董轶：项目管理之沟通和干系人管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20416

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适用对象

项目领导者、项目总监、项目经理等；

课程介绍

课程背景：

在项目管理工作中，会遇到很多来源于“人”的问题，很多项目遇到困难和重重阻力，也往往是人的因素没有打通。项目为人（干系人）而做，由人（包括团队在内的干系人）完成。项目管理的硬技能无疑是重要的，但人的参与和对项目的主观感知，却是成就项目或毁掉项目的关键因素，项目的成功标准最终是由干系人，尤其是项目成果受益人来定义的。

大多数项目管理人员是技术出身，擅长技术和业务工作，但很难突破技术人员的“思维方式”，缺乏对人的洞察和理解，习惯于凭直觉和经验，缺乏专业知识和技能的修炼，在面对以下典型问题时常常感觉困惑，例如：

✱如何有效地识别、分析和争取干系人，提升干系人满意度，建立互相信任的关系？

✱如何发挥个人影响力，与干系人建立双赢协作关系，获得各方大力支持？

✱如何妥善处理干系人之间的误解、矛盾甚至冲突，统一思想、凝聚共识，为项目成功奠定基础？

本课程运用翻转课堂技术，打造出“三高”培训课堂（高参与、高体验、高感性），让学员快速理解和掌握干系人争取策略，并通过高效且有效的“全脑沟通”方法，获得各方重要干系人的广泛支持，从而为项目营造良好的内外部环境，提升项目成功可能性。

课程收益：

1.掌握有效影响项目干系人（包括高管团队、客户、相关部门、外部机构等）的方法和工具，提升项目管理者的影响力；

2.掌握在项目中高效且有效沟通的“全脑沟通”方法，能够针对干系人差异化的沟通需求，选择合适的沟通策略，取得良好的沟通效果。

课程对象：项目领导者、项目总监、项目经理等；

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程时间：1-2天，6小时/天

课程大纲

课程导入：

1.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【开场破冰，目标共建】

2.导入小游戏：植物喻人【建立连接，营造氛围】

第一讲：争取关键干系人的支持——策略和工具

一、干系人管理为什么很难？

✧干系人的概念

小组活动：七个场景，识别干系人

✧项目成功的最高境界

小组研讨：有关干系人“管理”的三个核心问题

案例分析：如何解决重大分歧和尖锐对立？

二、如何管理好众多的干系人？

✧小组研讨：如何让干系人满意的三个核心问题

案例研讨：项目经理意外出局—错判关键干系人的后果

✧多维度认识干系人：权力｜利益｜影响｜作用｜知识

工具：《干系人分析方格》

✧对干系人进行动态管理

案例研讨：客户方组织架构变更埋藏的商业风险

干系人变动导致的项目问题

工具：《干系人参与度评估表》

✧建立干系人画像的5个步骤：

第一步：获取重要个人信息

第二步：分类干系人

第三步：排序干系人

第四步：识别干系人项目信息（角色｜所属群体｜相关阶段｜重要职责）

第五步：识别干系人当前参与度、期望参与度

工具：《干系人登记册》、《干系人参与度评估表》

✧综合案例分析：“掌上银行”项目主要干系人分析

找出项目干系人中的“天使”和“魔鬼”

