踪、识别和分析风险练习：分辨13个项目场景的风险应对策略案例分析：半路接手项目后的风险管控二、争取干系人支持案例分析：某高科技公司纳米无人机项目—争取高管支持1.定期识别并分析干系人（权力、利益、影响、参与度）2.对干系人进行分类，排序优先级3.制定促进干系人参与的策略4.与干系人积极互动，促进干系人参与5.监督并调整策略，以调动干系人参与案例分析：项目经理意外出局—错判关键干系人的后果案例分析：一个井然有序稳步推进的项目，客户却不满意？三、管理沟通案例分析：某高速公路智能桥梁建设项目的沟通管理第一步：分析干系人的沟通需求（信息、渠道、方式、偏好）第二步：制定恰当的方法和计划（文档、会议、日常沟通规范）第三步：使用适当的沟通方法和技巧（倾听的9个原则）第四步：利用敏捷方法促进沟通（以透明的方式发布信息）实战演练：制定项目会议计划案例分析：某输油管道项目群的沟通策略实战演练：制定项目的沟通管理计划四、管理项目变更案例分析：长途车队GPS跟踪系统建设项目的变更管理1.不同方法论采用变更管理策略1）传统项目：制定变更控制流程2）敏捷项目：采用敏捷拥抱变化的策略2.不同方法论执行变更管理策略1）传统项目：书面记录、全面评估、进行审批2）敏捷项目：简化的变更控制过程3.监督变更的实施情况与效果，推进项目案例分析：面对需求变更，“有求必应”还是“坚持原则”？案例分析：某医疗设备软件研发项目的需求变更实战演练：编写《项目配置变更申请单》五、管理项目工件第一步：确定管理项目工件的需求（内容、时间、地点、人员等）第二步：对项目信息进行版本控制、访问权限控制第三步：持续评估项目工件管理的有效性案例分析：某大型科技项目群的配置管理策略及实操六、管理项目问题案例分析：某科技公司自动化电表读数系统建设项目—棘手问题的解决第一步：识别风险何时转变为问题第二步：与干系人合作，找出解决问题的方法第三步：用最优方案解决问题，以取得项目成功第四步：发动项目团队共同解决问题案例分析：某大型央企ERP系统实施项目的问题管控策略案例分析：某财务软件产品实施项目的问题记录和跟进方案七、确保知识转移，保持项目连续性1.利用已有的组织知识改进项目成果2.创造知识以支持组织运营和其他项目案例分析：某建筑智能化企业的隐形知识管理体系八、规划和管理项目/阶段收尾或移交1.确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2.确定成功关闭项目/阶段的条件3.确认项目移交情况4.执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？九、监控项目工作第一步：制定项目监控策略——检查选定指标是否存在测量陷阱第二步：根据选定的绩效指标进行监控根据绩效测量基准监督项目偏差：挣值分析——制定项目工作绩效报告第三步：定期召开项目监控会议——按计划召开项目会议：周例会、月例会——按计划召开项目里程碑评审会议、技术评审会议案例分析：项目例会如何开才能有成效？案例分析：两个项目的挣值分析及应用案例分析：进度压缩、需求蔓延、士气下降，怎么办？第四讲：扶植——组建团队，提升绩效一、组建团队——评估干系人的技能和项目资源需求1.促进团队知识转移，持续评估和更新团队技能2.评估团队发展阶段工具：团队发展阶段模型3.提升团队整体绩效工具：团队绩效模型4.激励团队成员工具：5种激励理论6.解决团队成员不达预期的问题1）定位员工出现问题的根本原因：16个常见原因2）灵活运用五种权力案例分析：一个矛盾重重、冲突不断的项目组7.定义团队规则（达成一致）案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则案例分析：敏捷团队基本规则示例二、协议谈判项目第一步：分析协议的谈判边界第二步：评估优先级并确定最终目标第三步：确定谈判策略：双赢思维谈判模型第四步：遵守谈判的五大原则原则一：对事不对人原则二：关注利益而非立场原则三：到双赢的解决方案原则四：尽可能使用客观标准原则五：谈判协议的最佳替代案例分析：某外设制造商的项目经理与生产经理的进度谈判案例分析：某零件供应商与项目经理的价格谈判案例分析：某会计师事务所与客户的需求谈判第五步：参与谈判（6种谈判技巧）第六步：验证项目协议的目标是否达成案例分析：如何与职能经理谈判申请关键资源三、授权团队员工（干系人）案例分析：某市乒乓球队的影片拍摄项目的团队建设第一步：克服授权的心理障碍第二步：进行授权的充分准备第三步：清晰定义描述任务要求第四步：清晰定义并授予不同级别的权限工具：领导方式连续分布模型第五步：指导并监控工作进展第六步：通过任务报告持续改进实战演练：授权画布和授权扑克实操四、辅导团队员工（干系人）1.