课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 银行金融
课程编号 : 14204
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适用对象
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课程介绍
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- 〖课程背景〗随着社会经济的发展和信息技术的进步，目前制造企业和商业企业都面临着客户对商品需求小批量、多品种、技术更新快、订单交期短、服务要求高的挑战，而现代物流科学的发展，也为企业的发展带来了巨大的经济效益，物流已被誉为“第三利润源”，因而受到企业的高度重视。仓储活动作为现代物流系统中的一个重要环节，涉及物流管理和技术等多学科领域，在激烈的竞争中哪个企业率先进行科学的仓储管理，谁将赢得竞争的胜利。通过对物流和仓储管理人员进行培训，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料库存控制，加快物料周转，建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓储利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，管理好企业的资产、保证公司物流的顺畅、提高企业的运营效率。 〖课程大纲〗物流仓储与现代物流技术流通与物流流通的发展演变过程信息流、商流、物流、资金流什么是物流? 物流的分类现代物流的构成要素什么是仓储？仓储在现代物流中的作用现代物流与传统物流的区别现代物流技术识别技术分拣技术立体库技术AGV小车技术WMS仓储管理系统现代化的仓储作业装备现代物流与电子商务现代物流与配送中心海尔物流配送中心现代仓储管理基础仓储管理普遍存在的问题仓储管理的概念仓储管理的主要内容仓储的作用和目标 仓储管理的原则— 五三五防保管员的五大素质要求保管员的十大工作职责 仓储管理的主要绩效指标（KPI）仓储团队的合作仓储与各部门间的关系仓储在供应链中四大角色仓储如何为生产提供服务仓储如何为销售提供服务仓储的日常管理仓储作业区域规划 仓库六大区域设置仓库布局六大原则货区布置的四项基本原则仓储的堆码作业管理 堆码的基本准则货垛的“五距”要求货垛形式的设计堆码存放的基本方法堆码的“十二字方针”仓储的装卸作业管理 装卸搬运作业的主要内容搬运方法的选择装卸搬运作业的合理化措施仓储的入库业务管理入库操作流程入库前的准备工作入库验收操作方法入库验收八步骤入库管理的基本要求仓储的出库业务管理 出库作业流程出库“三不”原则出库“三核”要求出库“五检查”仓储分拣作业分拣作业合理化目标分拣作业方法现货拣货作业技术存储作业管理 物料储存与防护物品保管七大注意事项仓储的包装作业管理仓储盘点管理为什么要盘点 物料盘点的六检查盘点的四大方法 盘点的标签管理 盘点的作业流程 如何持续改进盘点效率 盘点的注意事项 库存管控ABC库存分类管理法呆滞库存的管理与控制安全存量最高存量最低存量订购前置时间订购点订货量库存掩盖的问题仓储的5S管理1、仓储现场管理问题案例分析2、什么是5S？ 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全3、仓储5S活动的推行方法4、仓储的目视管理和看板管理的运用仓储的安全管理1、仓储消防管理火灾形成的必要条件防火的六种措施灭火的四种方法2、仓储治安保卫管理完善仓储管理制度和机制搞好仓储门禁系统管理加强巡查和配备防盗设施3、危险品管理危险品的十种类型危险品储存的八项注意员工管理和辅导人的属性分类：自然人、社会人、职业人员工管理的重点：脑、心、手工作目标与绩效管理员工工作辅导的内容员工工作辅导的方法工作辅导的四个步骤工作辅导的五个要点