三、建立干系人合作网络的5个步骤

第一步：评估干系人的参与需求

第二步：整合干系人的需求、期望和项目目标，确保一致性

第三步：识别项目成功所依赖的关键人员

第四步：分析识别出来的依赖对象

第五步：在需要之前就先与潜在的重要人物建立信任

工具：神奇的5种影响力货币——任务货币、地位货币、激励货币、关系货币、个人货币

小组研讨：如何使用5种影响力货币？

四、应对干系人沟通不畅的难题

1.理解干系人沟通的复杂过程

✧沟通不畅及其解决方法

✧有效倾听9原则 & 倾听的5个层次

案例研讨：是客户方变卦，还是PM的理解有严重偏差？

2.理解干系人的沟通偏好
✧采用各种沟通方式和方法，适应不同干系人

小组研讨：如何理解干系人的沟通偏好？

案例研讨：项目团队工作出色，为什么却遭客户质疑？

3.干系人之间看不见的沟通渠道

（1）干系人沟通要实现闭环，敞口有风险

案例分析：

✧一个出现内讧的供应商，真相到底是什么？

✧甲乙方的沟通陷入一个怪圈，如何破解？

✧业务需求为什么难以达成共识？

✧如何应对失控的需求变更？

（2）控制沟通复杂度，避免小问题变成大矛盾

小组研讨：哪些因素会造成沟通复杂度升级？

（3）沟通的捷径最危险，欲速不达

案例分析：某合作伙伴的进度风险可升级处理吗？

第二讲：高效沟通，成事成人——全脑沟通四步法

沟通的目标——成事成人

1.实现有效沟通的核心——全脑沟通

✧[小测试] 初步的自我洞察

✧[视频观摩] 一场糟糕的对话

2.认识全脑沟通模型及其原理

✧[小游戏] 深刻的自我洞察

✧什么是全脑沟通——左脑(关注事)+右脑(关注人)

全脑沟通的两大基本原则

1.原则一：保持目标感

✧沟通中目标的重要性

案例分析：她们的沟通目标到底是什么？

✧沟通中常见的目标误区

✧设定目标的三个层面

小组共创：根据场景，设定沟通目标

2.原则二：营造安全感

✧沟通中破坏安全感的表现

[视频观摩] 如此沟通氛围、如何重建沟通的安全感

✧营造安全感的两个阶段：[沟通前] + [沟通中]

小组共创：根据场景，设计营造安全感的策略

全脑沟通“四步法”

1.全脑沟通四步法的重要性

✧[视频观摩] 申请为何被拒

✧[视频观摩] 如何沟通才能搞定领导审批

2.全脑沟通“四步法”

