陈新春：从技术走向管理成就卓越管理者

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 15720

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适用对象

企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者，

课程介绍

课程背景

中国的教育很多是脱离企业真正的需求，在此基础上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理；空降兵又存在很多不符合企业文化的事情，故企业一般都是自己培养技术人员，从技术优秀者中晋升到管理岗位。

晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力，没有一些标准给技术走向管理的管理者，他们没有办法做好一些管控。

本课程是帮助从专业走向管理的领导者走上管理岗位，如何对自我角色进行定位，如何理解管理的本质工作，如何加强领导能力建设？如何对工作进行分解？如何对工作进行计划？如何对工作进行管理与监控？如何辅导员工成长，如何激励员工？

课程收益

提高对管理者角色的认知
了解管理者应该掌握的能力
真正的认识作为管理者的基本作用和功能
掌握管理者应知应会的基本理念
掌握从技术走向管理经常遇到的问题
了解从技术走向管理的几个习惯
作为管理者的沟通能力提升
学会管理者常用的一些核心管理技能
学会管理者必备的一些管理表单和要求

【课程特色】

系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑
有效性——课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性
应用性——非传统教学方式，旨在“学以致用，立竿见影”；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到最实用的操作工具，直接拿来使用
趣味性——整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能

课程时间：1～2天(6小时/天)

课程对象：企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者，适宜人数30～50人

课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动

课程大纲

第一讲：案例分析：从技术走向管理的烦恼

第二讲：从技术走向管理的角色定位和角色转换

技术人员的特点
技术人员的素质定位
管理者的角色与定位
管理者应该养成的几个好习惯
给管理者的几点建议

研讨：如何转变角色？

第三讲：从技术走向管理必备的好习惯

成果导向——设定工作目标
成果导向——制订工作计划
纵观全局——恰当的授权管理
聚焦重点——有效地培养下属
发挥优势——加强自我管理
集思广益——提高团队执行力

第四讲：管理者如何与领导沟通

了解领导的沟通风格
领导沟通想要什么，不想要什么
与领导沟通的要点（观看与领导沟通的黄金句型视频）
汇报会上，领导常问的问题
怎样做好一个合格的下属

第五讲：核心管理技能之一：目标与计划

1、设定工作目标

互动研讨：先有工作还是先有目标？

1) 对比分析：目标与目的的区别

2) 归类分析：定量目标与定性目标

3) 重要法则：目标制定的SMART原则

4) 方法实操：设定目标的步骤

2、制订工作计划

1) 管理定理：计划的定义及特点

2) 观点认知：计划三要素及主要内容

3) 归类分析：公司及部门主要计划分类

4) 原理探究：计划工作原理

5) 实用方法：编制计划的步骤

第六讲：核心管理技能之一：组织与分派工作

常见研发组织形式及优缺点
如何对技术工作进行分解
给技术人员分派工作的原则
管理干部要培养人！
承担培养人的三方面指标：接班人？内部讲师？……
培养人的五大境界：从“手把手”到“心连心”
对新员工培养的策略
德 & 才
给技术人员分派工作的步骤
案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
1. 计划控制中常见问题和解决办法

第七讲：核心管理技能之一：控制与纠偏

项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
1. 项目控制手段：项目报告
项目报告种类
项目报告机制
1. 项目控制手段：项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
1. 项目控制手段：计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
1. 项目控制手段：状态转移
2. 项目多时，高层领导从事该做的事情

9、质量管理：业务评审、技术评审

10、计划模板

11、情景化的知识管理

12、项目资源使用曲线

13、人员梯队化

14、时间的阶段分布

第八讲：核心管理技能之一：领导与鼓励

1、领导权威力的来源

2、领导如何发展个人魅力

3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导

4、讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气

5、如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理

指挥倾向者：团队刺头
关系倾向者
思考倾向者
听命行事者
1. 成功的实现角色换位

第九讲：成功实现从技术走向管理转变的关键

管理技能的培养
个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
组织的融合和团队的打造
技术管理者应具备4个E