团队辅导第一步：我做你看第二步：我说你听第三步：你做我看第四步：你说我听案例分析：史班长辅导许三多如何清洗装甲车2.团队指导第一步：打造一个开放的环境第二步：识别指导团队、干系人的机会第三步：肯定、倡导符合标准的积极行为第四步：及时纠正不符合标准的负面行为五、参与和支持虚拟团队案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—虚拟团队的沟通障碍第一步：检查虚拟团队成员的需求和遇到的挑战第二步：研究促进虚拟团队成员参与的备选方案（建立信任、规划沟通）第三步：实施促进虚拟团队成员参与的方案第四步：持续评估虚拟团队成员参与的有效性案例分析：IBM全球服务部知识管理项目—管理全球项目团队第五讲：精进——引领团队，促进干系人合作一、领导团队的七步法案例分析：某大型游戏公司虚拟现实游戏研发项目—展现领导力第一步：设定清晰的愿景和使命第二步：支持多样性和包容性第三步：践行仆人式领导力第四步：确定适当的领导力风格第五步：激励、鼓励并影响团队成员/干系人第六步：分析团队成员和干系人的影响第七步：区分领导团队和干系人的不同方法二、排除团队障碍案例分析：中州大学云平台学习系统建设项目—问题解决1.确定关键妨碍/障碍/阻碍2.排定妨碍/障碍/阻碍等级3.移除妨碍/障碍/阻碍4.持续评估案例分析：某CRM升级项目中“隐藏”的拦路虎三、优化团队绩效案例分析：某知名地产公司会员服务项目—如何支持团队成员的绩效1.用关键绩效指标评估团队成员绩效2.支持和认可团队成员的成长和发展3.适当的反馈途径和方法4.验证团队绩效的提高5.用情商提升团队绩效——分析性格指标，调整以适应关键干系人的情感需要四、处理团队冲突案例分析：某GPS导航公司车队跟踪监控系统建设项目—冲突解决第一步：查明冲突来源和所处阶段第二步：分析冲突发生的背景第三步：评估和建议适当的冲突解决方案案例分析：某科技公司自动化电表读数系统建设项目—说服开发总监五、加强与干系人合作，实现共赢案例分析：某生物科技公司碳捕获动物饲料产品研发项目—如何争取关键干系人支持1.整合干系人的期望目标，建立高度信任工具：神奇的5种影响力货币工具：乔哈里视窗案例分析：四方错综复杂的利益冲突，如何平衡？2.消除干系人的顾虑误解，建立共识案例分析：某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法项目—如何建立共识案例分析：如何达成共识—多厂商之间的职责分歧第六讲：洞察——关注变化的商业环境一、规划和管理项目的合规性案例分析：某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法推广项目的合规性第一步：确认项目合规性需求（安保措施、健康与安全、监管合规性）第二步：对合规类别进行分类第三步：确定在合规性方面的潜在威胁第四步：分析不合规带来的后果第五步：使用方法支持合规性第六步：采用必要行动满足合规要求第七步：衡量项目合规性的程度二、评估并交付项目收益和价值案例分析：某新能源公司生态太阳能电池板装置项目的收益和价值三、评估和处理商业环境变化对范围的影响1.调查外部商业环境的变化（法规、技术、地缘政治、市场）2.确定范围/待办事项的优先级3.推荐可选的应对方案（调整进度、成本等）4.持续审查外部商业环境对项目范围/待办事项的影响四、支持组织变革案例分析：长途车队GPS跟踪系统建设项目推进受阻第一步：评估组织文化第二步：评估变革准备度与变革紧迫性第三步：评估干系人对变革的反应：变革五阶段模型第四步：获得干系人对变革的支持和参与方法：领导变革八步法工具：VirginiaSatir变革模型工具：WilliamBridges的转变模型工具：ADKAR模型课程分享的电子资料包：1.《项目管理指南-PMBOK第六版》2.《项目管理指南-PMBOK第七版》3.《敏捷实践指南》