第一步：陈述事实

✧[关键点]：双方都关注｜全面而非片面｜事实而非评论

第二步：诉说感受

✧[关键点]：感受而非想法｜关注自己感受 & 还要察觉对方感受

第三步：表达需要

✧[关键点]：需要而非指责｜表达自己需要 & 更要关注对方需要

第四步：提出请求

✧[关键点]：提出请求的三大误区｜清晰具体地表达请求｜请求而非命令

小组演练：运用“四步法”练习如何化冲突为协作

课程总结和答疑

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• 董轶：敏捷项目管理: 课程背景：在5G+人工智能+工业互联网等“新基建”飞速发展的时代，商业和技术创新浪潮使各行各业的发展日新月异，市场机会稍纵即逝，如何以客户为中心，快速应对环境变化、灵活响应用户需求，成为企业能否生存、发展的关键命题，这将对固化的组织形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力，制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？敏捷方法强调“价值导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。课程目标：1.对于传统项目经理：通过从0到1完成一个完整的敏捷项目管理实践，能够亲身体验敏捷方法如何工作并生效，从而在局部项目或者部分团队中尝试导入敏捷方法；2.对于PMO人员：了解敏捷框架的工作方式、敏捷组织转型的路径，可开始着手引导组织开展敏捷转型；3.对于团队成员：通过系统地学习，了解敏捷背后的原理以及相关知识，以便为组织敏捷转型打下基础；4.对于已经开始尝试敏捷方法的团队：可以帮助进一步提升团队的敏捷力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、技术骨干、质管专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解 + 案例分析 + 研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑课程模型：课程大纲课程导入：1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】讨论：传统项目管理面临的困境第一讲：厘清——敏捷管理方法的Why、What、How一、为什么要学习敏捷项目管理（Why）1. 环境变化——工业化时代→复杂化时代（易变、不确定、复杂、模糊）2. 方法升级——敏捷项目管理 & 传统项目管理二、什么是敏捷项目管理（What）1. 比较差异——传统VS敏捷1）迥然相异的交付方式——传统方法一次交付价值VS.敏捷方法增量交付价值2）霄壤之别的底层逻辑——传统铁三角VS.敏捷倒三角理解精髓——方法/流程VS.文化/氛围小组研讨：敏捷原则练习活动三、如何在项目中引入敏捷方法（How）第一步：明辨真假，统一语言分辨：“真”敏捷VS.“假”敏捷统一：敏捷框架和术语第二步：小步快跑，持续改进1）推进——项目可视化2）践行——有效的敏捷方法3）促进——团队成员不断成长4）鼓励——团队成员分享知识视频：将敏捷开发方法引入家庭中第三步：团队跃升，华丽蜕变1）培养——自组织团队2）实现——高绩效敏捷团队实战演练：敏捷方法适用性评估模型第二讲：立项——确定项目1. 敏捷项目管理架构全景图2. 敏捷项目立项第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT实战演练：设计产品盒子第三讲：组建——高绩效敏捷团队一、立规范—自组织团队的六大标准标准一：共享愿景，拥有共同目标标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识标准六：展现良好的团队文化和团队精神案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则案例分析：敏捷团队基本规则示例二、搭班子——敏捷团队成员的组成要求1.少于十人的专职团队成员2.跨职能团队成员3.集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战4.由通才和专家组成的混合团队5.稳定的工作环境三、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）1. 为团队移除障碍2. 保护团队免受干扰3. 激励团队成员，提供发展机会4. 敏捷团队的价值转移5. 积极倾听6. 开发高情商四、促绩效——提升团队绩效1. 管理团队冲突2. 促进团队会议3. 加强团队协作4. 创造环境，让团队自组织小组竞赛：敏捷核心概念问答题案例分析：敏捷团队如何与客户沟通第四讲：启动——建立高层概览第一步：对项目达成共识——建立“敏捷项目章程”第二步：识别干系人——开发“角色卡”第三步：讨论并描述待做工作——写“用户故事”—工具：3C（卡片、交谈、确认）—讨论：为什么敏捷不用规格说明书？