陈军：《组织提效工作坊》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 19389

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适用对象

企业高管、部门负责人

课程介绍

课程背景：

步入VUCA时代，剧烈的市场环境变化要求每一个企业、组织、团队以及个人比任何一个时期都要变得更加敏锐、敏捷且高效。纵观人类文明的发展进程，从石器时代、铜器时代、铁器时代、工业革命以及如今的信息革命、信任革命，不仅是人类社会文明的进步，也是人类社会发展对生产效率提升、组织效能提升、不断追求更高目标与价值实现的要求。

“提效”不仅是提升效率、提升效能、实现绩效，其最终目的更是为了“实现组织愿景、使命，体现社会责任与价值的一种途径”。许多人是没有搞清楚为什么“提效”的目的与目标，就开始着手“提效”，这也就出现了我们常见的一种现象“各个部门的绩效都完成了，但是公司整体的绩效表现却不怎么样”。这是“提效”缺乏整体性、一致性的表现之一。

如何提效？还是需要回到组织整体的目标来看“提效”的方向、举措和预期成果对组织整体运营质量、目标达成的贡献度和直接影响程度。“提效”是有方向性的，这里的方向性，就是与其企业的愿景、使命、客户需求、社会责任的对齐和聚焦。“提效”是要量化的，这里的量化是指“提效”的目标要具体化、明确化、可达成、有挑战、可实现、有时间点、有责任人。“提效”是需要协同的，这里的协同是指团队能够做到“上下同欲，左右齐一”。

本课程分为四个部分。

第一部分，“组织定位”，定位是组织发展的关键。这一部分主要帮助学员认识组织提效的必要性、掌握组织提效的定位是为了实现组织的顶层设计，体验组织诊断工具--“六个盒子”的内容、了解组织提效的着力点和抓手，通过共创团队“使命”和“目标”掌握团队定位的方法和策略，确保团队定位符合组织长远发展的需要，避免在组织定位上“闭门造车、盲人摸象”的现象发生。

第二部分，讲述“目标设定”，目标是团队的行动方向、指南针和风向标，学员能够掌握如何设计目标（SMART原则）以及对定性指标如何进行量化分级处理。能针对不同的对象进行任务与目标的管理（情景领导），能掌握跨团队的目标管理和有效协作工具（GRPI）等目标管理工具。

第三部分，讲述“反馈沟通”，主要是通过对下属反馈来提升其目标的实现力。学员可以掌握GROW模型的反馈沟通步骤、内容、提问技巧，以及进行绩效反馈时候应该注意的细节，如沟通环境设计、（NSA）聚焦在下一步的动作上等等。

第四部分，讲述“经验传播”，让参训对象了解企业经营中最珍贵也是最容易忽视的就是员工的经验，了解促动经验传播的小技巧和小策略，以及经验萃取的基本工具和方法，帮助企业做好组织提能的知识管理工作。

课程收益：

●【经营意识】学员能够了解组织定位原理以及商业画布关键要素的内在逻辑，并能够通过商业画布进行部门/岗位的定位以及诠释部门价值三部曲，提升其经营意识，为其后续的组织提能提供定位参考模型。（拟产出：通过共创，输出基于某部门的目标与使命描述、部门价值参考绩效库）

●【组织诊断】学员能够掌握组织诊断“六个盒子”的内容以及诊断工具的使用方法、注意事项等，了解组织诊断数据的分析与应用策略，为其后续开展组织诊断提供经验和参考工具。

●【目标设定】学员能够掌握目标设计的基本原则“SMART”，以及影响组织（团队）目标的四大因素—目标、角色、流程、人际，并能够应用其中的工具。（拟产出：观测团队成员人际关系质量的方法）

●【情景领导】学员能够掌握情景领导的内容并能够结合不同的场景、不同的对象，开展提效沟通。（拟产出：团队人才盘点）

●【反馈沟通】学员能够掌握反馈对目标管理、组织效能提升的影响，了解反馈的准备与注意事项，并能够使用GROW模型进行完整的反馈提效。

●【经验传播】学员能够掌握经验萃取的方法以及经验萃取对企业知识管理、组织效能提升的效用，掌握如何激发对象进行知识分享小技巧。（拟产出：最佳经验萃取案例）

课程时间：2天

课程对象：企业高管、部门负责人

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某互金公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造

