潘德有：制造业的项目管理实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18896

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适用对象

XXX围绕、生产运营、流程改善、工程设备涉及到的专业人员，包括：业务人员，项目经理，产品经理，工艺工程，采购以及品质等人

课程介绍

课程背景：

21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在制造企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。

增强制造系统的柔性和适应性是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。制造系统中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的变形能力，中国制造业已经实践着前者，开始关注起后者。上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。

《制造业项目管理》针对制造业的研发项目、订单产品实现项目、生产工程项目和和经营改善项目，依据国际通用项目管理框架，结合制造业项目在目标设定、条件预计、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、质量控制、采购计划、信息沟通、人员管理和风险应对的具体内容，总结行业的最佳实践和工具方法。以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。

课程特色

•针对制造业企业、应用典型制造业项目而特别设计的项目管理理念和应用培训课程。以事述理和案例示范是本课程的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。

•本课程总结制造业企业项目最佳实践，内训课采用本企业项目进行课堂演练,公开课采用典型制造业项目演示方式进行研讨，帮助学员更好的将项目管理理念与实际工作相结合。

课程目标

通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

课程收益

将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。

课程对象

XXX围绕、生产运营、流程改善、工程设备涉及到的专业人员，包括：业务人员，项目经理，产品经理，工艺工程，采购以及品质等人员；以及对此感兴趣的相关专业人士。

课程大纲
项目管理概述及重要性

1、项目及项目管理，型项目(MTO)不同分类及特点？

2、制造型企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

3、生产运作和项目实施的区别

4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

5、为什么要将公司转型为项目型的公司

传统企业运营管理的缺陷
来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
案例分析：某制造企业的项目化管理转型

（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾

项目的来源与选择

说明：初始订单与重复订单管理模式

项目的生命周期和流程
项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
PMI九大管理领域及与五大过程的关系
- 明确项目需求：需求分析
  - 如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求

案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示

研讨&练习：绘制出XXX订单型项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出

1、项目的启动过程

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

1.1项目来源与选择

视频播放：你真的理解老板/客户的真实需求了吗？

需求分析的技巧和工具
产品差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标

1.2任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径

研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵

1.3 获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

1.4组建项目团队

根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
- 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析

1.5识别干系人

干系人定义
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程

1.6分析约束与假设

定义，作用，分析方法

练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法

2、项目的计划过程

将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)

2.1明确订单项目工作范围

项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书

2.2订单项目的质量要求

理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）

2.3 组建项目的团队

组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划

实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

传统企业管理中的风险管理
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
- SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
- 风险概率和影响矩阵
- 风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
- 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.5编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期

2.6编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法

2.7项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施

2.8项目的采购规划

自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

3、订单项目的实施和监控

3.1项目整体管理和变更控制

变更控制流程
变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）

3.3 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队

3.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）

3.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

4、订单项目的关闭与交付

4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

4.2项目经验教训总结

4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

4.6项目交接及知识管理

（三）运用MS Project管理项目

1、启动阶段Project软件的应用

微软公司企业项目管理解决方案概述
通过Project 2010创建项目启动信息；
Project 启动中“项目章程”的说明；
初始完整的Project 页面，确认启动项；
在Project中确定项目基础信息与主要阶段；
设置基于企业的项目整体日历标准、个性化日历；

2、计划阶段Project软件的应用

在MS Project中创建WBS与进度表；
关于WBS控制账户和工作包的定义、WBS编码方式；
关于项目生命周期、阶段、过程在Project中的应用；
Project中任务、任务属性和Project活动定义；
里程碑任务的意义和设置、周期性任务设置方式；
在Project中给活动排序（FS/SS/FF/FS）；

3、执行&监控阶段Project软件的应用

Project 2010资源创建与分配
- 用Microsoft Project Professional的智能调度引擎优化资源分配
- 在Project中进行成本的有效管理；
  - Project中如何添加成本域；
  - 设置资源费率；资源累算成本；查看资源信息；
  - 在Project中成本（工期）警示灯设置；
- 单机版中Project任务信息的备注项与风险控制运用；
  - 基于关键任务颜色定义关注高风险任务项；
- MS Project中如何监控项目实施；
  - 设置比较基准、进度、成本的更新；
  - 运用Project制作不同格式的信息给相关干系人；
  - Project常用视图与项目跟踪与控制
  - 客户公司实际项目案例演练；

