潘德有：营销/销售类项目管理应用

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 营销策划

课程编号 : 18894

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适用对象

销售岗位、营销人员、需求管理人员、售前技术支持，需要与客户打交道的各类人员。

课程介绍

课程介绍：

本课程适用于市场营销、销售类项目管理需要。包括工程、IT、旅游、保险、银行、门店等项目管理方面的培训。重点对象是负责特定工作事件（项目）的人员，以提升他们对项目（工作事件）的理解和认识，并能够利用项目管理方法和思维，开展项目管理工作、解决实际问题、关注绩效成果、快速响应等。

课程对象：

销售岗位、营销人员、需求管理人员、售前技术支持，需要与客户打交道的各类人员。

课程时间：

1-2天 6hs/天

课程内容：

有效区分组织项目与日常工作
如何区别项目与日常工作
正确理解项目管理

项目的特点：时间要求、交付要求、多变性
通过斯泰茜图来理解不同项目的应对技巧

项目管理成败的关键要素分析

案例：在营销或其他领域，涉及到很多工作内容，K公司是一家金融公司，分区负责人让某部门梳理出季度当中需要开展的项目类工作和非项目工作的占比，并且针对上个季度已经完成的项目，进行总结，看看大家理解的项目成败要素都有哪些，并给出两种不同的管理策略，应该如何区分？

二、选择并任命合适的项目负责人

1. 项目经理的职责和责任

2. 项目经理必须要满足的技能

3. 项目经理的人际关系能力

4. 项目经理的沟通与协作能力

5. 项目经理与其他部门经理的配合

案例：C公司的一个通信管理企业，公司领导现在要找一位“能力出众”的人，要求其对接并负责一家政务单位的销售工作，这个客户的前期已经交流完成，现在需要安排一个合适的人进行跟进，领导要求负责人能够以项目管理的思维考虑问题，应该如何开展？

三、组建一个合适的项目团队

1. 项目团队预分配

2. 如何有效建设团队

如何选择适合自身需求的团队成员
针对多变、跨部门、难度大的项目如何组建成员

3. 对团队进行管理

4. 团队绩效与培训指导

案例：项目负责人发现，为了推动业务部门一项新工作的落实，两个团队成员之间发生了冲突，他们对部分安排有异议，在这种情况下，项目经理应该如何解决团队之间的冲突，如何有效提升团队成员的工作绩效呢？