—好的用户故事的特点：遵守INVEST原则—定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次第四步：梳理项目需要做的所有工作——建立“产品待办列表”—需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务—管理产品待办列表：符合DEEP原则第五步：对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”—相对估算：T恤尺码分级，水果大小分类—时数 VS.用户故事点数第六步：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”实战演练：创建角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：建立用户故事地图第五讲：发布循环——发布产品/服务1. 分解用户故事——得到适当大小的“用户故事”2. 明确什么是完成——定义发布的“完成标准DoD”3. 估算本次发布的用户故事——得到“用户故事的点数”实战演练：用规划扑克估算用户故事4. 排列用户故事的优先级——得到排好顺序的“产品待办列表”优先级排序的方法：Kano,MoSCoW——根据风险调整的产品待办列表5. 明确本次发布需要做的所有工作——建立“发布待办列表”6. 通过快速试验降低风险——规划“刺探”7. 估算并规划一个发布——建立一个“发布规划”8. 为下一迭代做好准备实战演练：发布规划练习第六讲：迭代循环——完成增量成果一、召开迭代规划会议——建立“迭代待办列表”第一步：重新排序迭代待办列表第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”第三步：把用户故事分解为“工作”第四步：估算每项工作的“时数”第五步：承诺实现检查（CommitmentRealityCheck）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述案例分析：根据完成标准DoD检查工作进度实战演练：根据完成标准DoD度量工作进度二、建立团队空间1. 建立良好沟通——面对面沟通、渗透性沟通2. 规划团队空间3. 建立信息发布站三、指导和管理团队1. 管理者和团队成员的转变2. 仆人式领导3. 促进团队自组织4. 管理冲突讨论：敏捷方式下团队成员如何转变？实战演练：召开迭代规划会议小组研讨：敏捷是不是多个小瀑布？四、为下一迭代做好准备第七讲：检视——调整与完善项目第一步：进行每日检视与调整——召开每日站立会讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？实战演练：召开站立会议——会前更新信息发布站（看板，臭虫墙，燃尽图等）第二步：教练和指导团队讨论：什么是敏捷教练敏捷教练的目标：建立信任、促进团队会议第三步：进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图第四步：进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）1. 讨论任何在个人、团队或过程中的问题2. 讨论哪些做的好，哪些必须改进3. 选择最先应提出和改进的工作4. 进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员5. 审查应改进的工作是否已落实自我评估工具与技术：雷达图解决问题：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析实战演练：迭代回顾会议第五步：交付项目成果和收尾1. 发布增量产品/成果2. 召开发布回顾会议3. 交付项目产品或成果4. 召开项目回顾会议：回顾做得好的/需改进之处，感谢游戏5. 结束项目活动特殊主题：敏捷挣值管理1）完工预算2）计划发布故事点数3）预期完成百分比、实际完成百分比4）计划价值、挣值5）成本绩效指数、进度绩效指数案例分析：敏捷导入后常见的误区第八讲：推进——组织敏捷转型一、导入敏捷项目管理的6个步骤第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备第二步：教练和引导，启动试点项目第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷第四步：评估实施绩效和成果，不断调整第五步：建立广泛适用的项目管理体系第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化二、传统合同改为敏捷合同1. 敏捷签约模式1）嵌入式扩充团队2）采用多层结构协议3）在每个迭代结束时，可动态调整范围4）以价值优先级交付系统功能5）可提前取消方案6）支持全方位供应商7）使用回顾会议来改进签约过程2. 敏捷合同类型1）固定价格工作包2）分级固定价格合同3）主服务协议MSA三、推动变革——从方法流程到文化氛围1. 改章程：传统项目章程->敏捷项目章程2. 改方法：预测型方法->敏捷型方法3. 改工具：文档报告->信息发布站4. 改团队：牧羊犬->领头羊5. 改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路