4、验收阶段Project软件的应用

Project软件中统计报表，工时投入，绩效表现分析
Project软件中企业模板的建立与维护。
上机练习与答疑。

（四）组织项目化管理建设

1、XXX企业级层面的项目管理探讨

1.1XXX的订单项目的分类

1.2XXX的项目经理任命责权范围以及考核

1.3XXX的订单项目一般流程，以及流程的裁剪规范

1.4 项目的绩效考核的原则

2、交流答疑，并制定行动计划

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• 潘德有：运用Excel创建项目进度计划: 课程介绍：Microsoft Excel是一款高效的办公软件，他同样可以协助项目团队创建进度计划，包括甘特图、逻辑甘特图、里程碑视图等。本课程将重点讲解Excel软件在项目进度管理中的应用，教授项目管理人员通过Excel编辑任务、创建逻辑关系、估算活动时间、排列活动顺序、制定项目进度计划、过程跟进与控制。课程目标：学会通过Excel软件编辑任务、处理资源、估算和确定预算、确定进度计划和方案，确定其他项目管理日常工作的内容；学会通过Excel软件能够独立完成一个完整项目的编辑与处理，包括有关进度、需求、成本、资源、沟通、质量、风险、相关方等内容的处理，最大化融合PMI体系和标准；学会以项目经理、团队成员、其他相关方的身份与角色，通过Excel获取绩效信息、展示绩效报告，以及融合微软其他产品，共享信息与合作；如果你是敏捷团队，可以学习到如何通过Excel软件实现敏捷需求、任务板方面的技能。适用对象：本课程适用于建设工程领域、软件及新产品开发领域、生产制造（计划）领域、院校及学生研究领域、敏捷开发（AI、互联网、大数据等）领域项目的管理。课程时间设置：1天，6hours/天。课程主题部分（大纲）第一部分：项目启动与开始项目管理与Excel软件的应用关系了解项目和项目管理的原理；项目管理理念与Excel软件的对应关系；项目管理过程组、知识领域与Excel各项功能的对应关系；快速掌握Excel软件应用的建议；案例操作与说明：结合讲师提供案例，在了解和学习项目管理的过程中，可以提供公司现有某个项目，作为探讨的对象，将此项目从管理学角度切换至Excel的应用环境中。Excel用户界面从Excel第一视图（甘特图）开始认识它；Excel工作界面和版本介绍；Excel新功能与视图、表介绍；Excel其他功能与快速访问介绍；案例操作与说明：这一部分需要正式开始了解与认识Excel界面，作为初学者或者已经学习过的同事而言，都可能从中汲取新的知识点，从项目管理的角度，甘特图页面蕴含了太多的管理学和实践学信息，有必要从整个项目视角掌握他们。通过Excel创建新项目项目立项信息收集与导入；设置项目起始时间与日程选项；如何为项目设施开始或结束日期项目总工期的估算方法为项目创建和分配合理的日历创建项目文档（空白与模板）；为项目创建独特的工作日历项目工作日历—工作周项目工作日历—例外日历设置整体项目信息与属性；案例操作与说明：这部分的内容将正式开启Excel配置，确定项目名称、起止时间、重要立项文件的确认，项目工作时间的安排，工作大纲，项目（摘要）任务的设置方式等。第二部分：项目计划创建全过程在Excel中创建项目任务自动与手动任务创建模式介绍；输入项目任务的方式（单独、批量）；特殊任务的输入（摘要任务、里程碑）；任务升降级问题快速处理任务输入的快捷方式估算任务工期方法；常见任务工期估算方法：类比、参数、三点、自下而上等常见任务工期设施方式：直接输入、估算含义、任务属性排列任务逻辑关系（FS/SS/SF/FF，提前量/滞后量）；编辑任务属性（详细定义任务信息）；设置任务信息（类型、限制、日历）；调整与更改任务（移动、链接、调整、拆分、停用、更换）；周期性任务的设置原理与含义；案例操作与说明：本部分是Excel管理中的核心，其确定了项目任务的创建全过程，包括任务录入、升降级、估算日期、排列任务活动、编辑任务等。任务是项目交付和开展的驱动因素，确定好任务，就如同确定好了工作的范围和完工的时间。本过程将全面讲解“甘特图”的应用。在Excel中创建项目资源关于项目资源管理概述；Excel中资源的类型详解；如何在Excel中创建资源表（有别于服务器端资源池）；工时、材料、成本类资源详解（属性）；为项目任务分配资源；资源分配情况分析（如何利用各种资源视图快速查看）；资源冲突解决办法（对已经发生冲突的资源进行调配）；案例操作与说明：本部分围绕已经创建好的项目任务，通过“资源工作表”建立资源表，并对所需项目资源的类型、属性、数量、格式进行定义与说明。无论在哪种项目环境中，资源都是必不可少的。对资源进行详细合理的定义，可以预测资源、成本等所需。本过程全面讲解“资源工作表”的应用。估算、制定与分配项目成本关于Excel中项目成本概述；为项目设置预估总成本为项目设置预估总工时项目资源成本详细介绍；工时类资源材料类资源成本类资源项目任务成本详细介绍；项目其他成本概述（固定、剩余、实际等成本）；设置项目预算成本；查看项目成本；案例操作与说明：本部分重点介绍如何通过资源工作表定义资源成本，包括标准费率、加班费率、材料和设备费率，单次使用费率等。当资源确定好后，成本信息就可以进行定义。这是估算项目最终成本的重要环节。本过程全面介绍“甘特图+资源工作表”，项目预算同时从“任务+资源”来体现。第三部分：优化计划、基准发布与可交付成果管控优化与设置Excel使用界面项目管理计划的优化与基准保存；项目范围基准评估（Excel中WBS概述）；项目进度基准评估（关键路径、关键链、储备分析；）项目成本基准评估（预算制定过程与确认）；功能筛选与视图使用选择；更改视图外观与Excel内容优化（文本、图形编辑）；在Excel中设置沟通模式（与Outlook、PPT结合使用技巧）；确定项目全生命周期重要里程碑（日程表）；案例操作与说明：本部分将对已经完成的任务、资源、成本等信息进行优化，并为最终发布计划提供支持。包括字体、图表色彩、与其他视图的切换、里程碑、日程表、基准计划、跟踪甘特图、图表、突显、分组、表格等功能的应用。同时为了绩效考核的便捷，设置“红黄绿”警示灯的方法和作用等。通过Excel监督和控制项目进程当前计划与基准计划对比视图介绍；设置项目跟踪方法；项目日程、成本和工时的跟踪；变更审批与计划更新；监视项目进度（分组、筛选、进度线、排序）；挣值管理（进度与成本绩效分析）；进度压缩方法（快速跟进与赶工期）；案例操作与说明：在实际执行过程，大量的数据和成果可能发生绩效偏离，项目经理和重要干系人需要对所完成的成果进行审批与确认。项目经理还要从项目角度分析进度、工期、成本是否一致，如果发生绩效偏离，可能需要采取措施来补救。