（2）价值传递

（3）价值获取

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

第二讲：组织诊断是为组织提效的基础

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

概念导入：常见的“六个盒子”使用四大误区

（1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观

（2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式

（3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性

（4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度

工具导入：韦斯伯德组织诊断的流程与数据分析应用介绍

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

第三讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（团队目标管理）

概念导入：组织提能的四大参考要素（G.R.P.I）

（1）G（Goal）目标一致

（2）R(Role)角色明确

（3）P(Process)流程清晰

（4）I(Interpersonal)人际融洽

概念导入：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

概念导入：目标的来源以及目标与目的的区别

概念导入：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解

小组演练：《团队聪明的目标》

概念导入：界定团队成员的角色和作用—ARCI

概念导入：ARCI工具详悉与案例讲解

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

概念导入：5W2H让流程发挥作用

案例分析：利用5W2H进行流程设计

概念导入：人际关系是任务和目标达成的关键制约

测试演练：知己知彼--PDP团队成员行为特征分析

团队共创：观测团队成员人际关系质量的方法

第四讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（个人提效管理）

案例分析：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

案例分析：那么多的领导风格测评方法，为什么有人觉得准？有人觉得不准？

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格

（1）高关系、低工作—参谋型领导

（2）高关系、高工作—政委型领导

（3）低关系、高工作—指令型领导

（4）低关系、低工作—授权型领导

概念导入：情景领导风格分析的两大维度

（1）人际关系增进彼此互信

（2）工作指导增强有效行动

案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态

（1）有能力，没意愿—偏安一隅者

（2）没能力，没意愿—自废前程者

（3）没能力，有意愿—不甘平庸者

（4）有能力，有意愿—积极主动者

概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度

（1）能力，成事的基础

（2）意愿/自信，坚持不懈的动力

案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？

视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用

小组分享：团队人才盘点（基于场景事实的论证）

第五讲：反馈沟通可以减少组织成员行动跑偏而导致的低效能

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备

概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤

概念导入：绩效辅导工具GROW模型

（1）G-Goal目标是什么

（2）R-Reality现状是怎样

（3）O-Options可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward行动计划

情景模拟：GROW模型的应用

案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？

概念导入：影响信任的四大维度

概念导入：反馈的SBIE原则

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励

概念导入：负激励规避错误的行为再发生

案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望

情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？

情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？

第六讲：掌握经验复利效应可以减少组织投入

概念导入：经验萃取对企业经营的影响和组织提效的意义

案例分享：常见的经验萃取成果

（1）文档—话术手册、工具表单、流程图、PPT、岗位说明书等

（2）课程包—案例集、教学课件、教案、习题集、教学准备清单等

（3）视频素材—教学视频

概念导入：敏捷经验萃取法

（1）找到一个自己的最佳实践

（2）详细说明这件事情的场景

（3）向自己提问

（4）形成具体的文案或PPT

（5）检验和验证，持续优化

案例分享：某互金公司经验萃取提效案例分享

小组共创：给予某个项目的经验萃取共创

课程总结/行动学习计划

附：课程中所应用/讲授的重点工具清单

工具名称	工具价值
组织诊断六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的价值以及着力点，对齐未来组织设计与诊断提供参考模型
商业画布	帮助使用者了解商业画布的内容以及提升其经营思维，培养客户服务意识
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
GROW模型	学员可以了解GROW模型的反馈节奏与提问技巧
团队发展的四大阶段	帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。
团队协作的五大障碍	帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
情景领导	帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。
NSA	帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

