陈军：目标与计划管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 19386

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程介绍

课程背景：

谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。

本课程是依据目标管理理论为基础，课程中借用大量的图表等结构化内容帮助学员能够区别“目的”与“目标”的关系和不同；帮助学员掌握如何使用SMART进行目标的编写，以及系统思考目标设定后在执行中可能遇到的风险，做好目标从设计到执行的整体可控度分析和干预；帮助学员利用双收益矩阵针对在多目标的情况下，如何能够聚焦关键；帮助学员了解“事在人为”的道理，能够全面分析如何选择任务委派的人选以及如何与人选进行目标的澄清；帮助学员掌握反馈的技巧与反馈的情景设计，让反馈能够真正的看到行为的改变，促进目标的达成。

课程收益：

● 能区分目的与目标的关系和不同；

● 掌握SMART的目标编写方法，并能够识别目标是否符合SMART的原则；

● 了解目标设定后提高目标达成的6思考维度；

● 掌握双收益矩阵的内容和应用场景；

● 掌握目标委派人的选择逻辑以及如何进行目标任务的澄清；

● 掌握过程反馈的重要性、反馈前、中的思考以及反馈的五大步骤。

课程时间：1天 6小时

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程大纲

课前问题收集

第一讲：【设定目标】一张表，设定出聪明的目标

小组讨论：什么是目标？为什么要目标？

一、目标与目的的区别

1.目的是意义和价值主张

2.目标是衡量目的是否达成的量化指标

二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

1. S—目标要具体化、明确化

2. M—目标要可量化、行为化

3. A—目标要可达成、有挑战

4. R—目标要有相关性

5. T—目标要时限性

小组演练：《我的聪明目标》

三、六大问题，提高目标设定后的成功概率

1. 价值影响—目标实现会带来什么效果

2. 阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？

3. 资源需求—需要哪些资源？

4. 误差管理—允许的最大误差/差异？

5. 过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？

6. 赋能需求—需要提供哪些培训或知识？

四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序

双收益矩阵的两大维度（效果、时间）

第二讲：【执行】对象选择与明确预期

一、目标委派对象的选择

案例分析：谁才是最佳的委派对象？

选择委派任务对象的四大思考

1. 任务—做什么？

2. 技能—基于任务的开展需要哪些能力？

3. 人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？

4. 适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？

二、与委派对象明确任务预期

明确任务预期的十大维度

1. 任务名称--干什么？

2. 目的描述--为什么要干？

3. 成功标准--干成什么样子？

4. 收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响

5. 利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响

6. 限制条件—需要遵循的条件和规范

7. 资源支持—会提供哪些资源支持

8. 阻碍识别—会遇到哪些阻力

9. 误差管理--允许的最大误差/差异？

10. 进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度

第三讲：【检查与反馈】提供反馈，推进执行

一、反馈前的三个思考

1. 会不会强化员工的积极行为？

2. 是否有助于提高员工的技能？

3. 是否在解决一个重要的问题？

二、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）

1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈

2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响

3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）

4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见

5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？

6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？

7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？

三、反馈的五个步骤

1. 征询意见

2. 聚焦行为

3. 说明影响

4. 挖掘原因

5. 给与鼓励

情景模拟1：如何给出正面反馈

情景模拟2：如何给出负面反馈

课程小结与主要知识点回顾

