让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
企业的发展壮大，需要班组长管理能力的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，掌握现场管理、理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
课程收益：
● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感
● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理
● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性
● 掌握如何设定班组目标到落实达成的管理方法
● 控制现场管理六大要素，实现生产降本增效
● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤
● 掌握安全管理八大实战工具
● 掌握品质提升的七大手法工具
● 掌握一线班组长一日工作内容
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部
课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨
课程风格：
■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
第一讲：班组长角色的认知
一、企业经营与管理
1. 经营是结果，管理是过程
2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径
3. 企业持续盈利的两大关键
4. 企业管理的三大组织层级及使命
二、班组长的岗位使命
1. 管理者自我定位中的三个认知
2. 一线班组长组织能力的三大维度
1）员工思维
2）员工能力
3）员工治理
3. 一线班组长必须掌握的两大知识与三大技能
三、一线班组长的自身修养
1. 管理者的三大意义理解
1）工作意义
2）人生意义
3）管理意义
2. 管理者的四项能力修炼
1）阳光积极心态修炼
2）建设标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
3）发现问题意识修炼
4）解决问题能力修炼
第二讲：卓越班组团队的建设
一、科学认知班组团队
1. 影响班组团队业绩效率的三大关键
1）做正确的事
2）用正确的人
3）建正确关系
案例分析：中国机长和中国医生的业绩达成原因？
2. 卓越班组团队的特征
1）尊重个体的差异
2）五大功能型团队
3）六种班组长类型
3. 一线班组长胜任素质模型
1）管理决策能力模型
2）团队组织能力模型
3）班组长素质模型
二、班组组织建设
1. 卓越班组组织建设五步骤
2. 目标管理建设
1）班组长“三忙”背后真因——忙、盲、茫
课堂讨论：团队先有工作或先有目标？
2）工作开展的执行逻辑框架
3）班组必须要有的三种目标
a方向型目标
b过程型目标
c理性型目标
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
4）目标执行策略的逻辑框架
工具运用：目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
3. 激发员工的意愿与能力
工具分享：岗位意愿能力测试量化工具
案例讨论：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
三、班组协作规则
1. 工作计划是目标达成的保障
1）经典精益管理的“戴明循环”
2）达成企业目标的计划六大步骤
3）制定工作计划管理的6W2H工具
4）班组工作计划执行负责制的RACI工具
5）确保按计划执行的时间管理
工具分享：四大象限工具
案例剖析：一份完整工作计划模版参考
2. 做人、做事，必须明确规则
案例分析：2018年高铁霸座男处理措施
案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？
1）规则形成的四个阶段
案例分享：各国家制度的形成史
2）提升执行力的一大利器—检查
案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？
案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？
3）工作的四个检查
3. 班组长执行能力
1）维持，靠的是标准规则的制定能力
2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力
案例分析：吴京辉煌背后的死磕
3）班组长辅导下属执行作业的四步法
第一步：充分调动下属学习的欲望
第二步：对辅导工作进行步骤分解