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• 陈军：问题精准识别与有效解决: 课程背景：价值源于对问题的解决效果，而问题是理想与现实的差距。我们常说的问题，是一种感觉，而不是对问题的客观描述。企业中的每一个人，都应该学会如何有效的描述问题，而不是反馈感觉。只有清晰、准确、客观的反馈出问题并能找到产生问题的根本原因，才能够从根源上彻底解决问题，避免问题的反复出现。本课程聚焦产出和行动学习为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员了解并掌握独立思考和解决问题的工具，如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具。通过现场案例重现，帮助学员把所学工具与实际工作场景进行结合，强化知识的应用。为了推动个体的行动力，课程将帮助学员重新认识影响个体行动力的三大要素以及如何通过SMART工具和里程碑事件的设计（工作项目化），做好目标和过程管理，进而提高个体的行动效能。课程收益：●掌握“问题”的公式，且能够运用“问题”公式进行提问。●掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型等。●掌握行动目标设定的SMART原则和项目化思维工具。●了解常用的问题分析与思考管理模型，如黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT等。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一讲：价值源于其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？1：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）2：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）3：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述4：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第二讲：“问题”识别与有效解决一、澄清问题：丰田模式—5问法1：5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题2：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措3：5问法的使用禁忌二、建立问题框架：逻辑树和MECE案例分析：《迟到的小张》1：逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树2：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、确定问题解决优先级：双收益矩阵1：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用2：行动的牛眼模型—可控度分析3：从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、积极行动：明确目标，聚焦产出案例分析：案例研讨：《蜀之鄙有二僧》1：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成2：影响个体行动力的三大要素（意愿、能力、价值）3：目标设定的SMART原则小组演练：写出SMART（聪明）的目标4：一张图提升行动力第三讲：独立思考训练工具箱1：独立思考的三多（多学、多问、多做）2：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的3：方法上—黄金圈法则（why-how-what）4：工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用的主要工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感三叶草理论帮助使用者了解影响个体行动的因素，意愿、能力、价值，以便于在行动中去洞察问题所在，进而有效的调整和干预GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行4M1E帮助使用者了解问题的分析维度，人、机、料、法、环，提高整体的思维空间、全面性和系统性。STAR帮助使用者能够结构化的陈述价值，描述事件，分别从背景、目标、行动、结果来进行完整的呈现个人的努力和成果。

• 陈军：时间管理与工作效率提升: 背景介绍：在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。通过聚焦清晰的目标、设计有效计划并为此采取积极的行动，管理好自己的行为，其实就是管理好了自己人生效率和质量。课程收益：●掌握时间管理的内涵与特点，了解时间浪费产生的原因与解决对策●掌握时间管理的5大原则—目标导向性、计划统筹性、优先分类性、合理规划性、原则明确性，并能够掌握相应的工具、方法●掌握提升时间管理质量与工作计划编写技巧、执行计划要点、检查计划要点等内容●掌握影响个人执行力的3个基本要素与破解之法，学会用故事力提升个人执行力，掌握自我管理、自我引导的技巧课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题头脑风暴：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》第二讲、时间管理的五个基本原则时间管理的第一个原则：时间管理是要明确目标头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？一、目的与目标的关联和区别1）目的是一种主张，一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种评估的尺度3）目的与目标有着共同的结果二、选择目标的2大考虑1）目标要符合自己的价值观2）目标要结合自己目前的情况三、目标制定的5个要素1）具体的（Specific）2）可衡量的（Measurable）3）可达到的（Attainable）4）相关的（Relevant）5）基于时间的（Time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标”时间管理的第二个原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作四、有计划开展工作的6个步骤1）确立目标2）探寻完成目标的各种途径3）选定最佳的完成方式4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项5）编排月/周/日的工作次序并加以执行6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性五、目标与计划的两种关系1）因果关系—具有规律性且具有解释作用2）相关关系—不具有解释作用仅是偶发性六、目标与计划因果关系的3种因果关系探寻1）方法论/逻辑推演2）对比/功能法3）时间法七、计划表的7大构成1）Why—目的与价值2）What—任务和目标3）Where—着手处4）When—开始与结束5）Who—负责人6）How—如何做7）How much—成本与程度时间管理的第三个原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格八、时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的第二象限内容九、经营意识下的时间管理的收益矩阵表1）收益大，实现容易，立即做2）收益大，实现困难，规划做3）收益小，实现容易，留着做4）收益小，实现困难，不要做头脑风暴：如何让自己聚焦在“重要且紧急”、“重要不紧急”、“收益大”的事情上？十、聚焦在重要、收益大事情上的定位技巧1）三维定位法：个人定位、部门定位、企业定位2）连连看定位法：“四看需求”、“两心看状态”、“七眼睛洞察”头脑风暴：今天环境的变化，对企业的影响洞察时间管理的第四个原则：时间管理要合理安排时间十一、帕累托定律的启示“20/80”原则1）避免把时间花在琐碎的多数问题上2）应该将时间花在重要的少数问题上3）把最有效率的时间段用来做最重要的事情十二、常见的时间管理分析方法--时间记录表与成果分析表案例分析：隐藏在我们身边的9大事件杀手十三、影响时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素时间管理的第五个原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则十四、规矩就是自己的价值主张，制定规则的三个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具分享：提升自我时间管理的七个问题第三讲、计划的制定与工具头脑风暴：目标与计划是什么关系？一、计划的内涵1）目标是计划的基础，计划是时间管理的基础2）计划是基于要达成的目标，对人、事、时、资源等统筹管理3）计划的目的是以最小的投入换取最大的回报的设计过程二、计划分列的3类标准与常见类型1）广度—战略性计划、操作性计划2）时间—短期计划、中期计划、长期计划3）明确—指导性计划、具体性计划三、制定计划的技巧1）事先先了解，明确多方需求2）计划遵循5W2H原则，有效陈述计划3）设置时间控制点，防止遗忘案例分析：编写计划的小技巧四、计划的执行要点—沟通与反馈的3个关键时刻1）布置任务要反馈2）遇到阻力要反馈3）工作完成要反馈五、计划检查的要点4大内容(QQTC)1）Quantity2）Quality3）Time4）Cost六、计划的持续改善—复盘1）回顾目标2）评估结果3）分析过程4）推演规律5）持续精进第四讲、自我驱动，高效执行测一测：拖延商数测验一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做2）不能做3）没机会做二、提升个人执行力的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感三、《故事力》提升个人执行力--《亡羊补牢》的心法小组演练：“我的执行力故事”分享会工具分享：32个方法教你如何提高工作效率案例分享：全球知名CEO的时间管理法课程总结、知识点回顾，学习实践计划