• 董轶：快速开发高质量软件的实战应用: 课程背景：软件质量管理的主要目标是确保软件满足要求，即满足干系人的需求和期望，企业的根本目标是为获取更多的利润，在实际运作软件项目时，项目的进度、成本和质量往往存在着矛盾。如果不惜一切代价追求高质量，付出的代价超过收益，则失去商业价值，如果为了抢占市场而把速度作为最高优先级，那么没有足够时间，如何保证产品的性能指标？如何在考虑各种制约因素的前提下，提升软件质量，多快好省地开发出符合要求的软件，成为软件开发制胜的关键。质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的。遵循这一基本质量管理原则，课程将覆盖软件开发过程的端到端的各个环节，做好质量管理规划，在软件需求分析、系统设计、编码、评审和测试等各个环节，分享多年积累的实践经验和实战案例，帮助掌握提升软件质量的关键活动，并用可视化监控方法实施全面质量管理。本课程《快速开发高质量软件的实战应用》将全面、深入剖析适应于不同环境的软件质量管理方法，并提供具有实操性的工具和方法，助力企业提升软件项目的质量管理水平。课程收益：1.掌握软件开发生命周期和质量管理模型，建立整体认知；2.掌握软件项目估算的特点，能够正确判断计划对项目产生的实际影响，识别其中的常见误区；3.掌握软件项目需求工作的特点，以及引领和驾驭需求的多种方法；4.理解软件设计工作不到位会带来的严重后果；5.掌握召开有效的技术评审会议的方法，以及如何解决常见的问题；6.掌握软件系统测试用例的设计方法、典型性能问题出现的场景及应对策略；7.掌握制定质量管理计划的方法，以及如何通过质量保证人员提升产品质量。课程特色：1.实战性强：以业界质量管理大师的理论为基础，结合软件工程的行业标准，以及26年一线大型复杂软件工程项目的实战经验和丰富的案例，帮助理解和掌握软件质量管理的科学和艺术，具有很强的落地性和实操性；2.定制性强：每次内训课都会在课前针对企业现状、学员情况进行调研，在深度理解核心需求的基础上定制课件、行业案例，紧扣重点和难点；3.落地性强：针对国内软件项目研发工程师和项目经理的特点，聚焦频发和普遍存在的问题，进行重点剖析，揭示问题的本质，提供有效落地的解决措施。课程时间：2天，6小时/天课程对象：软件项目的质管人员、项目经理和技术骨干等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程大纲课程导入：1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】第一讲：软件质量管理的常见误区和对策一、常见问题——认知误区阻碍质量提升1.软件项目管理的难点小组研讨：讨论典型的软件项目所犯的错误2.软件项目管理的典型错误3.掌握平衡——通盘考虑多个制约因素工具：项目管理铁三角和七大制约因素二、提出对策——软件产品开发过程方法论从小作坊到正规军：个人英雄→查质量→做质量→流程机制1.敏捷软件开发方法——迭代模型 & 增量模型2.ISO9000族质量管理体系、CMMI软件成熟度模型3.重量级方法论：IBM RUP(Rational Unified Process)，统一软件开发过程模型集成产品开发IPD(Integrated Product Development)小组研讨：选择实际项目，根据项目特点选择合适的项目管理方法4.软件产品开发过程介绍（1）软件产品开发过程模型横向：售前立项│产品开发│产品试运行│产品移交和收尾纵向：营销过程│项目管理过程│产品研发过程│项目支持过程（2）软件产品开发项目的组织结构和角色——12种角色（3）软件产品开发过程模型中的过程域、主要活动和主要工作成果软件产品开发过程模型第二讲：软件产品开发过程——营销过程详解一、产品创意和需求研究1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点二、产品试用和市场宣传1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点三、合同项目售前管理1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、客户维护和项目验收1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第三讲：软件产品开发过程——项目管理过程详解一、立项管理1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点二、项目规划和监控1.本过程域的6个活动及其工作成果2.QA人员在项目规划过程中提供支持指导A：根据项目特点帮助选择正确的项目生命周期B：根据组织裁剪指南和项目特点定义软件过程C：帮助识别项目高层风险，如跨团队、跨项目的依赖关系D：帮助制定培训计划3.软件项目估算和规划的难点A：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？B：过于乐观的进度计划产生的根源C：过于乐观的进度计划的不良后果D：进度谈判策略——双赢的解决方案小组研讨：合理估算项目进度，讨论以下因素之间的逻辑关系估算进度 VS.实际进度项目进度 VS.项目费用估算进度 VS.完成可能性案例分析：某商业银行1号工程缘何受挫？项目失败的导火索是什么？三、风险管控和变更控制1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点3.软件项目风险分类及其解析核心理念：从救火模式到未雨绸缪｜政治法律｜客户｜子承包商/供应商｜上级领导/行政部门/合作部门｜项目规划｜项目团队｜需求｜综合技术/开发能力四、结项管理1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第四讲：软件产品开发过程——产品研发过程详解一、需求开发和管理1.