第三步：尝试让下属不断练习要领
第四步：安排一专人督导跟进纠偏
第三讲：向班组管理要效益
一、缩短过程周期时间是唯一线索
1. 企业经营思想：持续盈利
1）企业持续盈利四种途径
2）降低成本是最佳有效途径
a缩短过程周期时间是关键线索
2. 两大支柱：自动化和准时化
3. 认识企业经营管理的周期时间
1）采购周期时间
2）生产周期时间
3）营销周期时间
4. 彻底排除过程周期的七大浪费
5. 生产线平衡率提升
1）瓶颈改善的作用目的
2）生产线平衡率的计算工具
案例分析：生产线瓶颈改善对策
3）生产线平衡率改善四法则
二、提升品质降本增效
1. 正确认知品质定义
案例分析：报告造假的核酸检测
2. 提升品质的方式方法
1）事前必做的“三不”政策
2）事中必做的“六检”工作
3）事后必做的“四不放、三分析”
3. 品质分析“七大工具手法”
案例分析：某公司产品质量不合格的原因分析？
4.提升品质从分析解决问题开始
1）明确品质问题的定义：理想与现实的差距
2）四步解决问题——每个人都是天生问题的解决者
案例分析：老奶奶一天让母鸡生两个蛋
问题分解：一件重大的质量事故背后必定有无数次的不经意
工具：海因里希法则
问题分析：必须找到质量问题的真正原因，才能彻底杜绝事故
工具：三现主义；5WHY
提升对策：有效的对策就是不再让不良问题发生
工具：5W2H
5.激发全员参与品质改善
1）改善的专家是现场的员工
案例：新冠疫情的吹哨人给我们的警示
2）制定激发全员智慧的提案
3）工具：开展激发全员的鱼塘会议
三、降本增效安全管理
1. 安全管理定义
1）什么是安全
2）事故的七种类型
3）事故的两大状态
2. 安全重在预防
1）防范胜于救灾
案例分析：企业火灾发生后
3. 预防事故的八大手段
课堂互动：找隐患比赛
第四讲：班组长的现场5S管理
一、精益管理思想体系
1. 一大基石：现场5S管理
1）标准化是改善的基础
2）管理的本质是维持和改善
3）现场管理范围——现场管理的六大要素
2. 精益生产的两大关键
1）现场观察
a发现问题的真因：三现主义
b识别现场的浪费：七大浪费
2）团队合作
二、现场5S管理内容实施
1. 5S是标准化的基础
1）5S名称的由来
2）5S管理的作用
2. 整理
1）整理的内涵定义
案例分析：为什么要整理？
2）确定整理对象
3）整理的方法工具
a红牌作战法——现场辅导效果最好
b犹豫不决法
c一半一半法
4）整理的三大要点
3. 清扫
1）清扫的内涵定义
2）清扫的三零政策
案例分析：为什么要清扫？
3）确定清扫场所对象
4）清扫的方法
5）两个清扫用具的准备
4. 整顿
1）整顿的内涵定义——明确整顿对象和责任人
课堂互动：游戏“找数字比赛”
2）整顿与整齐的区别
3）整顿的30秒原则
4）整顿的五大步骤
5. 清洁
课堂讨论：清洁的内涵定义
1）清洁的一大要点
2）清洁的三不政策
3）清洁的方法两个手段
6. 素养
案例分析：大家评论谁是有素养的人？
1）素养的形成
2）素养形成的两个方法
三、现场可视化管理
1. 可视化管理表单工具
工具分享一：三现检查表的运用
工具分享二：5S评估诊断表的运用
工具分享三：定置管理检查清单的运用
手段：定期评比检查的机制建立
2. 可视化管理的本质
案例互动：让一切一目了然
视频分享：提升效率便于管理
3. 可视化管理十大范围
1）颜色线条可视化
2）空间地名可视化
3）地面通道可视化
4）物品材料可视化
5）移动工具可视化
6）设备电气可视化
7）工具器具可视化
8）安全警示可视化
9）外围环境可视化
10）工作进度可视化
第五讲：班组长日常工作
一、班组长班前会议
1. 班前会的四大意义
2. 班前会六种内容准备内容
3. 班前会流程五个要求
二、班组长班中巡视
1. 开工前半小时四项工作内容
2. 开工后一小时的五个确认
3. 开工日常工作时间内容
1）现场观察
2）异常处理
3）进度控制
4）数据核实
4. 开工结束前一小时的两个安排
5. 开工结束后半小时的四项工作内容
三、班组长班后总结
1. 当班异常分析——改善从发现问题开始
1）明确问题的定义：理想与现实的差距
2）发现问题的八大维度
第六讲：班组长有效沟通
一、沟通内在目的
1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可
2. 管理者的两个70%理论
3. 沟通是管理者的基本功
4. 沟通的核心目的就是说服
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1. 说服别人的三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2. 冲突的四大征兆原理
3. 化解冲突的四大步骤
案例分析：班组长辞退李明的决定
三、沟通方式方法与技巧
1. 四种工作状态的沟通方式
2. 三种岗位级别的沟通方式
3. 三种性格思想的沟通方式
4. 沟通的三个技巧
郭峰民