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- 【课程背景】由于社会经济的发展，人们的生活水平不断提高，安全的需求也在不断提升，“安全”越来越得到政府和社会大众的重视。然而，我们一些单位在抓安全管理和培训方面，太注重形式，提了太多的空洞概念，少了可操作、可落地的办法，有些企业的员工一边喊着安全口号，一边对身边的危险或安全隐患浑然不觉，缺乏基本的风险敏感性。 安全工作从管理抓起，管理工作从基础抓起，基础工作从安全培训抓起，切实加强生产管理人员、工程技术人员、普通员工的安全意识和提高安全管理技能水平是本课程的出发点。【课程大纲】第一讲 安全管理新理念安全生产的“零”与“100”零事故目标隐患排查100%典型事故呈现图片视频我国安全管理理念变化牺牲→安全第一→以人为本→生命至上→人民至上安全管理的四个阶段一级：经验管理二级：制度管理三级：风险管理四级：文化管理什么是安全意识？意：注意。识：辨识建立“风险敏感性“的概念〖案例〗敏感性案例视频安全管理要具备的三个意识安全是相对的，不安全是绝对的要解决安全教育、培训效果差的问题保障安全是为了自己和家人解决员工要我安全还是我要安全的问题安全是需要知识和技能的提升员工的安全敏感度，解决安全管理的落地问题案例分析：如何救护触电者安全管理新理念所有安全事故是可以防止的;各级管理层对各自的安全直接负责所有安全操作隐患是可以控制的员工必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全检查发现的安全隐患必须及时更正工作外的安全和工作中的安全同样重要员工的直接参与是关键第二讲 风险识别与隐患排查治理〖案例〗电气事故案例（视频）安全事故的演变过程工作→危险源→隐患→事故识别和管理危险源是抓安全的根本之路什么是危险源（危险因素）？能量和有害物质不安全状态什么是安全隐患？隐患=危险源隔离失效消除隐患=恢复隔离有效性隔离失效的原因人的不安全行为物的不安全状态环境的不安全状态危险源、隐患和事故的关系危险源（能量、有害物质）→隔离失效→隐患→事故隐患→隔离→危险源（隐患消除）掌握以上几点，人人都可以自己编制安全规程安全管理两大要素隔离+高调安全生产微循环停顿→确认→操作→停顿→确认→操作第三讲 电及电气安全电气事故的两大类别触电火灾触电事故电击电伤人体对电流反应电流伤害人体的因素通过人体电流的大小电流通过人体时间的长短 电流通过人体的部位通过人体电流的频率触电者的身体状况。安全电压人体电阻安全电压计算：12V、24V、36V等安全用电原则不接触低压带电体不靠近高压带电体防止触电的技术措施隔离、防护安全电压漏电保护器等电位接地、接零……防止电气火灾电的热效应不超负荷用电隔离防护及时断电触电急救知识第四讲 电气作业风险管控电气作业管理内容设计施工运行维护拆除现场安全管理内容施工安全技术上交底班前安全活动施工现场安全检查特种作业持证上岗安全目视化管理（标志、标识）现场围挡和封闭管理现场材料堆放管理现场防火管理施工现场三不准不戴安全帽不准作业不穿绝缘鞋不准作业不带试电笔不准作业特种作业人员必须持证上岗施工现场的安全标志红旗、绿旗、红灯、串红旗或彩旗围栏警示灯或警告灯告示牌、警告牌等登高作业安全要求使用安全带必须注意事项使用脚扣注意事项使用梯子注意事项登高前的准备工作杆上作业安全要点电力线附近作业安全须知风险识别工具一：安全检查表安全检查表法是指对工程、系统的设计、装置条件、实际操作、维修等过程按照事先编制好的安全检查表逐项进行详细的检查，以发现系统中存在的事故隐患。风险识别工具二：作业危害分析法作业危害分析法是对每一项的作业任务进行分析，逐步查找作业过程中可能出现的事故隐患，主要步骤如下：（1）界定作业岗位（2）列出各岗位作业清单（3）界定各作业的实施步骤（4）分析每一步骤可能产生的危害（5）评审现有防范措施的有效性（6）提出改善建议安全行为观察六步法第一步：观察第二步：表扬第三步：讨论第四步：沟通第五步：启发第六步：感谢第五讲 应急预案与突发事件处理应急管理与应急预案突发事件分类什么是应急预案应急预案的目的和作用如何开展应急管理预防、准备、响应、恢复应急预案三级结构综合预案专项预案现场预案应急预案的编制人身伤害伤害类别人身伤害安全防护措施电气安全管理触电事故类型电击预防技术触电急救方法消防安全管理常见的火灾爆炸事故防火的基本技术措施火险现场的自救与互救消防逃生方法紧急救护知识为什么要学习紧急救护天有不测风云，人有旦夕祸福救命的黄金时间紧急救护的四项技术如何拨打120