本过程域的6个活动及其工作成果案例分析：一个危机整改项目——某农信社渠道软件平台需求管理的典型错误2.把控质量问题的源头——软件需求分析（1）基本概念：什么是需求、客户和用户？要求（明确说出）+ 期望（未明确说出）需求和设计界限不明：写需求时考虑如何实现，写设计时发现需求模糊（2）软件项目失败的典型原因（3）软件需求的特点：分散性、模糊性、矛盾性、潜在性3.如何引领软件需求工作（1）对待需求工作的态度（2）需求开发的7个主要困难与对策（3）如何引领需求工作——破解需求的冰山需求研究的重点——洞察三类需求✱ 客户没有说出来的需求（Unsay）✱ 客户没有想到的需求（UnWanted）✱ 客户没有预期的需求（Unexpected）（4）攻城为下,攻心为上——关注对方的5种心理状态（5）谁是选择解决方案的最佳人选——识别真正问题（6）控制项目范围蔓延 [攻守兼备]A:采用敏捷方法拥抱变化工具：敏捷合同B:与客户对需求变更流程达成共识C:预测潜在需求变更的4类方法模板：《软件项目配置变更申请单》小组研讨：如何应对多变的软件需求？工具：软件缺陷修复/变更成本曲线二、系统设计1.本过程域的4个活动及其工作成果2.打好软件质量的基础——软件系统设计典型错误：接口设计不详细造成严重的质量问题案例分析：典型生产事故根因分析——某互联网金融平台交易金额扩大100倍的质量问题3.关键业务连续性的架构设计策略案例分析：银行关键业务系统架构设计核心策略金融平台门户潮涌解决方案三、开发和集成1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、测试管理1.本过程域的3个活动及其工作成果2.软件缺陷的表现形式、产生原因和产生过程软件错误>软件缺陷>软件故障>软件失效3.软件测试的分类与比较单元测试→集成测试→确认与系统测试→验收测试4.如何制定测试计划测试范围，测试目标，测试里程碑、交付物、WBS、工作量估算、进度计划、资源需求（人力、软硬件资源）、测试组织结构等5.软件测试用例设计方法（1）测试用例的7大要素（2）如何编写测试用例A:什么是好的测试用例 B:白盒测试用例设计方法 C:黑盒测试用例设计方法模版：《软件测试用例表》6.测试过程常见典型问题分析软件性能测试分类案例分析：高并发压力下，容易出现软件性能问题的几个典型场景五、软硬件系统集成1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点六、部署试用1.本过程域的4个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点七、系统运维1.本过程域的3个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点第五讲：软件产品开发过程——项目支持过程详解一、软件配置管理和文档管理1.软件配置管理的概念2.软件代码管理、文档管理的一般规则3.技术文档质量（1）技术文档的重要性和5C原则（2）技术文档的15个基本要求（3）什么是好的软件需求规格说明书——10大标准（4）文档编写中需考虑的3个因素敏捷软件开发不用写文档吗？误区：对敏捷宣言的错误理解案例分析：典型生产事故根因分析——某银行核心业务系统动账交易失败的质量问题4.软件项目全生命周期的文档要求GB/T8567-2006计算机软件文档编制规范——25种软件文档A：管理文档（10份）B：技术文档（8份）C：用户文档（7份）示例：技术文档的核心内容简介：目的和范围总体概述：软件概述、软件功能、用户特征、假设和依赖具体需求：功能需求、性能需求、接口需求（用户接口、软件接口、硬件接口、通信接口）设计约束：标准约束、硬件约束、技术限制质量属性：可维护性、可靠性、安全性、可移植性、易用性依赖关系：需求内外部依赖关系二、软件质量管理（测试管理、技术评审、缺陷跟踪、质量保证）1.全面软件质量管理模型和5个活动制定质量管理计划A：技术评审（同行评审）B：测试管理C：质量保证：过程审查 & 产品审查审查内容、审查方式、审查时间/频度、工作量D：缺陷跟踪E：发布管理模版：《软件质量管理计划》案例分析：某大型软件项目的质量测量指标之争论2.软件质量特性（1）什么是软件产品质量（2）软件10大质量要素正确性│健壮性│可靠性│性能│易用性│清晰性│安全性│可扩展性│兼容性│可移植性小组研讨：讨论实际项目中，软件系统哪些质量要素对于商业价值很重要？3.软件全生命周期的质量成本A:质量成本分类:一致性成本——预防成本、评估成本非一致性成本——内部失效成本、外部失效成本B:对质量活动进行成本效益分析工具：质量成本效益曲线4.项目经理与QA人员的关系QA必须具有独立性QA人员推进工作的难点和困惑：-质量出了问题，是质管人员的错吗？-质量保证能够保证质量吗？案例分析：一个两败俱伤的项目—启动不成功，满盘皆输案例分析：某大型软件项目QA人员错位导致的质量失控关于项目计划，QA与PM多次发生冲突，如何解决？软件修复后紧急上线，QA与项目经理发生冲突，如何解决？5.持续过程改进的难点和推进方法难点：高速公路上换轮胎策略：找到合适的切入点,平衡流程和效率破解：组织文化带来的改进阻碍6.技术评审，关键问题（1）技术评审实施的6个步骤（2）评审会议为什么虎头蛇尾——常见的6大问题小组研讨：技术评审存在的问题及如何解决？如何提升评审效果，避免走形式?案例分析和模版展示：某银行技术评审检查单（各类评审的关键点和要素）架构评审、需求评审、设计评审、代码评审、测试用例等评审7.缺陷管理及统计分析A:缺陷统计维度：缺陷来源6种、缺陷类型15种、缺陷严重程度S1-S5、缺陷优先级P1-P5、缺陷状态6种B:缺陷统计分析：缺陷趋势分析、缺陷密度分析、缺陷分布分析、缺陷各维度分析（严重程度、种类、根源等）三、客户服务支持管理1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点四、统计分析1.本过程域的2个活动及其工作成果2.本过程域的关键管控点课程总结和答疑