• 董轶：建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力: 课程背景：项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战：1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？2.每个团队更加关注自身项目的利益，当多个项目之间发生资源冲突时，如何根据优先级排序分配稀缺资源，使组织整体利益最大化？3.参与项目的各个部门，更加关注本部门的绩效，而局部绩效与项目整体绩效往往存在冲突，跨部门团队如何对齐项目目标？4.当项目数量越来越多时，各个项目的运作五花八门，如何统一管理，规范流程、方法、工具和模板？5.如何建立成熟的组织级项目管理支撑体系，以确保所有项目处于透明、可控的状态？6.项目经理能力参差不齐，同样的错误在不同项目中经常重复发生，如何有效地提升项目经理的能力，如何促进项目经验的积累和共享？7.如何推进项目绩效考核和管理，客观评估项目绩效、人员绩效，以促进团队发展？做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，这不仅是建立一个PMO，也不仅是进行一次流程梳理，而是会涉及到企业管理的方方面面和各个部门，是一个复杂的系统工程。本课程《建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析PMO建立、运作的方法和实践，以支撑企业的不断创新和转型，提升企业组织级项目管理能力。课程收益：1.厘清PMO工作的重点内容和实现路径，理解PMO推进工作的难点、困惑，避免陷入PMO发展的误区和僵局；2.掌握PMO运作的基本流程和方法，从顶层设计到实操层面，理解需要落实的关键工作； 3.建立组织级项目管理的全景图，掌握项目组合、项目集管理框架； 4.掌握项目经理能力提升路径、绩效管理和激励的基本方法；5.通过分析不同类型PMO的成功案例，掌握PMO成功运作的路线图，能够尝试结合自身组织环境和实际情况，探讨可行的PMO建设途径；6.结合常用工具和实战演练，尝试将学到的方法与所在组织的现状和问题进行匹配，并探讨可行的解决方案。课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、副总裁/副总经理（分管项目管理或人力资源）；项目总监、运营总监、人力资源总监、各业务部门负责人；项目管理办公室负责人、项目经理及核心骨干（承担组织级项目管理过程改进）。课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲导入：一个举步维艰的PMO—推进工作的难点和困惑小组活动：成立项目组，选举项目经理本小组成员对课程的期望第一讲：理念建设——厘清认知：项目管理办公室（PMO）一、定位PMO的运作模式——依据组织现状1.PMO的生存挑战——通过解决企业痛点彰显价值2.PMO的五种类型战略型2）控制型3）运作型4）支持型5）顾问型3.业务驱动VS.知识驱动二、设计PMO的主要职能——结合实际需求1.组织级项目管理的价值和建设内容2.PMO提供的功能与服务1）战略规划/项目组合管理2）交付/项目集和项目管理3）卓越中心——如何将PMO与组织内职能整合3.设计PMO中的角色和职责1）6种管理与通用性角色2）15种功能性角色案例分析：利用柔性资源池应对PMO工作负荷小组研讨：结合自身企业状况——1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服务？2.拟定PMO的主要角色和职责三、设计PMO的组织结构——依据组织环境1.PMO模型的3个主要特征2.五种典型的PMO模型1）组织级项目组合办公室模型2）中心办公室与分散办公室模型3）临时性办公室模型4）虚拟办公室模型5）小型办公室模型案例分析1：2012年奥林匹克运动会项目集办公室案例分析2：某政府机构业务部门组织级项目组合办公室案例分析3：某食品制造业组织级卓越中心案例分析4：某零售快消行业项目组合办公室案例分析5：某知名咨询服务集团卓越中心和实施支持办公室案例分析6：某知名通信服务集团战略办公室和卓越中心四、建立项目授权和汇报机制1.设计和建立项目分层授权与控制机制核心概念：容许偏差2.定义风险/问题升级路径和规范3.设计和建立项目汇报机制4.