• 潘德有：营销/销售类项目管理应用: 课程介绍：本课程适用于市场营销、销售类项目管理需要。包括工程、IT、旅游、保险、银行、门店等项目管理方面的培训。重点对象是负责特定工作事件（项目）的人员，以提升他们对项目（工作事件）的理解和认识，并能够利用项目管理方法和思维，开展项目管理工作、解决实际问题、关注绩效成果、快速响应等。课程对象：销售岗位、营销人员、需求管理人员、售前技术支持，需要与客户打交道的各类人员。课程时间：1-2天 6hs/天课程内容：有效区分组织项目与日常工作如何区别项目与日常工作正确理解项目管理项目的特点：时间要求、交付要求、多变性通过斯泰茜图来理解不同项目的应对技巧项目管理成败的关键要素分析案例：在营销或其他领域，涉及到很多工作内容，K公司是一家金融公司，分区负责人让某部门梳理出季度当中需要开展的项目类工作和非项目工作的占比，并且针对上个季度已经完成的项目，进行总结，看看大家理解的项目成败要素都有哪些，并给出两种不同的管理策略，应该如何区分？二、选择并任命合适的项目负责人1. 项目经理的职责和责任2. 项目经理必须要满足的技能3. 项目经理的人际关系能力4. 项目经理的沟通与协作能力5. 项目经理与其他部门经理的配合案例：C公司的一个通信管理企业，公司领导现在要找一位“能力出众”的人，要求其对接并负责一家政务单位的销售工作，这个客户的前期已经交流完成，现在需要安排一个合适的人进行跟进，领导要求负责人能够以项目管理的思维考虑问题，应该如何开展？三、组建一个合适的项目团队1. 项目团队预分配2. 如何有效建设团队如何选择适合自身需求的团队成员针对多变、跨部门、难度大的项目如何组建成员3. 对团队进行管理4. 团队绩效与培训指导案例：项目负责人发现，为了推动业务部门一项新工作的落实，两个团队成员之间发生了冲突，他们对部分安排有异议，在这种情况下，项目经理应该如何解决团队之间的冲突，如何有效提升团队成员的工作绩效呢？四、正式开始一个项目1. 正式确定要做的事情2. 项目发起人、客户期望的分析3. 任命项目经理的流程和方法4. 相关方人员期望的分析与记录案例：现在，一个新工作正式交付到你（项目经理）的手中，在刚任命你负责项目的时候，作为项目经理的你，应该怎么做，应该如何正式开启一个项目呢？五、为项目制定策略和计划1. 确定项目管理的三大基准客户和组织的诉求如何识别与定义、如何分解交付如何评估项目的进度要求、重要节点如何考虑项目的资金投入，多少才合理2. 项目风险识别与分析3. 项目风险应对策略提前预防、提高客户满意的要求关注过程管理要求，高效开展工作识别和分析不确定性，防止以外发生4. 项目相关方与沟通策略5. 适应型项目的主要特征案例：K公司是一家金融公司，负责项目的张经理直到，虽然大多数时候团队都不按“套路”干活，似乎提前做计划都是无用的。那么问题来了，计划的目的到底是什么，怎么用呢？六、开始项目执行，并交付成果1. 应该怎么干活2. 任务驱动与成果交付的不同3. 推动团队协作与沟通4. 确保工作流程顺畅5. 让干系人积极参与进来6. 问题解决与经验共享案例：某银行公司接到一个申诉，接到信息后，负责理赔处理的张经理开始了问题解决，在解决问题的过程中，按照什么流程，才能够快速高效的得到客户认可呢？七、评价项目工作绩效1. 让客户接受和满意的评价准则2. 管理层/发起人的满意度3. 如何评价一个交付成果的演化过程4. 工作和成果质量控制原理案例：领导安排给你的工作，你每天都在进行，但是领导就是不满意，认为你没有按照他的期望在开展工作，面对这种情况，我们应该如何通过项目管理的方式“交付价值”？八、项目结束与经验教训总结1. 项目结束，运营开始2. 成果移交与确认3. 经验教训总结的价值案例：一件事情结束以后，项目经理和团队应该怎么移交“项目成果”，不是说完成了就结束了，而是必须确保移交出去的项目成果能够真正“创造价值”，项目经理应该怎么做？