课程总结

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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• 陈新春：成功的产品经理: 课程背景：当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一管线、产品的 “迷你”CEO，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。课程收益：了解产品经理角色的定位及作用，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；了解产品经理在产品开发团队中承担的职责；了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径；掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；分享研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案；课程时间：2天（6小时/天）课程对象：制造型企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等课程方式：理论讲解50% + 案例分析20% + 实战演练20% + 总结分析10% + 工作模板（附送）课程大纲一、产品管理的基本概念和框架：1、产品的定义1.1、产品的判别1.2、产品的三环板1.3、产品要素FAB模型2、产品管理的基本概念3、业界公司在产品管理方面存在的主要问题4、产品和项目的关系5、产品管理的发展阶段6、产品管理和项目管理的不同和联系7、产品管理的体系框架和核心活动8、产品管理的战略框架9、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处10、产品平台如何规划、管理11、管线业务计划12、管线规划的方法和输出13、产品管理的常用组织结构14、产品的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT15、产品的全生命周期管理15.1、产品生命周期理论简介15.2、产品生命周期曲线15.3、产品生命周期各阶段特征15.4、影响产品生命周期的因素案例分析：老太太卖水果的故事演练：关于产品的思考二、产品经理定位及培养1、企业扩张的途径2、产品经理的产生 2.1、产品经理的角色 2.2、产品经理与项目经理的区别3、产品经理的全貌（右图模型）4、产品经理如何获得有效的支持？5、产品经理的误区6、产品经理如何贯穿全流程7、理想产品经理的衡量标准8、产品经理的职业发展路径9、常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习10、正式的产品经理培养方法――资源池研讨：在今后的工作中，我们如何的定位自己的角色，需要培养那些能力？三、市场管理与产品规划业界公司在市场管理方面存在的主要问题市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程的几个阶段阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）阶段四：制定业务计划（整个管线或产品系列的业务计划）阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）阶段六：管理业务计划并评估绩效（确保项目执行的绩效）市场管理流程的输出――管线、产品包的业务计划为什么要进行市场细分6、市场细分的方法演练：市场细分组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介如何作产品的路标规划产品规划的实施方法及常用工具8.1、市场分析的内容及输出（工具：PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法、竞品分析）8.2、市场细分阶段——某公司市场细分阶段工作逻辑 8.2.1、产品原型三要素 8.2.2、如何进行市场细分（流程） 8.2.3、八种细分市场的类型 8.2.4、产品的价值曲线示例 8.2.5、案例：细分市场简介模板8.3、如何选定目标市场？（三重重要因素）8.4、产品与市场的组合（SPAN）8.5、不同组合相应的投资策略8.6、产品与市场的组合定位策略（ANSOFF矩阵）产品版本规划的V、R、M介绍案例：产品的定位和定义方法案例：某公司产品规划实践 10、章节总结研讨：产品市场战略案例讨论四、产品的需求管理业界公司在需求管理中的常见问题需求的不同概念和含义需求搜集分析实现过程的信息失真分析需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍运用$APPEALS收集需求的过程和步骤演练：$APPEALS需求分析常用的需求搜集方法和特点7.1、需求搜集常用的技术活动7.2、需求搜集常用的市场活动7.3、需求搜集常用的售后活动需求的分配、验证8.1、KANO模型8.2、KANO模型应用案例8.3、需求重要性定义（BSA）市场需求和产品需求的关系（QFD质量功能展开）10、需求管理流程产品的开发管理产品开发团队的构成1.1、贯穿全流程的产品开发团队的构成1.2、产品开发团队成员的角色构成及相应职责1.3、产品经理如何保证产品开发团队高效运作2、产品开发的结构化流程2.1、结构化的产品开发流程的特点2.2、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作2.3、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3、产品开发的决策评审机制3.1、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色3.2、产品经理如何参与决策实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4、产品开发过程的项目管理4.1、产品经理在如何监控整个项目的研发进展4.2、产品经理如何协调与项目经理之间的关系4.3、产品开发过程中的突发事件如何处理实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点演练与问题讨论六、产品的上市管理1、为何要把控产品的上市节奏新产品上市的主要流程发布策略发布准备正式发布发布计划的执行与监控新产品上市流程中各环节的主要活动实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容新产品上市的支撑流程产品的命名管理产品的受控宣传和销售产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）演练：制定产品发布策略产品生命周期管理要点10、新产品上市后重大问题的跟踪管理产品量产后新旧版本的切换管理方法七、课程总结

