吴文亮：MTP管理者角色认知与定位

课程背景：

中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。   

课程目标：     

1能够精准掌握职场的理性思维模式

2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置

3正确处理新晋人员遇到的常见问题

4训练新晋管理者的职业技能素养 

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象：

1各个层级新晋升管理者

2专业口转岗管理者

3企业兼并后的管理者训练

4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

标准课时：2天（6小时/天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

单元一  角色认知与素养

一何谓管理

1管理定义：为什么？管什么？怎么管？

2关键词解读：正确处理好日常工作中责任与权力的关系

• 为了达成团队目标
• 对组织所掌控的资源
• 运用“计划+命令+控制+协调”工具进行有效整合
• 做经济的、有效果的、有效率的整合

3管理资源与人力资源关系

• 资源整合过程中，人的因素最难。
• 存在三个属性：
  • 道具+动机+合理

4科学管理底层逻辑案例练习

• 管理者的核心使命：达成组织目标

二角色任务

1管理者的角色认知

• 请学员画出自己在组织体系中的坐标位置
• 管理者的角色：对上+对下+平行+对外
• 管理者的基本任务：严谨工作+激励待人
• 如果过分使用权利，会形成哪些不良后果？

2管理者面临四个维度，怎么应对？

• 如何对上管理？
• 如何对下管理？
• 如何协同协力兄弟部门？
• 如何对外管理？

3管理者基本技能结构

• 单元导入：现场测试管理能力（40项指标）
• 一个中心、二大支柱、四个模块
• 1个中心：达成目标
• 2大支柱：人+事
• 4个模块：人，培育+激励；事，流程+变革
• 管理者成长路径图（管理者工作职责）

• 课堂练习：找出自身发展的能力差距，制定自我提升计划

三驾驭角色素养

• 导入案例：泰勒与老太婆的案例

1在这个案例中，共同的事项是什么？

• 达成意愿
• 打破现状
• 效率意识

2在这个案例中，失败的事项是什么？

• 科学的方法
• 泰勒具体做了什么事情？

3如何才能做到全面而周详的决策（独立决策能力训练）

• 直觉+经验+原理+理念

4管理者角色认识必须始终贯串2大经纬度

• 科学方法
• 尊重人性

5期间穿插课堂练习体验

单元二 管理者领导角色转变

一  领导力与管理者

1何谓：领导力

• 导入附件：领导的行为方式
• 好的领导人有哪些人格特质？（权力与影响力关系）
• 导入附件：权威与领导
• 好的领导者为人处世有什么共同点？
• 领导力定义：附件说明
• 领导力的核心本质：必须要达成目标

2何谓：领导者

课件导入：领导者及其任务

归纳总结：不仅要督促部属成长，更重要的是提升自己能力

二  领导力类型

1领导力类型

• 自我测试—附件：16项测试题
• 领导力模型（支持+指示）
• 成熟度与哪些要素有关

2应变思维

• 具体采取哪一类措施？取决于：管理对象、风格、具体需求
• 领导类型与实际状况匹配表
• 如不匹配会有哪些后果？
• 归纳：高效领导：1要尊重现状；2灵活运用不同类型

3灵活应对方法

• 成熟度范围定义
• 成熟度与4类型匹配
• 具体实操匹配4技巧

三   团队活力与领导者

领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值，领导力与团队活力之间必然有着关联性

1何谓组织活性化（团队活力）

• 各位认为活性化组织是什么状态？
• 活性化特质

A能够随时应对变化

B能够咬定组织目标，正能量的发挥

• 活性化条件

A需要提升部属能力

B需要更大效果的互动关系（团队整体能力）

2团队组织整体能力（综合力）

• 什么是组织综合力
• 组织综合力是什么能力
• 组织综合力=应变能力=问题+变化
• 您团队应变状态怎么样呢？（自我调研表）
• 您的团队高效状况怎么样？（自我调研表）
• 互动环节：各组代表分享感受？优点？缺点？怎么改善提升？

3如何提升团队组织的积极活力（活性化）

• 组织活性化的障碍
• 促进组织活性化的基本要点

单元三   管理者沟通技能

一高绩效沟通技能（工作汇报）

1案例导入：。。。

2汇报工具：结论先行+上下对应+分类清楚+排序逻辑

• 实践分享：分别从PPT、文字、视频、逻辑等类型进行验证分享
• 课堂练习：假设你是HR负责人怎么应对这个状况？
• 汇报结构类型：纵向结构+横向结构

3汇报结构如何呈现表达？

• 现场学员模拟，老师指导纠偏

二敏感话题关键对话沟通技术（冲突对话）

1视频案例导入：。。。

2冲突关键对话工具：控制情绪+观察环境+表达观点

3如何控制情绪？

• 情绪来源于哪里？
• 怎么控制对方情绪？
• 如何控制自己情绪？

4如何确保对话安全感？

• 如何判断氛围是否安全？
• 如何确保对方能够畅所欲言呢？

5如何开展冲突对话

• 冲突对话模型：描述事实+说出想法+征询意见
• 模型演示，课堂练习：

6模拟场景，综合使用工具练习

单元四  部属行为塑造技术（培育）

1案例导入：。。。

2塑造他人行为工具：表扬（正反馈）+批评（负反馈）

3表扬（正反馈）技术要点

• 正常反馈效果怎么样？
• 正反馈工具：认同+为什么
• 正反馈核心精髓在于“为什么”：现场演练+老师点评纠偏

4批评（负反馈）技术要点

• 正常负反馈状况？
• 负反馈工具：BIC（行为+影响+后果）
• 负反馈工具使用流程：七大流程（视具体情况有所简化）
• 小组现场练习、互相评价，选拔分享+老师点评纠偏
• 如何接收负反馈？（处理人际关系的秘诀工具）

5部属OJT训练四步骤

• 学习准备
• 转授工作
• 样板试做
• 练习考核