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• 陈军：目标管理与高效协同: 课程背景：您是否遇到过如下类似的情况：作为公司的核心技术/业务部门，提出新的项目规划，面临的却是缺人、缺钱、缺支持？在您这里很重要的工作，但在其他人眼里却微不足道？作为职能部门专业岗，每天面对众多难以应付的各种临时性、紧急且重要的项目需求？忙手忙脚的帮助别人解决了燃眉之急，但最后还不讨好》团队成员抱怨，为什么重要的工作不能提前规划，总是来的那么突然？为什么重要的工作不能一起商讨解决，必须要听需求方的指派？以上情况，表象上让人觉得团队不配合、团队运作效率低，其根源在于：企业在目标管理上存在着问题，进而影响到了团队的协同质量和产出。在华为，流传着这样一句话“全营一杆枪”，其内涵就是让华为所有的员工都要清晰的知道公司的战略是什么？即“战场在哪里？如何能赢”。然而，很多企业的经营目标并没有穿透到每个员工，更没有拉通、对齐目标的指向、意义和价值，大家往往是站在自己所在部门的立场来看要做什么、怎么做，并没有思考和公开合议从公司的长期发展和有效运营的角度来看待公司、部门、员工该做什么，并明确为什么要做以及做成什么样子。这是社会化专业分工带来的弊端，正是因为这种弊端的存在，导致大家在目标、任务分配上只考虑自己，很少或从不问及他人的需求。这就是著名的“谷仓效应“。目标不一，必将导致人们无法做到“力出一孔”和“利出一孔”的效果。本课程重点讲解目标管理的工具、方法、策略以及如何通过目标管理提高团队的协同意识，提高跨团队协作的质量。课程收益：能够掌握目标与战略的关系，并能根据目标管理的工具、方法、技巧编写出有效的目标，分析目标达成的关键因素并给与管控能够围绕目标的实现编写内容完整、结构严谨的计划，并针对计划中的要点进行详细的分析和说明，保障与计划相关的人都能清楚的掌握计划内容、分工协同等具体要求能够掌握影响团队协作的五大因素，掌握与团队建立信任、化解冲突的技巧和方法，提升个人影响力以及夯实个人搭建跨团队协作的实力课程亮点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：知识讲解+案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《SMART原则》《DOAM目标管理》《FAST原则》《5W2H》《PDCA》《ARCI》《同理心公式》《一致性沟通》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集，课程框架与课程内容介绍第一节：聚焦战略，设计出符合组织需求的聪明（SMART）目标概述：目标源于战略，分解的过程要考虑对齐性、整体性、一致性。战略地图是让战略变成行动目标的利器，在设计目标的时候要依循S.M.A.R.T原则。提高目标设定后的成功概率，就是对目标进行价值影响、阻碍识别、资源需求、误差管理、过程检查和赋能需求的分析和管控，让目标管理能够聚焦战略、对齐资源、挑战现状和追踪成果。小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张；2）目标是衡量目的是否达成的量化指标案例分析：“小王”的目标可达成吗？为什么？二、目标来源于战略、分解的过程要考虑对齐性（DOAM）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）上级的行动计划就是下一级的行动方向3）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、战略地图—让“战略”与变成“行动目标”的利器1）战略地图绘制的4大思考维度2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜3）战略到战略任务是完全有效分解4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、提高目标设定后成功概率的6大问题1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？六、目标管理的FAST原则1）Focus—聚焦战略；2）Alignment—对齐资源；3）Stretch—挑战现状；4）Tracking—追踪成果情景模拟：一张目标管理表练习第二节：管理目标，设计实现目标的关键计划与举措概述：计划是以目标为基础，是围绕实现目标而开展的涉及人员、事情、时间和资源的统筹过程，是以最小的投入换来最大的收益设计。计划有不同的类型，制定计划需要确保任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天和措施举措得力等五大要点。详细的计划内容包括了任务名称、背景/意义、完成举措或关键节点、达成目标、责任人、参与者/支持者、起止时间与完成天数和奖惩约定等八大基本构成。任务计划负责人应具备项目管理意识，在开展计划的时候，能够统筹考虑目的、目标、成本、沟通、人际配合等影响任务计划实现的关键因素。头脑风暴：目标与计划的关系是什么？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分；2）按时间周期划分；3）按目标明确度划分；4）按项目属性划分三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确；2）目标清晰要可数；3）工作责任要到人；4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么；2）背景/意义-为什么；3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次；5）责任人-谁负责；6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划；8）奖惩约定—利害分析测验：编写一项计划五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人；2）R:执行人；3）C:被咨询人；4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理团队共创：任务计划负责人应具备的项目管理意识（如：目标、成本、沟通、配合等）第三节：团队协作--建立信任、处理冲突、管控风险并交付预期成果概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。冲突在团队发展的过程中是无法避免的，管理者需要能够直面冲突并根据不同的场景调整自己的身份和角色，让冲突成为提升个人影响力，成为打磨团队的磨刀石。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创五、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心课程回顾与行动计划