建立项目指导委员会1）项目指导委员会的组成2）项目指导委员会的运作和决策机制案例分析1：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集风险/问题升级报告机制案例分析2：某大型智能物流企业以项目办公室为核心的项目汇报机制第二讲：组织建设——筹建项目管理办公室（PMO）一、建立组织级项目管控基础1.对项目分类分级1）分类——根据多维度项目特点2）分级——根据项目重要程度工具：组织级项目分类分级矩阵案例分析1：某股份制商业银行项目分类维度案例分析2：某知名互联网公司项目分类标准小组研讨：结合自身企业实际情况——拟定项目分类维度、分级评价的指标项2.建立项目组合管理机制1）定义项目组合管理的过程框架2）明确项目组合管理方法论选择组件→收集项目组合数据→评审项目组合→管理项目组合→删除组件二、筹备和建立组织级PMO1.评估组织状况和变革准备1）了解组织项目管理状况工具：P3M3项目管理成熟度模型（一级-五级）2）确定PMO的规模：PMO应该多大？在什么层次？有多少人？2.建立组织级PMO六步法——采用项目集管理方法推进PMO建设工作第一步：团队——建立实施团队第二步：干系人——开发干系人争取策略、沟通策略——如何跨越组织各个部门边界开展工作第三步：愿景——提炼愿景描述第四步：规划——开发PMO蓝图1）流程和绩效工具：项目集路线图、项目集实施计划、PMO绩效评估指标案例分析：某知名民营科技公司项目管理能力提升项目集实施计划2）组织结构和文化：多层级PMO组织结构案例分析：某知名科技企业承担组织日常管理的PMO组织结构案例分析：某政府机关组织级项目组合办公室的发展演进过程3）工具和技术4）信息和数据需求案例分析：某公共部门支持信息管理的项目办公室小组研讨：结合自身企业状况——设计PMO的愿景、建设蓝图第五步：收益——开发商业论证、收益管理策略第六步：风险——开发风险管理策略——克服PMO最可能遇到的10个威胁/障碍1）缺乏持续的高层的投入和承诺2）缺乏资源支持而提供过多服务3）受影响的项目经理抵制变革4）项目团队成员缺乏共同语言5）将PMO的实施作为项目来管理6）过度依赖成套工具7）过度关注“流程与模板”而非商业成果和信息的质量8）项目组合/项目集初期信息质量低9）员工缺乏吸收变革的能力10）PMO成为业务变革的实际负责人案例分析：某知名民营科技企业PMO组织架构案例分析：一个小型组织PMO建设示例案例分析：为什么绩效考核“杀死”了索尼而成就了三星——战略职责缺失小组研讨：结合自身企业状况，探讨以下问题——1.PMO会遇到哪些障碍，如何克服，如何化解阻力？2.如何评价PMO工作绩效？三、建立项目集（项目群）PMO1.筹备项目集PMO1）项目集类型及其管理模式2）设计项目集的组织结构和角色3）明确项目集管理的七大原则和九大治理主题4）定义项目集管理的过程框架2.建立项目集PMO1）策划和准备项目集PMO2）实施和运作项目集PMO3）关闭项目集PMO案例分析：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集PMO成功案例第三讲：制度建设——项目管理体系建设和过程改进一、策划项目过程改进路线1.推进变革四步骤第一步：评估组织文化第二步：评估变革准备度与变革紧迫性第三步：评估干系人对变革的反应：工具：变革五阶段模型第四步：获得干系人对变革的支持和参与2.领导变革八步法第一步：树立紧迫感第二步：组建领导团队第三步：设计愿景战略第四步：沟通变革愿景第五步：善于授权赋能第六步：积累短期胜利第七步：促进变革深入第八步：把成果融入文化工具：VirginiaSatir变革模型案例分析：某金融科技公司PMO的启动、发展和演变二、成功推进组织变革的策略和路径1.推进组织级项目管理体系建设核心策略：抓一头一尾→控中间里程碑→向前后延展第一步：抓一头——项目启动和规划阶段第二步：抓一尾——项目收尾和评价阶段第三步：控中间——项目实施阶段第四步：向前延展——项目选择阶段第五步：向后延展——移交运营阶段案例分析：频繁更换项目负责人是否能解决战略无法落地的痛？2.主导实施整改，挽救危机项目1）判断和锁定危机项目，评估整改关注的方面2）制定整改目标和工作计划，沟通预期效果3）全面掌握项目情况，聚焦项目主要问题4）调整整改目标，细化整改工作计划5）实施危机整改，重新建立信心6）完成危机整改，重回项目正轨案例分析：某省农信社电子渠道建设项目危机整改问题分析第四讲：人才建设—培养项目管理人才、绩效管理和激励一、培养各层次项目管理人才1.明确项目经理的角色定位2.