四、正式开始一个项目

1. 正式确定要做的事情

2. 项目发起人、客户期望的分析

3. 任命项目经理的流程和方法

4. 相关方人员期望的分析与记录

案例：现在，一个新工作正式交付到你（项目经理）的手中，在刚任命你负责项目的时候，作为项目经理的你，应该怎么做，应该如何正式开启一个项目呢？

五、为项目制定策略和计划

1. 确定项目管理的三大基准

客户和组织的诉求如何识别与定义、如何分解交付
如何评估项目的进度要求、重要节点
如何考虑项目的资金投入，多少才合理

2. 项目风险识别与分析

3. 项目风险应对策略

提前预防、提高客户满意的要求
关注过程管理要求，高效开展工作
识别和分析不确定性，防止以外发生

4. 项目相关方与沟通策略

5. 适应型项目的主要特征

案例：K公司是一家金融公司，负责项目的张经理直到，虽然大多数时候团队都不按“套路”干活，似乎提前做计划都是无用的。那么问题来了，计划的目的到底是什么，怎么用呢？

六、开始项目执行，并交付成果

1. 应该怎么干活

2. 任务驱动与成果交付的不同

3. 推动团队协作与沟通

4. 确保工作流程顺畅

5. 让干系人积极参与进来

6. 问题解决与经验共享

案例：某银行公司接到一个申诉，接到信息后，负责理赔处理的张经理开始了问题解决，在解决问题的过程中，按照什么流程，才能够快速高效的得到客户认可呢？

七、评价项目工作绩效

1. 让客户接受和满意的评价准则

2. 管理层/发起人的满意度

3. 如何评价一个交付成果的演化过程

4. 工作和成果质量控制原理

案例：领导安排给你的工作，你每天都在进行，但是领导就是不满意，认为你没有按照他的期望在开展工作，面对这种情况，我们应该如何通过项目管理的方式“交付价值”？

八、项目结束与经验教训总结

1. 项目结束，运营开始

2. 成果移交与确认

3. 经验教训总结的价值

案例：一件事情结束以后，项目经理和团队应该怎么移交“项目成果”，不是说完成了就结束了，而是必须确保移交出去的项目成果能够真正“创造价值”，项目经理应该怎么做？

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• 潘德有：研发质量与风险管控全过程应用: 课程介绍：研发项目管理重点聚焦技术、需求、测试、评估、检查、风控等领域。在开展特定软件功能、新品开发、中间件升级改造时，项目质量管理和风险防控就尤为突出，包括如何有效制定策略和指标、如何制定记录清单、如何给出相应的应对措施等，这些都将从质量和风险角度进行协调。好的研发成果往往和需求、进度、质量、风险控制于一体。本课程将围绕研发质量和风险管理，识别研发需求、确定进度方案、根据QC和QA的要求给出测试方案、以及识别和分析、应对风险等，这些都是保证项目交付的核心要素。课程目标：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕你的项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。适用对象：研发项目经理、需求工程师、IT经理、产品经理、需求人员、技术支持、软件开发等人员，以及对IT（软件开发）项目有明确需求的人员。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程大纲（细节）1、明确研发质量需求，确定项目交付标准如何识别研发需求，以及谁来参与收集研发需求的各种工具与技术确定研发需求的最终成果（PSS）确定项目解决方案需求与质量需求定义与分析项目最终交付要求创建与编制研发项目WBS定义阶段和控制账户的质量与风险要求定义交付工作包的质量和风险要求定义和说明项目WBS词典细节案例操作：结合现有企业某研发项目（或讲师提供的案例），进行需求收集与分析操作，并根据需求制定客户验收标准，创建一份可供甲方和乙方共同理解和批准的WBS结构。2、项目三重制约对质量的影响范围基准定义和说明进度基准定义和说明成本基准定义和说明项目质量标准定义和说明规划质量管理标准要求制定与发布质量测量指标进度与成本应急应对建议已知风险：如何设置应急储备未知风险：如何设置管理储备案例操作：在一个软件开发项目中，对其进行工作分解拆分。在WBS的基础上，对交付工作包进一步分解，设置应急储备和管理储备。 3、质量管理过程中的重要事项质量管理重要过程规划质量管理：质量管理计划和质量测量指标管理质量：实施质量保证（QA）实施质量控制（QC）质量管理重要概念客户满意度持续改进管理层责任预防胜于检查与供方协同作战案例操作：结合一个完整的开发项目，根据阶段划分机制，在阶段末端进行绩效评审的方法。如果无法按照制定阶段进行交付和验收，则可能会出现质量问题。4、质量管理与实施过程质量管理的目的和作用质量管控常见工具与技术常见7QC因果图检查表散点图流程图直方图帕累托图控制图质量审计测试与评估质量管理重要成果评估案例操作：学会制定质量管理计划、质量测量指标、质量测试和评估方案。并关注质量成本、客户满意、持续改进等问题的应用。5、研发项目的风险规划策略研发企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻案例操作：开始对现场案例进行风险防范识别、分析风险、给出应对措施的方法。在研发类项目中，重点关注需求风险与技术风险，如何按照风险管理流程进行规划？ 6、研发项目的风险监控机制风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）7、项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策案例操作：如何发挥团队与各类干系人之间的协作关系，彰显项目经理和团队成员之间的人际关系与团队技能，提高沟通效率和效果。8、沟通项目信息与平衡冲突机制向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