• 潘德有：研发质量与风险管控全过程应用: 课程介绍：研发项目管理重点聚焦技术、需求、测试、评估、检查、风控等领域。在开展特定软件功能、新品开发、中间件升级改造时，项目质量管理和风险防控就尤为突出，包括如何有效制定策略和指标、如何制定记录清单、如何给出相应的应对措施等，这些都将从质量和风险角度进行协调。好的研发成果往往和需求、进度、质量、风险控制于一体。本课程将围绕研发质量和风险管理，识别研发需求、确定进度方案、根据QC和QA的要求给出测试方案、以及识别和分析、应对风险等，这些都是保证项目交付的核心要素。课程目标：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕你的项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。适用对象：研发项目经理、需求工程师、IT经理、产品经理、需求人员、技术支持、软件开发等人员，以及对IT（软件开发）项目有明确需求的人员。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程大纲（细节）1、明确研发质量需求，确定项目交付标准如何识别研发需求，以及谁来参与收集研发需求的各种工具与技术确定研发需求的最终成果（PSS）确定项目解决方案需求与质量需求定义与分析项目最终交付要求创建与编制研发项目WBS定义阶段和控制账户的质量与风险要求定义交付工作包的质量和风险要求定义和说明项目WBS词典细节案例操作：结合现有企业某研发项目（或讲师提供的案例），进行需求收集与分析操作，并根据需求制定客户验收标准，创建一份可供甲方和乙方共同理解和批准的WBS结构。2、项目三重制约对质量的影响范围基准定义和说明进度基准定义和说明成本基准定义和说明项目质量标准定义和说明规划质量管理标准要求制定与发布质量测量指标进度与成本应急应对建议已知风险：如何设置应急储备未知风险：如何设置管理储备案例操作：在一个软件开发项目中，对其进行工作分解拆分。在WBS的基础上，对交付工作包进一步分解，设置应急储备和管理储备。 3、质量管理过程中的重要事项质量管理重要过程规划质量管理：质量管理计划和质量测量指标管理质量：实施质量保证（QA）实施质量控制（QC）质量管理重要概念客户满意度持续改进管理层责任预防胜于检查与供方协同作战案例操作：结合一个完整的开发项目，根据阶段划分机制，在阶段末端进行绩效评审的方法。如果无法按照制定阶段进行交付和验收，则可能会出现质量问题。4、质量管理与实施过程质量管理的目的和作用质量管控常见工具与技术常见7QC因果图检查表散点图流程图直方图帕累托图控制图质量审计测试与评估质量管理重要成果评估案例操作：学会制定质量管理计划、质量测量指标、质量测试和评估方案。并关注质量成本、客户满意、持续改进等问题的应用。5、研发项目的风险规划策略研发企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻案例操作：开始对现场案例进行风险防范识别、分析风险、给出应对措施的方法。在研发类项目中，重点关注需求风险与技术风险，如何按照风险管理流程进行规划？ 6、研发项目的风险监控机制风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）7、项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策案例操作：如何发挥团队与各类干系人之间的协作关系，彰显项目经理和团队成员之间的人际关系与团队技能，提高沟通效率和效果。8、沟通项目信息与平衡冲突机制向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

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