建立适合企业的项目经理能力模型3.项目经理职业发展路径和培训规划标准1：PMI项目经理能力发展三角形三大技能组合：1）工作方式2）影响力技能3）商业敏锐度标准2：国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）能力之眼：1）技术能力：20个能力要素2）行为能力：15个能力要素3）环境能力：11个能力要素二、建立基于项目的绩效管理和激励机制1.评价项目绩效的三个维度1）结果2）过程3）干系人满意度2.评价项目经理绩效的三个维度1）项目2）能力提升3）工作量3.评价项目团队成员绩效的方法1）工作进度2）工作质量3）组织贡献4.建立项目奖金分配和激励机制1）考核谁2）谁考核3）考核方法4）权力分配5）奖励时效案例分析1：某知名银行解决方案供应商基于项目的考核方法案例分析2：某知名金融科技公司绩效考核机制：项目奖金分配流程、项目奖金分配比例、项目奖金核算方法、员工薪酬调整方案（项目积分制）、项目奖金核算审批表小组研讨：结合自身企业状况——设计项目经理绩效评价指标为每个绩效评价指标分配权重，建立项目经理的绩效评价模型课程总结和答疑（要点回顾，答疑解惑，行动建议）

• 董轶：快速开发高质量软件的实战应用: 课程背景：软件质量管理的主要目标是确保软件满足要求，即满足干系人的需求和期望，企业的根本目标是为获取更多的利润，在实际运作软件项目时，项目的进度、成本和质量往往存在着矛盾。如果不惜一切代价追求高质量，付出的代价超过收益，则失去商业价值，如果为了抢占市场而把速度作为最高优先级，那么没有足够时间，如何保证产品的性能指标？如何在考虑各种制约因素的前提下，提升软件质量，多快好省地开发出符合要求的软件，成为软件开发制胜的关键。质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的。遵循这一基本质量管理原则，课程将覆盖软件开发过程的端到端的各个环节，做好质量管理规划，在软件需求分析、系统设计、编码、评审和测试等各个环节，分享多年积累的实践经验和实战案例，帮助掌握提升软件质量的关键活动，并用可视化监控方法实施全面质量管理。本课程《快速开发高质量软件的实战应用》将全面、深入剖析适应于不同环境的软件质量管理方法，并提供具有实操性的工具和方法，助力企业提升软件项目的质量管理水平。课程收益：1.掌握软件开发生命周期和质量管理模型，建立整体认知；2.掌握软件项目估算的特点，能够正确判断计划对项目产生的实际影响，识别其中的常见误区；3.掌握软件项目需求工作的特点，以及引领和驾驭需求的多种方法；4.理解软件设计工作不到位会带来的严重后果；5.掌握召开有效的技术评审会议的方法，以及如何解决常见的问题；6.掌握软件系统测试用例的设计方法、典型性能问题出现的场景及应对策略；7.掌握制定质量管理计划的方法，以及如何通过质量保证人员提升产品质量。课程特色：1.实战性强：以业界质量管理大师的理论为基础，结合软件工程的行业标准，以及26年一线大型复杂软件工程项目的实战经验和丰富的案例，帮助理解和掌握软件质量管理的科学和艺术，具有很强的落地性和实操性；2.定制性强：每次内训课都会在课前针对企业现状、学员情况进行调研，在深度理解核心需求的基础上定制课件、行业案例，紧扣重点和难点；3.落地性强：针对国内软件项目研发工程师和项目经理的特点，聚焦频发和普遍存在的问题，进行重点剖析，揭示问题的本质，提供有效落地的解决措施。课程时间：2天，6小时/天课程对象：软件项目的质管人员、项目经理和技术骨干等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程大纲课程导入：1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】第一讲：软件质量管理的常见误区和对策一、常见问题——认知误区阻碍质量提升1.软件项目管理的难点小组研讨：讨论典型的软件项目所犯的错误2.软件项目管理的典型错误3.掌握平衡——通盘考虑多个制约因素工具：项目管理铁三角和七大制约因素二、提出对策——软件产品开发过程方法论从小作坊到正规军：个人英雄→查质量→做质量→流程机制1.敏捷软件开发方法——迭代模型 & 增量模型2.ISO9000族质量管理体系、CMMI软件成熟度模型3.