• 潘德有：信息系统集成类项目管理实践: 课程介绍：本课程适用于通信类（ICT）企业项目管理学习，包括通信运营商、集成商、制造商等组织。以项目负责人和团队为核心，从一个完整的项目生命周期进行分析与实践。通信类企业可能面临诸如信息技术服务、新产品开发（升级、改造、部署等）、系统集成解决方案（交付、运维等）、商业与市场（新产品全生命周期管理）、内部管理服务等工作，这些以产品、服务或成果为目的的交付行为，都可以通过项目管理来高效落实。如何有效且高效的开展一个完整的项目，本课程将重点探讨。学习目标：梳理项目负责人和团队成员的角色与职责，并能够按照既定角色有效和高效的完成一个项目；掌握完整的项目管理过程，包括立项、做计划、实施、绩效评价、结束项目全过程；能够从组织和项目自身角度评估项目的成功，能够为组织的业务提供支持，掌握项目管理技能。课程收益：项目负责人有能力独立承接重大信息系统建设项目，交付项目，解决方案项目项目负责人能够从组织角度，考虑价值交付，关注客户诉求，能够快速捕获要实现的目标各团队参与者能够了解如何配合，协助项目负责人完成工作，并高效交付适用对象：项目经理负责人、项目执行团队、PMO主任、IT经理、产品经理、需求人员、技术转管理等人员课程时间：2-3天，6hours/天课程内容（大纲）一、正式启动一个项目 1、发起人确定商业目的发起人的角色与定位支持项目的人商业文件的支持客户的角色与定位购买或签署验收的人合作协议确定最终要发起的项目是什么案例探讨：A企业管理层决定开展一个新项目，这个项目的《商业论证》是什么，怎么写？这个项目的客户是谁，是公司外部还是内部的项目？如“某政务财务系统开发项目”的客户是政府，而“内部财务审计项目”的客户则是内部审计部门。必须清晰确定。 2 、发布项目章程项目章程的发布形式正式会议形式邮件和口头方式创建项目章程（工具） 3 、授权与任命项目负责人项目负责人的授权形式项目负责人的权力范围项目负责人的角色与职责良好的项目管理能力优秀的人际关系能力卓越的业务驱动能力优秀项目负责人的特征案例探讨：现场模拟发起人（管理层）发布《项目章程》，选择项目负责人开展项目。探讨通过正式会议、邮件分发、还是拍肩膀等不同方式来授权的场景。同时探讨，项目负责人在没有太大权力支配的情况下，又如何开展好项目。 4、组建初步项目团队预分配团队成员的管理快速组建初步团队：跨职能特征（传统和敏捷的差异）项目团队组建说明案例探讨：项目负责人需要评估马上可以加入到工作的团队成员都有哪些，让所有团队都在立项之初加入进来是不现实的，也是浪费的。但是也要分析哪些成员是必须的，此时是项目负责人获取资源支持的最好时刻。 5、识别项目干系人寻找项目干系人头脑风暴法（工具）问卷调查法（工具）分析项目干系人干系人分析矩阵（工具）映射/表现矩阵（工具）干系人登记册案例探讨：项目团队需要识别干系人，建立干系人登记册，开始记录所有已识别干系人的更多信息，比如他们的期望、诉求、态度、参与情况等。只有了解到人的诉求，才是开展后续工作的保障。二、项目管理规划与策略制定过程 1、明确项目需求，确定项目工作范围如何识别研发需求，以及谁来参与收集研发需求的各种工具与技术确定研发需求的最终成果（PSS）项目确定以后第一件事情干什么？创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书案例探讨：项目团队需要收集所有需求，并分析需求的可行性，以及如何去除不必要的需求等。并从客户的视角，分解项目工作，给出最小可交付成果。本部分结合具体实例探讨如何开展。 2、编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法（CPM）快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法通过项目管理软件创建研发进度管理需求敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理案例探讨：项目团队为完成项目可交付成果工作，需要分解工作包，给出可执行任务。本部分通过图纸、软件操作方式，展示项目进度计划表。 3、编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法案例探讨：项目团队根据合同、发起人诉求，估算出最终完成项目的预算，并批准预算。但是项目预算的分摊方法对项目的完成起到至关重要的作用。如何均衡分摊计划价值，给出资金限制平衡，是非常重要的。 4、项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）质量保证和质量控制过程的应用 5 、组建项目的团队组织分解结构（OBS）对研发项目的影响责任分配矩阵（RACI）角色聚焦人员配备管理计划案例探讨：结合视频，现场演练方式，展示质量管理和团队建设期间要关注的问题。 6、项目的风险管理企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受案例探讨：本部分结合具体项目，开展项目风险识别、分析、应对制定等。在项目管理中，如果项目负责人无法关注风险，就有可能导致项目出现各种问题，成为名副其实的救火队长。 7、项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术 8、项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析案例探讨：供应商是一位重要的干系人，如何与供应商打交道，保持好关系，如何与其签署合作协议，选择供应商等，都可以对项目工作起到推动作用。三、项目的实施和监控 1、项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 2、项目的质量监控软件开发项目质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛，零缺陷等）PDUC与六西格玛持续改进原理案例探讨：在执行期间，项目组需要更多关注质量审计和保证工作，确保执行流程符合规范。如何设计流程，如何遵循流程，本过程将进行演练。 3、打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？案例探讨：在监控过程中，当特定阶段或模块的绩效达到要求，就应该给予评估，发现差异，给出纠正措施，确保项目符合整体绩效。采用挣值分析，可以达到这个目的。如何使用挣值分析技术？本部分将重点探讨。 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？四、项目的关闭与交付 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 4.2项目经验教训总结 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 4.6项目运维期的关注，后续服务的落实和移交事项，知识移交等。案例探讨：在结束项目期间，一个完整的项目应该如何收尾，需要如何做，进行重点探讨。包括移交工作、经验教训总结、组织资产整理、归档、解散等。

