张景涛：价值导向的项目全流程管理

课程背景：

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。项目成功是在竞争性制约因素下，实现“可持续的商业价值”。

在贯穿整个项目的开展过程中，一线的核心业务、技术骨干都面临着诸多挑战，可以总结为以下几方面：

1、开局不利：项目启动后处于被动局面，干系人重视不够，仅依靠项目团队的力量，无法充分调动各方积极参与项目工作；

2、组织竖井：市场、销售、研发、生产、质量等部门沟通不畅，协调难度大，很难无缝对接；

3、权力稀缺：要组织大家干活，但苦于没有足够的正式权力，难以有效调动团队的积极性；

4、需求不清：项目需求和范围不容易精准把控，导致项目越来越不可控；

5、效能瓶颈：在普遍存在的资源缺乏的情况下，仍必须“多快好省”地完成工作任务；

6、管控失序：任务职责不清，规划不合理，计划赶不上变化，导致研发速度和质量不高；

7、决策粗放：项目决策“拍脑袋”，缺乏科学统一的评审准则和方法；

8、问题多发：如何洞察项目内外部环境，尽早识别风险、未雨绸缪，从而减少问题数量？

项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的桥梁，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。

本课程《价值导向的项目全流程管理》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析全流程项目管理方法论，并提供具有实操性的工具和方法，有利于项目管理者的角色认知和转型，及组织中项目管理工作的整体推进。

课程收益：

1.建立对项目管理全流程工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点；

2.掌握跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒，为众多干系人在项目中通力协作打下基础；

3.建立客户导向思维，掌握收集客户需求、定义项目范围的基本方法；

4.掌握合理布局、策划项目全过程各项工作的工具和方法，采用滚动规划的方式明确各项工作的目标、成果和职责；

5.掌握组织协调、推进项目和监控纠偏的工具和方法，并能够在实际工作中尝试落地应用；

6.掌握项目风险识别和分析方法，通过制定有效的风险应对措施，使项目绩效稳定、可预测，减少问题的发生。

课程特色：

1.实战性强：讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，曾成功领导多个国内行业标杆项目，所讲授内容来源于亲历实战后的经验提炼，理论与实践紧密有机结合；

2.定制性强：每次内训课都会在课前针对企业现状、学员情况进行调研，在深度理解核心需求的基础上定制课件、行业案例，紧扣重点和难点；

3.落地性强：采用参培企业真实项目，贯穿课程所有实战演练。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、技术骨干、质管人员等

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程大纲

课程导入：

1.讲师自我经历介绍，建立链接              【开场破冰】

2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期  【目标共建】

第一讲：建立认知——项目经理的角色、职责和权力——【3H】

一、项目管理者的角色与核心价值

案例导入：从《西游记》来看项目管理者的角色

1.项目的3个典型特征 [不确定性 & 创新性]

小组研讨：我们的日常工作，哪些工作可以用到项目管理？

选择实战演练案例

2.项目管理者的核心价值？

核心理念：如何衡量项目管理者是否成功？[多快好省地完成项目]

二、项目管理者的职责与核心思维

引导讨论：项目经理的主要职责、核心能力【找准定位和角色】

1.项目经理的主要职责是什么？

★识别项目需求       [需求的冰山｜没说出 & 没想到｜真需求 & 假需求]

★建立可达成的目标   [对齐组织愿景，建立战略一致性｜分解目标]

★平衡项目的范围、时间和成本   [项目管理铁三角]

★满足干系人的需求和期望       [谁是相关方｜提升支持，降低反对]

2.项目管理的 “8条核心思维”【贯穿始终】

（1）目标导向思维 [紧盯目标，满足项目管理铁三角（范围、成本、时间）的限制要求]

（2）职责明确思维 [明确各项任务的责任人、授权和考核标准]

（3）产品导向思维 [识别真正需求，以“产品”而非“活动”为导向，坚持价值优先]

（4）规划导向思维 [预则立不预则废，未动先谋，滚动规划]

（5）风险预防思维 [从“事后”救火、填坑到“事前”防微杜渐、未雨绸缪]

（6）经验教训思维 [“寻求”而非“等待”经验，贯穿始终持续改进，并贡献知识]

三、项目管理者的五种“权力”来源

1.掌握业内良好实践——建立个人“权力”的基础

美国项目管理协会—PMBOK项目管理知识体系 [全球项目管理者的“圣经”]