重量级方法论：IBM RUP(Rational Unified Process)，统一软件开发过程模型集成产品开发IPD(Integrated Product Development)小组研讨：选择实际项目，根据项目特点选择合适的项目管理方法4.软件产品开发过程介绍（1）软件产品开发过程模型横向：售前立项│产品开发│产品试运行│产品移交和收尾纵向：营销过程│项目管理过程│产品研发过程│项目支持过程（2）软件产品开发项目的组织结构和角色——12种角色（3）软件产品开发过程模型中的过程域、主要活动和主要工作成果软件产品开发过程模型第二讲：软件产品开发过程——营销过程详解一、产品创意和需求研究1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点二、产品试用和市场宣传1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点三、合同项目售前管理1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、客户维护和项目验收1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第三讲：软件产品开发过程——项目管理过程详解一、立项管理1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点二、项目规划和监控1.本过程域的6个活动及其工作成果2.QA人员在项目规划过程中提供支持指导A：根据项目特点帮助选择正确的项目生命周期B：根据组织裁剪指南和项目特点定义软件过程C：帮助识别项目高层风险，如跨团队、跨项目的依赖关系D：帮助制定培训计划3.软件项目估算和规划的难点A：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？B：过于乐观的进度计划产生的根源C：过于乐观的进度计划的不良后果D：进度谈判策略——双赢的解决方案小组研讨：合理估算项目进度，讨论以下因素之间的逻辑关系估算进度 VS.实际进度项目进度 VS.项目费用估算进度 VS.完成可能性案例分析：某商业银行1号工程缘何受挫？项目失败的导火索是什么？三、风险管控和变更控制1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点3.软件项目风险分类及其解析核心理念：从救火模式到未雨绸缪｜政治法律｜客户｜子承包商/供应商｜上级领导/行政部门/合作部门｜项目规划｜项目团队｜需求｜综合技术/开发能力四、结项管理1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第四讲：软件产品开发过程——产品研发过程详解一、需求开发和管理1.本过程域的6个活动及其工作成果案例分析：一个危机整改项目——某农信社渠道软件平台需求管理的典型错误2.把控质量问题的源头——软件需求分析（1）基本概念：什么是需求、客户和用户？要求（明确说出）+ 期望（未明确说出）需求和设计界限不明：写需求时考虑如何实现，写设计时发现需求模糊（2）软件项目失败的典型原因（3）软件需求的特点：分散性、模糊性、矛盾性、潜在性3.如何引领软件需求工作（1）对待需求工作的态度（2）需求开发的7个主要困难与对策（3）如何引领需求工作——破解需求的冰山需求研究的重点——洞察三类需求✱ 客户没有说出来的需求（Unsay）✱ 客户没有想到的需求（UnWanted）✱ 客户没有预期的需求（Unexpected）（4）攻城为下,攻心为上——关注对方的5种心理状态（5）谁是选择解决方案的最佳人选——识别真正问题（6）控制项目范围蔓延 [攻守兼备]A:采用敏捷方法拥抱变化工具：敏捷合同B:与客户对需求变更流程达成共识C:预测潜在需求变更的4类方法模板：《软件项目配置变更申请单》小组研讨：如何应对多变的软件需求？工具：软件缺陷修复/变更成本曲线二、系统设计1.本过程域的4个活动及其工作成果2.打好软件质量的基础——软件系统设计典型错误：接口设计不详细造成严重的质量问题案例分析：典型生产事故根因分析——某互联网金融平台交易金额扩大100倍的质量问题3.关键业务连续性的架构设计策略案例分析：银行关键业务系统架构设计核心策略金融平台门户潮涌解决方案三、开发和集成1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、测试管理1.