• 陈新春：产品需求分析与需求管理: 课程背景营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计产品失败的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在： 1、技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错 2、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快 3、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点 4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责 5、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注 6、需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系” 8、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动 9、针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，…… 课程收益 1、掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 2、掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 3、掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 4、掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念； 5、掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；【老师优势】1、课程经验丰富，讲授该课程近七年，不断对课程进行优化，结合授课经验，精选很多实际案例辅助授课，在上课过程中能够根据学员的课堂反馈及时调整授课角度，适合于各层级员工。2、近二十年跨国外企、民企，政府工作经历，对课程有很深的感悟，特别是十多年外企中高管理经历，在工作中积累丰富的管理经验，特别是针对基于沟通中的提升执行力方面积累了丰富的经验，课程是基于本人的经验基础上开发出来的，具有别的老师不同视角，并符合国际大型公司的沟通及工作习惯。课程时间：1～2天(6小时/天)课程对象：企业企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等、研发骨干等人员。课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动课程大纲1、案例分析（需求重要性)2、需求的定义3、需求工程基本概念4、需求工程贯穿产品开发全过程1）、需求工程在产品开发中运用示例2）、需求工程各个阶段方法工具支撑； 3）、需求工程的定义； 4）、产品战略是业务决策的中心；5）、产品和项目构思方法； a、客户市场驱动法 b、扩展法 c、新技术驱动法 d、进入壁垒-进入难度分析6）、机会创意产生方法 a、观察趋势 b、解决问题7）、演练（基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，每个小组选派一名代表上台发表）5、市场需求的收集与分析1）、需求收集过程；2）、用户和客户的区分；3）、产品周期不同时期的客户变化说明；4）、种子用户的获取途径 5）、如何开展需求调查（需求采集要点）； a、确定用户 b、决策影响分析 6）、不同用户的特征分析7）、需求收集方法与途径； a、采集方法的特点 b、客户访谈的要点 c、广泛的、开放式问题 d、听的技巧 8）、真正理解客户的意图； a、换位思考 b、密切关注客户的想法 c、“抽象之梯”法 d、客户需要翻译9）、案例：解决方法 VS 需求 10）、演练（选定一个角色，针对此角色设计访谈问题）6、产品需求分析与策划 1）、需求整理和分析全过程； 2）、市场需求常见管理模式 2）、产品需求相关的角色定义； a、整理单项需求（工具：黄纸贴） b、需求归类 ①、$APPEALS要素展开②、需求群权重确定③、设置需求群的重要性和权重④、识别冲突（冲突矩阵法） c、头脑风暴法 d、定义归类后的需求组 ①、打点法②、KANO模型③、需求重要性定义④、选择两个友商进行对比（雷达图）⑤、分析差距，找改进点⑥、功能需求选择⑦、市场需求与产品规划协同⑧、需求优先级确定方法⑨、优先级确定4）、演练7、产品概念构思与筛选 1）、产品价值创造的四步动作 a、减少 b、剔除 c、增加 d、创造2）、产品概念测试、价值定位3）、演练8、设计需求分解与分配方法 1）、需求分解与分配过程 a、物理分解 b、功能分解 c、FxBS d、PBSe、以下需求有什么问题？ 2）、好需求标准3）、演练（使用前面讲解的FxBS方法，结合业界基本需求因子，将产品包需求分解为对应的设计需求）9、需求管理：1）、跟踪2）、变更控制说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 陈新春：产品设计成本管控 ——DFMA®设计降本: 课程背景降低产品设计成本涉及到一系列复杂的因素，那么我们就应该通过对设计新产品的成本进行策划和分析，力争在产品设计时就成本进行先期策划及控制，从而达到确保新产品设计的经济和社会效益。传统的成本管理观主张从产品制造过程中控制产品的成本，其结果是产品成本不能得到有效控制。现代成本管理观主张产品全生命周期过程成本控制，而产品设计阶段的成本策划又尤为重要。以便能从产品的功能、质量、成本、时间进度等几个方面进行总体轮廓和具体化构思。据我们了解国内的企业有80%以上没有或不知道怎样建立和实施产品设计成本的策划和管理；又特别是在目前原材料成本、人工成本上升，市场竞争愈演愈激烈等诸多因素，导致相当一部分企业盈利能力大大下降。经过我们的咨询顾问团队的进一步研究分析表明：企业盈利能力的大大下降的一个主要原因还是出在企业内部自身，即企业在设计方面消耗的成本太高，也就是说企业的很大一部分（少则3%到5%，多则超过10%）净利润被企业的过高的设计成本“吃掉”了。