• 陈军：麦肯锡的问题分析与有效解决: 背景介绍：每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，首先都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？本课程是基于麦肯锡问题分析与解决的基本逻辑框架，融合了目标管理、过程反馈、复盘总结、团队共创等工具方法，旨在帮助学员丰富问题分析与解决的工具和思路，通过解决问题深化对工具的使用，提高个人解决问题、夯实能力的目的。课程收益：学员能够掌握麦肯锡问题分析与解决的思路和相关关键步骤的内容学员能够掌握常用的问题定义、问题分析、解决方案制作的工具、模型、表单、话术等学员能够系统的从“事的层面”分析和解决问题延伸到有效执行、有效解决的“人的”层面分析和解决问题，拓宽对问题分析和解决的系统性认识课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、重新定义“问题”头脑风暴：什么是“问题”？一、“问题”的定义1）“问题”是“必须要被解决的课题”2）“问题”是“理想的状态”与“现实的差距”二、“问题”的3种分类与解决对策1）恢复原状型问题—问题已经发生，恢复原状是解决策略2）防范潜在型问题—如果搁置不管则会发生不良，维持现状是解决策略3）追求理想型—现状并无大碍，但希望追求理想，达成理想是解决策略头脑风暴：3种“问题”分析的场景识别视频赏析：《买土豆的故事》—3位主人翁的“问题”分析与描述三、问题的2种陈述方式1）价值陈述—侧重主观认识2）行为陈述—侧重客观事实四、提高问题陈述质量的3大要素1）主题：言简意赅，主旨明确2）问题描述：具体明确、过程量化3）影响：结果与影响范围案例分析：高端私董会上企业家们常用的问题描述话术小组演练：基于私董会问题陈述的问题描述第二讲：常用的问题分析的工具箱一、找出问题成因的4种工具/方法1）5问法（连续问5个为什么）2）5问法升级：由“5个为什么”转换为“5个发生了什么”3）头脑风暴法：聚焦问题，脑力激荡4）QBQ法：深度挖掘问题成因背后的成因案例分析：“三个和尚没水喝“的5问法实践情景模拟：QBQ场景应用二、原因分析与识别的“MECE”原则—“相互独立，完全穷尽“1）自问：是不是把所有的可能因素都考虑到了？2）自问：这些因素之间有没有相互重叠的部分？三、原因归类的6种方法和工具/模型1）九宫格法2）逻辑树法3）鱼骨图法（人机料法环）4）5W2H法5）活动挂图法6）团队列名法分组练习：常用原因归类工具/模型演练第三讲：设定课题并找出解决方案头脑风暴：什么是一个好课题？一、好课题的4大特点1）问题是现实存在的2）问题是有挑战的和探索性的3）问题的解法是多样性、思维多样化的4）问题是能够引发思考，不带有预设答案的二、常用的课题名称的2大公式1)How to（如何…）2)how to*2(如何…并…)案例分析：丰田经典5W法与替代方案—见招拆招，细分到能够采取具体行动为止三、找寻解决方案常犯的4个错误1）掉进“否定状态”的陷阱—不愿意接受发生的事实2）在错误的时机追究责任—忙于指责而非探讨问题3）做非现实的评价—制造恐惧使人想背离现实4）胡子眉毛一把抓—没有做出取舍，淘汰非关键议题四、找寻解决方案前应建立的4个良好思考1）肯定相对性愿望的价值—希望是这种情况2）否定绝不退让的态度—没有任何理由说明它不会发生3）承认愿望未达成的可能性—这是也可能发生的事4）评价愿望未达成的现实面—事情总会有解决的方法五、解决方案的基本构成1）任务名称/任务列表2）任务目的与意图3）完成举措/关键节点4）责任人与参与者分工5）截止日期6）资源协助与支持六、解决方案有效性的验证法--“MECE”七、任务权重与优先执行的分析和判断—”双收益矩阵“1）收益大，容易实现—当下做2）收益大，实现困难—规划做3）收益小，实现容易—留着做4）收益小，实现困难—不要做案例分析：“双收益“矩阵图第四讲：问题的有效解决不仅取决于进度，还取决于人们解决问题中的态度头脑风暴：什么是问题的有效解决？一、问题的解决的成功性与有效性1）问题解决的成功与否，取决于解决的进度2）问题解决的有效与否，取决于解决问题过程中人们的态度（而非问题的再现性）二、影响人们解决问题有效性的7种原因1）缺少心力2）缺少价值3）缺乏能力4）缺乏资源5）缺少方法6）缺少环境7）缺少时机三、确保执行者聚焦问题解决过程中的三个关键时刻反馈1）明确分工后的双向反馈（5W2H）2）执行中遇到问题时反馈（问题+行动计划）3）完成任务后的反馈（结果影响+个人成长）四、利用复盘工具提升问题解决的质量—为成功找可被复制的经验，为失败找成功的方法1）回顾目标2）呈现结果3）描述过程4）总结规律5）持续提升案例分析：常见的问题解决思维模型列表课程总结、知识点回顾、学习实践