• 董轶：建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力: 课程背景：项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战：1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？2.每个团队更加关注自身项目的利益，当多个项目之间发生资源冲突时，如何根据优先级排序分配稀缺资源，使组织整体利益最大化？3.参与项目的各个部门，更加关注本部门的绩效，而局部绩效与项目整体绩效往往存在冲突，跨部门团队如何对齐项目目标？4.当项目数量越来越多时，各个项目的运作五花八门，如何统一管理，规范流程、方法、工具和模板？5.如何建立成熟的组织级项目管理支撑体系，以确保所有项目处于透明、可控的状态？6.项目经理能力参差不齐，同样的错误在不同项目中经常重复发生，如何有效地提升项目经理的能力，如何促进项目经验的积累和共享？7.如何推进项目绩效考核和管理，客观评估项目绩效、人员绩效，以促进团队发展？做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，这不仅是建立一个PMO，也不仅是进行一次流程梳理，而是会涉及到企业管理的方方面面和各个部门，是一个复杂的系统工程。本课程《建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析PMO建立、运作的方法和实践，以支撑企业的不断创新和转型，提升企业组织级项目管理能力。课程收益：1.厘清PMO工作的重点内容和实现路径，理解PMO推进工作的难点、困惑，避免陷入PMO发展的误区和僵局；2.掌握PMO运作的基本流程和方法，从顶层设计到实操层面，理解需要落实的关键工作； 3.建立组织级项目管理的全景图，掌握项目组合、项目集管理框架； 4.掌握项目经理能力提升路径、绩效管理和激励的基本方法；5.通过分析不同类型PMO的成功案例，掌握PMO成功运作的路线图，能够尝试结合自身组织环境和实际情况，探讨可行的PMO建设途径；6.结合常用工具和实战演练，尝试将学到的方法与所在组织的现状和问题进行匹配，并探讨可行的解决方案。课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、副总裁/副总经理（分管项目管理或人力资源）；项目总监、运营总监、人力资源总监、各业务部门负责人；项目管理办公室负责人、项目经理及核心骨干（承担组织级项目管理过程改进）。课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲导入：一个举步维艰的PMO—推进工作的难点和困惑小组活动：成立项目组，选举项目经理本小组成员对课程的期望第一讲：理念建设——厘清认知：项目管理办公室（PMO）一、定位PMO的运作模式——依据组织现状1.PMO的生存挑战——通过解决企业痛点彰显价值2.PMO的五种类型战略型2）控制型3）运作型4）支持型5）顾问型3.业务驱动VS.知识驱动二、设计PMO的主要职能——结合实际需求1.组织级项目管理的价值和建设内容2.PMO提供的功能与服务1）战略规划/项目组合管理2）交付/项目集和项目管理3）卓越中心——如何将PMO与组织内职能整合3.设计PMO中的角色和职责1）6种管理与通用性角色2）15种功能性角色案例分析：利用柔性资源池应对PMO工作负荷小组研讨：结合自身企业状况——1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服务？2.拟定PMO的主要角色和职责三、设计PMO的组织结构——依据组织环境1.PMO模型的3个主要特征2.五种典型的PMO模型1）组织级项目组合办公室模型2）中心办公室与分散办公室模型3）临时性办公室模型4）虚拟办公室模型5）小型办公室模型案例分析1：2012年奥林匹克运动会项目集办公室案例分析2：某政府机构业务部门组织级项目组合办公室案例分析3：某食品制造业组织级卓越中心案例分析4：某零售快消行业项目组合办公室案例分析5：某知名咨询服务集团卓越中心和实施支持办公室案例分析6：某知名通信服务集团战略办公室和卓越中心四、建立项目授权和汇报机制1.设计和建立项目分层授权与控制机制核心概念：容许偏差2.定义风险/问题升级路径和规范3.设计和建立项目汇报机制4.建立项目指导委员会1）项目指导委员会的组成2）项目指导委员会的运作和决策机制案例分析1：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集风险/问题升级报告机制案例分析2：某大型智能物流企业以项目办公室为核心的项目汇报机制第二讲：组织建设——筹建项目管理办公室（PMO）一、建立组织级项目管控基础1.对项目分类分级1）分类——根据多维度项目特点2）分级——根据项目重要程度工具：组织级项目分类分级矩阵案例分析1：某股份制商业银行项目分类维度案例分析2：某知名互联网公司项目分类标准小组研讨：结合自身企业实际情况——拟定项目分类维度、分级评价的指标项2.