于是在当前严峻的形势下，企业建立并实施产品设计成本策划和管理迫在眉睫，这又是企业提升客户满意和盈利能力的双刃剑，以及企业实现卓越绩效的有力武器。实施设计成本策划和管理，是为了不断提高、协调和完善设计与质量；以适宜的质量满足社会对产品的需求，降低产品生命周期的总成本，不断提高经济效益；并为评定研发体系的有效性、评价成本管理效果；以及对研发成本策划和管理的有效性作出定性或定量评价；以便提出下期设计成本工作重点和目标。调整本部门、本企业的设计成本管理工作重点，改进研发体系的有效性，力争达到提升公司产品创新和研发能力，最终实现公司核心竞争力的提升。课程收益：本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:培养学员或企业内部员工自身的设计成本意识，系统提升企业和学员设计成本策划和管理的能力和业务水平，进而达到引导资源使顾客满意；指出影响设计成本的关键区域和主要因素，明确主攻方向，提出改进措施；确保企业能够较大幅度的降低产品成本，在持续增强企业自身的盈利能力（通常能提升企业的盈利在10%以上），也能使企业走向卓越，乃至推动整个社会的效益。对公司的研发与设计体系的有效性做出定性或定量评价；以便提出下期设计成本策划和管理的工作重点和目标。研发与设计成本的策划和管理方面的经验教训总结以及数据的积累，为后续设计成本策划和管理的整个过程和输出决策的定量化管理，提供了比较的基准和借签作用。【课程特色】以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；产品设计成本管控的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。案例比较接近现实并且具有时效性。气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识；课程时间：2～3天（6小时/天）课程对象：企事业单位执行层，包括总经理、研发总监、研发部门经理、项目经理、产品经理、研发工程师、工程及技术工程师等课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（50%理论+50%实践）课程大纲第一章：产品的成本战略及方法1、DFMA和DFMEA的区别2、中国制造业的压力 3、找到正确的方向4、产品成本构成及影响现状产品研发现状成本是产品开发设计出来的！装配的介绍7、产品创新的重要性介绍7.1、产品创新相关的两个故事介绍 7.2、制造业及产品研发的现状分析 7.3、成本统计数据的分析7.4、结论第二章：企业关于产品成本的误区1、产品降本的误区一：主要靠生产过程和采购2、产品降本的误区二：使用DFMA方法增加了研发人员的负担，所以不现实3、产品降本的误区三：使用DFMA方法就需要改动产品现有很多设计第三章：DFMA 背景及理念引言：产品设计影响产品结构及装配难易度1、DFMA®概要 – 发展史2、BDI DFMA® 全球交流年会3、DFMA® 被纳入国际标准4、DFMA® 主要客户5、DFMA® 专著中文版6、DFMA®概要 – 三大主要应用7、DFMA两大模块的功能 7.1、DFA功能 7.2、DFM功能8、DFMA开发流程与传统产品开发的区别 8.1、Design For X 主要内容 8.2、产品生命周期 8.3、三种产品开发模式的主要特征 8.4、DFMA开发流程有这些优点？ 8.5、传统开发和DFMA开发流程对比9、DFMADFMA®方法论及典型应用流程（DFMA流程9步法）练习：DFMA流程9步法（需要学员自己准备样件并拿到培训现场进行拆解）10、DFA的设计原理介绍10.1.1、装配效率的衡量指标 10.1.2、装配的三层含义 10.1.3、装配的流程步骤（拿取、对齐和固定）10.1.4、好的装配和差的装配的比较（结合装配的流程步骤来介绍） 10.2、DFA设计原则介绍 10.2.1、DFA设计9原则 10.2.2、DFA设计原则应用练习（结合IBM打印机装配视频） 10.3、装配影响因素分析10.3.1、一级影响因素 10.3.2、二级影响因素 10.4、装配效率提升方向介绍10.4.1、减少零件数量 10.4.2、降低单个零件装配时间（结合装配的流程步骤减少装配难度） 10.5、DFA设计方向一：减少零件数量10.5.1、最少零件判断流程 10.5.2、最少零件的判断标准 10.5.3、最少零件的案例练习 10.6、DFA设计方向二：减少单个零件装配时间（降低装配难度）10.6.1、装配步骤一（拿取）对装配效率的影响 10.6.2、装配步骤二（对齐）对装配效率的影响 10.6.3、装配步骤三（固定）对装配效率的影响 10.7、DFA再设计方法介绍 10.7.1、DFA设计指导思想 10.7.2、DFA设计指导思想 – 跨职能开发团队 10.7.3、DFA设计原则使用 10.7.4、9类DFA再设计做法介绍10.8、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）11、DFM理论介绍11.1、实时成本分析软件（DFM）介绍 11.2、数据据定制讲解 11.3、DFM产品原设计应该成本计算 11.4、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）第四章：产品对标与DFMA的结合1、对标的作用2、对标对产品创新的帮助 –帮助解决两大不确定性3、降本设计对创新的促进4、成本竞争性对标 5、应该成本详解 6、成本及工艺对标流程7、案例参考: 3个案例第五章：行业案例分享1、**越野车DFMA精益设计整体规划2、试行项目流程及部分结果展示3、整机DFMA® 降本项目 – 流程4、设计降本改善案例：前段中央支撑优化--减少零件数量5、整机DFMA® 降本项目 – 收益第六章：DFMA在企业的推进-从组织架构建设到流程管理 1、DFMA®推进体系 2、DFMA®推进路径1 3、DFMA®推进路径2 4、产品成本体系推进工作说明- 推进组织5、DFMA®推进组织 –成本工程部具体职责 6、成本体系推进 - 在开发车成本优化路径7、成本体系推进 - 量产车设计成本持续优化路径第七章：课程总结

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