本过程域的3个活动及其工作成果2.软件缺陷的表现形式、产生原因和产生过程软件错误>软件缺陷>软件故障>软件失效3.软件测试的分类与比较单元测试→集成测试→确认与系统测试→验收测试4.如何制定测试计划测试范围，测试目标，测试里程碑、交付物、WBS、工作量估算、进度计划、资源需求（人力、软硬件资源）、测试组织结构等5.软件测试用例设计方法（1）测试用例的7大要素（2）如何编写测试用例A:什么是好的测试用例 B:白盒测试用例设计方法 C:黑盒测试用例设计方法模版：《软件测试用例表》6.测试过程常见典型问题分析软件性能测试分类案例分析：高并发压力下，容易出现软件性能问题的几个典型场景五、软硬件系统集成1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点六、部署试用1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点七、系统运维1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第五讲：软件产品开发过程——项目支持过程详解一、软件配置管理和文档管理1.软件配置管理的概念2.软件代码管理、文档管理的一般规则3.技术文档质量（1）技术文档的重要性和5C原则（2）技术文档的15个基本要求（3）什么是好的软件需求规格说明书——10大标准（4）文档编写中需考虑的3个因素敏捷软件开发不用写文档吗？误区：对敏捷宣言的错误理解案例分析：典型生产事故根因分析——某银行核心业务系统动账交易失败的质量问题4.软件项目全生命周期的文档要求GB/T8567-2006计算机软件文档编制规范——25种软件文档A：管理文档（10份）B：技术文档（8份）C：用户文档（7份）示例：技术文档的核心内容简介：目的和范围总体概述：软件概述、软件功能、用户特征、假设和依赖具体需求：功能需求、性能需求、接口需求（用户接口、软件接口、硬件接口、通信接口）设计约束：标准约束、硬件约束、技术限制质量属性：可维护性、可靠性、安全性、可移植性、易用性依赖关系：需求内外部依赖关系二、软件质量管理（测试管理、技术评审、缺陷跟踪、质量保证）1.全面软件质量管理模型和5个活动制定质量管理计划A：技术评审（同行评审）B：测试管理C：质量保证：过程审查 & 产品审查审查内容、审查方式、审查时间/频度、工作量D：缺陷跟踪E：发布管理模版：《软件质量管理计划》案例分析：某大型软件项目的质量测量指标之争论2.软件质量特性（1）什么是软件产品质量（2）软件10大质量要素正确性│健壮性│可靠性│性能│易用性│清晰性│安全性│可扩展性│兼容性│可移植性小组研讨：讨论实际项目中，软件系统哪些质量要素对于商业价值很重要？3.软件全生命周期的质量成本A:质量成本分类:一致性成本——预防成本、评估成本非一致性成本——内部失效成本、外部失效成本B:对质量活动进行成本效益分析工具：质量成本效益曲线4.项目经理与QA人员的关系QA必须具有独立性QA人员推进工作的难点和困惑：-质量出了问题，是质管人员的错吗？-质量保证能够保证质量吗？案例分析：一个两败俱伤的项目—启动不成功，满盘皆输案例分析：某大型软件项目QA人员错位导致的质量失控关于项目计划，QA与PM多次发生冲突，如何解决？软件修复后紧急上线，QA与项目经理发生冲突，如何解决？5.持续过程改进的难点和推进方法难点：高速公路上换轮胎策略：找到合适的切入点,平衡流程和效率破解：组织文化带来的改进阻碍6.技术评审，关键问题（1）技术评审实施的6个步骤（2）评审会议为什么虎头蛇尾——常见的6大问题小组研讨：技术评审存在的问题及如何解决？如何提升评审效果，避免走形式?案例分析和模版展示：某银行技术评审检查单（各类评审的关键点和要素）架构评审、需求评审、设计评审、代码评审、测试用例等评审7.缺陷管理及统计分析A:缺陷统计维度：缺陷来源6种、缺陷类型15种、缺陷严重程度S1-S5、缺陷优先级P1-P5、缺陷状态6种B:缺陷统计分析：缺陷趋势分析、缺陷密度分析、缺陷分布分析、缺陷各维度分析（严重程度、种类、根源等）三、客户服务支持管理1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、统计分析1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点课程总结和答疑