建立项目组合管理机制1）定义项目组合管理的过程框架2）明确项目组合管理方法论选择组件→收集项目组合数据→评审项目组合→管理项目组合→删除组件二、筹备和建立组织级PMO1.评估组织状况和变革准备1）了解组织项目管理状况工具：P3M3项目管理成熟度模型（一级-五级）2）确定PMO的规模：PMO应该多大？在什么层次？有多少人？2.建立组织级PMO六步法——采用项目集管理方法推进PMO建设工作第一步：团队——建立实施团队第二步：干系人——开发干系人争取策略、沟通策略——如何跨越组织各个部门边界开展工作第三步：愿景——提炼愿景描述第四步：规划——开发PMO蓝图1）流程和绩效工具：项目集路线图、项目集实施计划、PMO绩效评估指标案例分析：某知名民营科技公司项目管理能力提升项目集实施计划2）组织结构和文化：多层级PMO组织结构案例分析：某知名科技企业承担组织日常管理的PMO组织结构案例分析：某政府机关组织级项目组合办公室的发展演进过程3）工具和技术4）信息和数据需求案例分析：某公共部门支持信息管理的项目办公室小组研讨：结合自身企业状况——设计PMO的愿景、建设蓝图第五步：收益——开发商业论证、收益管理策略第六步：风险——开发风险管理策略——克服PMO最可能遇到的10个威胁/障碍1）缺乏持续的高层的投入和承诺2）缺乏资源支持而提供过多服务3）受影响的项目经理抵制变革4）项目团队成员缺乏共同语言5）将PMO的实施作为项目来管理6）过度依赖成套工具7）过度关注“流程与模板”而非商业成果和信息的质量8）项目组合/项目集初期信息质量低9）员工缺乏吸收变革的能力10）PMO成为业务变革的实际负责人案例分析：某知名民营科技企业PMO组织架构案例分析：一个小型组织PMO建设示例案例分析：为什么绩效考核“杀死”了索尼而成就了三星——战略职责缺失小组研讨：结合自身企业状况，探讨以下问题——1.PMO会遇到哪些障碍，如何克服，如何化解阻力？2.如何评价PMO工作绩效？三、建立项目集（项目群）PMO1.筹备项目集PMO1）项目集类型及其管理模式2）设计项目集的组织结构和角色3）明确项目集管理的七大原则和九大治理主题4）定义项目集管理的过程框架2.建立项目集PMO1）策划和准备项目集PMO2）实施和运作项目集PMO3）关闭项目集PMO案例分析：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集PMO成功案例第三讲：制度建设——项目管理体系建设和过程改进一、策划项目过程改进路线1.推进变革四步骤第一步：评估组织文化第二步：评估变革准备度与变革紧迫性第三步：评估干系人对变革的反应：工具：变革五阶段模型第四步：获得干系人对变革的支持和参与2.领导变革八步法第一步：树立紧迫感第二步：组建领导团队第三步：设计愿景战略第四步：沟通变革愿景第五步：善于授权赋能第六步：积累短期胜利第七步：促进变革深入第八步：把成果融入文化工具：VirginiaSatir变革模型案例分析：某金融科技公司PMO的启动、发展和演变二、成功推进组织变革的策略和路径1.推进组织级项目管理体系建设核心策略：抓一头一尾→控中间里程碑→向前后延展第一步：抓一头——项目启动和规划阶段第二步：抓一尾——项目收尾和评价阶段第三步：控中间——项目实施阶段第四步：向前延展——项目选择阶段第五步：向后延展——移交运营阶段案例分析：频繁更换项目负责人是否能解决战略无法落地的痛？2.主导实施整改，挽救危机项目1）判断和锁定危机项目，评估整改关注的方面2）制定整改目标和工作计划，沟通预期效果3）全面掌握项目情况，聚焦项目主要问题4）调整整改目标，细化整改工作计划5）实施危机整改，重新建立信心6）完成危机整改，重回项目正轨案例分析：某省农信社电子渠道建设项目危机整改问题分析第四讲：人才建设—培养项目管理人才、绩效管理和激励一、培养各层次项目管理人才1.明确项目经理的角色定位2.建立适合企业的项目经理能力模型3.项目经理职业发展路径和培训规划标准1：PMI项目经理能力发展三角形三大技能组合：1）工作方式2）影响力技能3）商业敏锐度标准2：国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）能力之眼：1）技术能力：20个能力要素2）行为能力：15个能力要素3）环境能力：11个能力要素二、建立基于项目的绩效管理和激励机制1.评价项目绩效的三个维度1）结果2）过程3）干系人满意度2.评价项目经理绩效的三个维度1）项目2）能力提升3）工作量3.评价项目团队成员绩效的方法1）工作进度2）工作质量3）组织贡献4.建立项目奖金分配和激励机制1）考核谁2）谁考核3）考核方法4）权力分配5）奖励时效案例分析1：某知名银行解决方案供应商基于项目的考核方法案例分析2：某知名金融科技公司绩效考核机制：项目奖金分配流程、项目奖金分配比例、项目奖金核算方法、员工薪酬调整方案（项目积分制）、项目奖金核算审批表小组研讨：结合自身企业状况——设计项目经理绩效评价指标为每个绩效评价指标分配权重，建立项目经理的绩效评价模型课程总结和答疑（要点回顾，答疑解惑，行动建议）