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- 〖项目背景〗班组管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层班组管理，因此班组管理水平的高低直接影响着企业人力、设备、原材料等资源的产出效率和企业的竞争力。但是，在当前浮躁、急功近利、缺乏职业意识的大环境下，员工岗位知识、岗位技能不足，责任心不强。基层班组长许多都是从技术骨干、业务能手提拔起来的，他们中普遍存在用做业务（技术）的方法去做管理的问题，他们缺乏管理意识、管理概念、管理知识和方法，导致基层管理效率低下，执行力不足，各种问题层出不穷。另一方面，因为疫情、国际大环境和国内经济动能不足的影响，企业的生存、发展的压力加大，企业间的竞争更趋激烈。企业的产品、价值都是从基层、一线做出来的，因此，加强基层的管理能力，提升优化基层的管理水平至关重要。本班组长训练营通过系统课程，帮助班组长们做好从业务到管理的转变，建立管理思维，掌握基层管理的知识和方法，做到四两拨千斤。从自身管理到“管人”和“理事”带好班组团队，学习如何进行现场管理、如何进行质量管理、如何进行设备管理、如何进行安全管理和成本管理等，通过基层的高效管理打造企业的管理基础，进而影响整个企业在达成生产、经营的良性循环。〖培训对象〗企业班组长、工段长员工〖培训时间〗 6天〖课程目标〗帮助班组长做好管理角色认知和定位了解班组管理的原理与真相建立基层管理者的信心与个人魅力掌握班组管理的基本方法和技巧学会现场管理学会质量管理学会设备管理学会安全管理学会成本管理……〖教学方式〗课堂讲授、互动游戏、案例分析、小组讨论、现场答疑等〖课程特色〗系统性：对工厂基层管理进行全面、系统的介绍前沿性：既有理论的高度，又与管理咨询实践相融合实战性：以实战、实用、实效见长〖课程系列大纲〗课程一：杰出班组长能力训练第一讲 当好班组长该有的认识基层管理者的“盲、忙、茫”目标、方向不明工作价值、工作效能不高上上下下的认同度不高班组长在企业应如何定位？高层定方向：引领中层定方案：督促基层定方法：执行从技术（业务）思维转向管理思维技术骨干转向管理工作的优势丰富的知识和较强的学习能力较强的标准、规范意识长期训练的量化思维模式注重细节技术工作与管理工作的差异从管事→管人又管事接受他人建议→咨询、指导他人注重细节→注重大局以个人为主→以团队为主逻辑思维→价值思维对事不对人→对事又对人注重技术、能力→注重人与人之间的关系从技术人员到管理人员的角色转换班组管理的职责有哪些？班组长应具备什么能力？班组长日常管理中应做些什么？讨论：目前你所在企业或班组的问题是什么？应如何解决？案例分析：小张是个合格的班长吗？第二讲 班组积分式绩效实操方法与工具何谓绩效？绩: 结果，是指工作结果，即达成整体目标。效：效率，是指工作效率，即投入产出之间的关系。何谓绩效管理绩效管理≠绩效考核绩效考核≠打分、扣钱绩效管理成败关键：直线部门经理班组管理与绩效管理的关系班组管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理没有考核的管理=没有管理绩效是管出来的，不是考出来的绩效管理的落脚点：人性的弱点人首先是对自己感兴趣人都有虚荣心人都爱面子人都是情绪的动物人都希望被重视被认可人都希望成为有价值的人朱老师的激励理念一切动力来源于不平衡绩效管理的目标体系自上而下层层展开自下而上层层保障绩效管理是一个循环过程P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计D阶段：绩效管理过程的系统实施、执行C阶段：绩效评价与控制，诊断纠正绩效管理目标与计划偏差A阶段：总结评估及反馈，提高绩效的措施绩效管理如何落地（这些要达成一致）员工应该完成的工作员工的工作如何为企业目标的达成做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管如何一起努力，才能帮助员工提升绩效如何衡量、测评工作绩效确定影响工作绩效的障碍并将其克服。