• 潘德有：新员工项目管理提升课程: 课程介绍：本课程针对新任项目经理人员、初级或新员工项目管理者。当企业管理者，或者特定人员负责一个具体事务时，就需要使用比较科学的方法来推动工作的落实。比如如何锁定工作目标、给出合理的时间安排、如何投入资源和资金、如何关注所开展工作的有效性、如何与各人员或部门协作、如何处理不可控事件等。在针对新员工/新任项目负责人项目经理的课程设计中，需要更多强调项目管理中的人员管理、对过程管理需要合理裁剪，并强调环境因素的柔性。这样就更容易发挥他们在项目管理中的实践能力。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括：初级或新任项目经理岗的人员，或者对项目管理学科希望进一步了解的人。具体有销售人员，市场人员，人力资源、财务人员、行政人员、生产环节等，以及与客户打交道的各种人员。课程时间设置：1天，6hours/天。课程部分（大纲）做一个合格的项目负责人什么是项目与项目负责人；有效区分项目与非项目工作项目管理给日常工作带来的优势项目管理常见的过程与领域非项目经理应该如何选择管理方法组织对项目负责人的定位和要求；非项目经理的能力胜任模型；一般管理能力要求领导能力要求项目负责人任命与团队组建；授权、职责与责任；如何通过授权来理解职责范围如何主动获取与推动权力的发挥团队人员的选择、组建与管理问题；团队多样化与避免共振服务型领导方式的价值项目负责人与各类人员的关系；如何与客户、用户建立合理关系如何理解与支持管理层的工作如何与平级人员打交道如何对下属团队进行有效合理的管理识别与分析各类人员的诉求；谁是当前项目的“干系人”如何分析这些干系人的诉求和期望案例介绍：小刘是公司财务部的会计，财务总监决定安排小刘参与公司IT部门的财务系统开发工作，由于IT部门需要一些测试用的财务文档，财务总监委任小刘负责文档的整理，但是小刘发现，这些文档需要财务各同事一起支持才能开展，但是小刘似乎推动不了别人来配合她。小刘在这个环境中扮演的角色是什么？她应该如何开展工作？（二）锁定目标，统筹大局确定工作目标和需求；什么是项目的需求；如何收集与分析需求（常见的方法和工具）；创建需求文件（对于快速变化的工作，如何管理需求）；分析和确定要交付的工作；为什么要拆分项目工作；从客户和管理层视角看问题；从执行与实现目标的角度看问题；关注快速和小批量交付；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；案例介绍：小郑是行政部门的一位新员工，领导安排她组织一次年度会议，小郑认为应该如何从开始、规划、开展、评价、到交付一个工作呢。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（三）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；案例介绍：王明刚刚接到一个新的订单，为了将这个订单尽快落实，王明考虑了从客户、团队、个体的角度，如何把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。那么，王明都用了哪些方法呢？（四）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；案例探讨：本部分通过刘刚的真人真事，描述了他从“人”、“事”、“文化”等出发。作为项目负责人，如何在日常工作中通过项目管理确保“软文化落地”，“如何驱动人力资源创造绩效”，让项目工作更好的利用这些艺术特点来开展。软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；案例探讨：关注潘老师的切身体会，在碰到棘手问题时，如何化解尴尬。

潘德有：营销/销售类项目管理应用

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