5大过程组 * 10大知识领域 [建立知识框架]

小组演练：分享曾经成功/失败项目的经验，与知识框架建立链接

1. 灵活运用五种“权力”

（1）正式权力：如何利用项目启动会、开工会彰显正式权力 [案例分析]

（2）奖励权/惩罚权：如何在项目报告会上使用奖励权、惩罚权 [案例分析]

（3）专家权：如何使用专家权赢得团队信任和支持
（4）参照权：如何借用高层领导、客户方的权力调动团队

（5）感召全：德高望重才有凝聚力
 案例分析：五种权利识别；

讨论：五种权利优先级排序

第二讲：缜密策划——6个步骤完成项目管理计划

开篇案例分析(本公司某项目贯穿课程）：本人/部门本年度计划分享

一、制定和审批《项目章程》

1.项目章程的三大作用
2.制定项目章程的7个步骤
案例分析：我成功的失败了一个项目管理——启动不成功满盘皆输

课堂输出：《一页纸项目总体规划》

二、组建团队，争取干系人支持

1.识别和分类管理项目干系人
工具：权利/利益方格｜权利/影响方格｜影响/作用方格

案例研讨：某信息化项目关键干系人识别、管理探析

2.定义项目组织结构：各个管理层次和其责任

课堂输出：《干系人登记册》《干系人协作流程》

三、沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标

2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期

3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

4. 对外沟通项目

1）寻找共同利益点

2）认可目标差异

3）达成一致行动计划

4）减少利益冲突

练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通

课堂输出物：干系人沟通计划

四、洞察需求，明确项目范围

1.客户的需求如何分类？
2.定义项目范围

WBS分解的原则——MECE原则：互相独立，完全穷尽

如何进行WBS分解——行动导向、成果导向、阶段导向

WBS分解的多层结构——各层握手，实现“传接球”

案例展示：“开篇案例项目”项目的WBS工作分解结构

课堂输出：自选项目，建立WBS工作分解结构

 

五、设定里程碑，建立进度计划

1.如何快速识别和设定里程碑？

2.如何建立项目进度计划？
（1）绘制进度网络图

（2）估算活动资源和历时

工具：关键路径法

3.合理分配任务，明确职责

4.实现多层计划之间的“接传球”

案例分析：CPM关键路径案例分析

课堂输出：自选项目，建立项目进度计划

六、规划和管控项目资源和预算

1.估算活动所需资源，合理分配任务

2.获取所需资源

小组研讨：在获取项目所需资源时，如何才能赢得资源经理的支持？

3.采购规划

（1）定义并沟通资源需求

（2）估算成本，进行招标及合同规划，制定采购管理计划

工具：3种合同类型

采购相关文档：招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、独立成本估算等

（3）选择合格卖方并签订合同

（4）依据合同监督供应商绩效，满足项目需求

讨论：15个典型场景下，谁应对问题负责？

案例分析：某项目群的资源困境

4.估算项目成本，并制定项目预算

（1）估算项目成本：根据[可用资源]、[项目进度计划]

（2）制定项目预算：根据[项目成本]、[项目进度计划]

（3）预测未来的项目预算挑战

（4）如何评估项目成本管控绩效

工具：项目成本基准、挣值分析

案例分析：某大型政府公共服务项目的挣值分析

5.平衡多项目之间的资源冲突

（1）多个PM合作，平衡调整各自进度计划，使影响降到最低

（2）削峰填谷，避免人力资源高峰

案例分析：成本预算——成本控制，成本基线管理

课后作业：建立“自选项目”的项目成本基准

七、迭代评估和管理项目风险

1.识别和管控项目风险

（1）不同干系人风险偏好不一致，如何解决？

（2）如何制定风险应对策略？

2.识别VUCA环境对项目的影响

易变性(Volatility）｜不确定性(Uncertainty）

复杂性(Complexity）｜模糊性(Ambiguity）

案例分析：

“开篇案例项目”的风险检查单、风险预防表

课堂输出：自选项目，建立风险预防表
 

第三讲 责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 甲方项目经理质量管理职责
2. 制定质量标准
3. 监测质量情况
4. 防范质量风险
5. 处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

练习：绘制本公司项目跨职能协作界面

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物：跨职能协作流程与分工

第四讲：承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

案例练习：无休止的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

课后作业：项目复盘

课程总结和答疑