提高员工绩效四步走知人——对员工素质能力评价（知其所长）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）培训——构建长效的培训机制（促长更长）绩效管理过程绩效管理之：绩效目标绩效管理之：绩效计划绩效管理之：绩效沟通绩效管理之：绩效分析与评估绩效管理之：绩效诊断和反馈绩效管理工具平衡计分卡KPI指标何谓绩效考核业绩考核行为考核绩效考核方法的种类绩效考评方法：行为导向性考评方法绩效考评方法：结构式叙述法绩效考评方法：强迫选择法绩效考评方法：成绩记录法绩效考评方法：劳动定额法绩效考评方法的比较课程二：基于精益的现场6S管理第一讲 认识现场管理和现场6S生产现场常见不良现象七大浪费现象与精益管理现场的六大要素和六大目标现场管理的九个化现场管理关注的八个率现场管理的八个必须什么是6S?为什么要推行6S管理？6S起源与发展6S之间的相互关系企业推行6S的目的第二讲 6S之整理1S整理的含义分清现场需要和不要物（建立基准）需要物品的放置准则非必需品处理方法整理的工具一：定点摄影整理的工具二：红牌运动整理的难点整理的典型问题第三讲 6S之整顿2S整顿的含义（定置、标识）整顿的推行(车间、仓库、办公室)整顿三要素整顿的难点整顿的典型问题定置管理目视化管理第四讲 6S之清扫3S清扫的含义清扫不仅仅是大扫除清扫区域的划分建立清扫基准和制度清扫从查找污染源开始如何让清扫持之以恒设备点检是清扫的基本内容清扫的典型问题第五讲 6S之清洁4S清洁的含义如何让整理、整顿、清扫进行到底清洁的典型问题第六讲 6S之素养5S素养的含义素养的培养过程素养形成的推行要点体现素养的九个方面素养的典型问题第七讲 6S之安全6S安全的含义安全事故的分类安全管理的作用安全事故发生的诱因安全管理推行要点现场安全管理方法第八讲 办公室6S管理办公室整理、整顿要点资料分类和整理原则桌面整理办公室6S活动表第九讲 现场目视化管理目视管理概述目视管理常用实施方法定置管理示意图形颜色标识数字化标识静态事物动态化展示牌声音提示目视管理在生活中的应用目视管理四要素目视管理的对象目视管理的作用现场目视管理推进的五个步骤第十讲 6S管理推行实务成立推行组织 拟定推行方针及目标 拟定工作计划 说明及教育 活动前的宣导造势 6S活动的导入实施 活动考评办法确定 评比考核试行 检讨修正 纳入定期管理活动中 课程三：TQM全面质量管理实务第一讲 质量竞争与质量成本关于质量什么是质量（产品质量、工程质量、工作质量）质量管理的演变过程导致质量问题的主要因素原材料（质量、交期）设备（工艺指标、效率、故障率）生产工艺（合理、清晰）人员（职业化：应知、应会）从产品质量危机案例看质量竞争质量管理与企业环境关系从品质到品牌的竞争战略质量成本与企业竞争力关系什么是质量成本质量保证成本质量损失成本从质量成本分析看质量管理第二讲 全面质量管理TQM概述什么是全面质量管理（TQM）？质量管理与TQM、ISO9000关系TQM的特点与内涵全面质量管理的四大内容质量策划质量保证质量控制质量改进全面质量管理的八大原则TQM的目标全面质量管理的五大基础工作推行TQM 的六大步骤建立和实施质量管理体系的步骤第三讲 TQM常用工具质量问题的挖掘与处理常用数据统计分析工具检查表柏拉图（排列图）层别法特性要因图（鱼骨图）散布图控制图直方图5S现场管理第四讲 生产现场质量管理质量文化的培育质量问题与相关部门的关系关于生产错误与质量不良生产过程中发现的缺陷叫生产错误质量检查中发现的缺陷叫质量不良不能保证0错误率，但可以保证0不良率不良品的二种类型日常性质量不良规律性质量不良不良口防治对策制定操作标准与检验标准全面落实良好生产规范不良品的控制质量考核课程四：生产问题分析与解决第一节、 为什么要重视问题分析与解决？