• 陈军：工作汇报与演讲表达: 课程背景：您是否遇到过类似的情况：精心设计的工作汇报，却被上司指出结构层次不清，但却又无从下手改善？汇报现场特别紧张，就怕出丑、让听众不满意/笑话自己无能，结果越来越紧张？汇报模板套用了很多样式，结果报告资料很精彩，内容却很乏味？汇报工作除了说，还要关注听众的习惯，从听众的角度出发，找到共通的语言和沟通场景，才更能打动对方，获取对方的支持。提高工作汇报的能力，除了掌握一些工具和方法之外，更要注重日常的练习。课程收益：1）学员能够掌握向上汇报工作的工具、方法和技巧2）学员能够识别上级的沟通类型，并调整自己的回报节奏3）学员能够根据常态化、专项化的不同工作类型进行结构化的表达4）学员能够掌握如何提升个人精准表达的技巧和方法课程时间：1天课程对象：企业管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+情景模拟课程大纲课前问题收集与分组课程内容概述第一节：工作汇报与演讲【案例分析】《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么汇报工作？一、工作汇报者常见的3大苦恼（1）说不好，是语言组织能力的问题（2）没的说，是抓不住重点、思维没方向的问题（3）不愿说，是面对汇报对象，心不甘情不愿，缺少热情与动力的问题二、影响向上汇报工作质量的2大关键（1）心态（2）技巧三、提高汇报工作质量之面对上司的3种“盟友心态”（1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持（2）事业之盟：上级能支持你的职业成长（3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、提高汇报工作质量之向上汇报的技巧（1）SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境（2）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（3）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（4）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（5）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化五、常规工作汇报方式与技巧（DDT）（1）Done—过去做了哪些工作，已经完成了什么（2）Doing—正在做着什么，到了什么程度（3）To do–-未来计划做哪些，希望获得那些支持与配合六、专项工作汇报用复盘法（1）回顾目标（目的与目标）（2）评估结果（对比目标存在的差距）（3）叙述过程（为了实现目标采取的行动）（4）分析原因（有效的做法，失败的突破指导）（5）推演规律（关注成长，沉淀经验）七、常见的4类上司的沟通风格与工作汇报技巧（1）支配型，说重点、给选择（2）表现型，多称赞、多重视（3）亲切型，守规则、升维讲（4）分析型，讲事实、逻辑说【头脑风暴】除了测评工具，如何找到上级领导的沟通习惯呢？【案例分析】工作汇报中常见的含糊用语与具体化描述的方法【情景模拟】常见的对上沟通“困难症”（1）如何向情绪化型的主管汇报工作（2）如何面对一意孤行型的主管汇报工作（3）如何面对逻辑差型的主管汇报工作（4）如何面对紧迫盯人型的主管汇报工作（5）如何面对自我为中心的主管汇报工作八、高效汇报工作的4步曲（1）定主题：结论先行，让人秒懂你的想法（2）定方法：明确目的、确定对象、策划过程、控制风险（3）搭架子：如何表达才能让对方明白（时间轴、解决问题法、FAB法、SCQA等）（4）填内容：用数据和事实证明观点，用故事提升影响力九、提升工作汇报效率的6大举措（1）按照约定的时间汇报工作（2）明确每次汇报的目的（3）及时沟通，做好阶段性的回报（4）抓住重点，试着用一页纸汇报法（5）实事求是，经得起推敲（6）抛出问题，给出解决方法十、克服个人演讲现场紧张的4种方法（1）充分准备和练习（2）与听众建立联系（3）使用视觉辅助工具（4）利用心理暗示【情景演练】工作汇报演练与点评第二节、提高个人精准表达力的3个工具【案例分析】《给雪莉的一封信》一、精准表达工具1：金字塔原理（1）结论先行，表明主张（2）论据随后，有效支撑（3）论点与论据的两种关系“相关关系“、”因果关系“【案例分析】常见的论点分析思维框架（1）现场问题分析--4M1E（2）关键决策—SWOT、PEST、丰田报酬矩阵等【情景模拟】活用4M1E进行工作问题分析二、精准表达工具2：善用话术“我的意思是…”【案例分享】“评审会上的故事”三、精准表达工具3：“目的、原因、建议”【情景对话】“沙漠的求生者”课程总结与问题答疑、行动学习设计

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