• 陈军：目标与计划管理: 课程背景：谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。本课程是依据目标管理理论为基础，课程中借用大量的图表等结构化内容帮助学员能够区别“目的”与“目标”的关系和不同；帮助学员掌握如何使用SMART进行目标的编写，以及系统思考目标设定后在执行中可能遇到的风险，做好目标从设计到执行的整体可控度分析和干预；帮助学员利用双收益矩阵针对在多目标的情况下，如何能够聚焦关键；帮助学员了解“事在人为”的道理，能够全面分析如何选择任务委派的人选以及如何与人选进行目标的澄清；帮助学员掌握反馈的技巧与反馈的情景设计，让反馈能够真正的看到行为的改变，促进目标的达成。课程收益：● 能区分目的与目标的关系和不同；● 掌握SMART的目标编写方法，并能够识别目标是否符合SMART的原则；● 了解目标设定后提高目标达成的6思考维度；● 掌握双收益矩阵的内容和应用场景；● 掌握目标委派人的选择逻辑以及如何进行目标任务的澄清；● 掌握过程反馈的重要性、反馈前、中的思考以及反馈的五大步骤。课程时间：1天 6小时课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲课前问题收集第一讲：【设定目标】一张表，设定出聪明的目标小组讨论：什么是目标？为什么要目标？一、目标与目的的区别1.目的是意义和价值主张2.目标是衡量目的是否达成的量化指标二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、六大问题，提高目标设定后的成功概率1. 价值影响—目标实现会带来什么效果2. 阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3. 资源需求—需要哪些资源？4. 误差管理—允许的最大误差/差异？5. 过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6. 赋能需求—需要提供哪些培训或知识？四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序双收益矩阵的两大维度（效果、时间）第二讲：【执行】对象选择与明确预期一、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？选择委派任务对象的四大思考1. 任务—做什么？2. 技能—基于任务的开展需要哪些能力？3. 人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4. 适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期明确任务预期的十大维度1. 任务名称--干什么？2. 目的描述--为什么要干？3. 成功标准--干成什么样子？4. 收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5. 利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6. 限制条件—需要遵循的条件和规范7. 资源支持—会提供哪些资源支持8. 阻碍识别—会遇到哪些阻力9. 误差管理--允许的最大误差/差异？10. 进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度第三讲：【检查与反馈】提供反馈，推进执行一、反馈前的三个思考1. 会不会强化员工的积极行为？2. 是否有助于提高员工的技能？3. 是否在解决一个重要的问题？二、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？三、反馈的五个步骤1. 征询意见2. 聚焦行为3. 说明影响4. 挖掘原因5. 给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈课程小结与主要知识点回顾

陈军：《组织提效工作坊》

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