主管们为什么“盲、忙、茫”企业为什么需要管理？需要管理者？管理、问题、目标、经营之关系没有目标就没有问题，也就不需要管理什么是问题意识？意识=意（注意、关注）+识（辨识、判断）问题与改善的正确理解业绩提升不能都认定为了改善未达标前是问题，达标后的提升是改善企业各级主管角色定位高层：焦点是“钱”，重点工作是战略、目标、保值增值、搭建平台中层：焦点是“目标”，重点工作是计划、方案、规范体系建设、督导基层：焦点是“事”，重点工作是执行操作、方法结果、过程控制中基层的工作核心：5M1E（人、机、料、法、环），PQCDMS中层主管做什么：承上启下、领导指挥、组织落实、关系协调、培养人才如何有效实施管理管理就是管“人”理“事”管“人”：管理内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管理方法：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核理“事”：管理内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、管理方法：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）第二节、 如何发现问题与分析问题？什么是问题？没有标准就没有问题制度、规范、流程、指标、要求等质量标准工艺标准技术标准操作标准行为标准检查标准……问题就是现状与目标（标准）的差距问题的描述问题定义：是什么问题问题范围：问题影响层面与程度问题背景：问题发生的环境因素问题性质：轻重缓急如何与处理方式问题的分类操作层问题（过去式问题）管理层问题（现在式问题）结构层问题（未来式问题）问题背后的问题没有问题是最大的问题无问题意识找不到问题拒绝或漠视问题主管常见的对问题的误区找问题就是找麻烦如何去发现问题标准化量化检查（严格化）查找问题的方向人员设备材料作业方法作业环境问题表现要素品质成本产量士气安全解决问题的八项能力创意思考能力目标设定能力数据分析能力现状把握能力问题评估能力决策判断能力整合资源能力团队运作能力问题管理的三个层次显现的：改正隐藏的：矫正潜在的：预防分析问题的常规思维方式发散思维逆思维收敛思维第三节、 问题解决的工具和技巧工具一：5个为了什么工具二：因果分析图工具三：PDCA循环工具四：5W2H法解决问题的技巧和流程建立解决问题小组描述问题执行暂时对策找出问题真正原因选择永久对策执行及验证永久对策防止再发团队激励第四节、 企业实际问题解决实操如何管理质量问题明确各环节质量标准对标检查随机问题还是规律性问题问题挖掘与分析制定对策与处理标准化质量管理七工具鱼刺图查检表柏拉图层别法散布法直方图管制图如何管理生产问题生产计划（+计划跟踪）物料计划生产工艺作业指导书如何管理设备问题设备维修保养计划设备点检标准维修技术标准维修作业标准给油脂标准如何管理安全问题危险源辨识标准隐患排查标准安全操作规程安全检查表目视化管理 如何管理现场问题现场定置平面图要与不要基准现场标识规范清扫管理标准现场检查标准成本及生产成本分类课程五：生产一线降本增效第一讲 成本的概念成本与费用成本的类别生产成本管理成本销售成本账务成本成本的形成过程从设计至售后生产六大要素生产六大目标成本、利润和售价的关系售价-成本=利润生产成本分析固定成本变动成本总成本盈亏平衡点生产企业成本管理模式 目标成本管理模式标准成本管理模式第二讲 降本管控策略与工具培养全员节约意识、杜绝浪费认识浪费成本分析数字化、公开化成本定额管理成本考核与制度化管理让浪费看得见：6S现场管理让利润快增长：精益生产管理让效率大提升：TPM全员生产管理、TQM全面质量管理让问题浮出水面：五个为什么？让员工第一次将事情做好：培训（应知、应会）第三讲 生产现场成本的管控生产现场常见的种种浪费现象生产现场要消除的七大浪费等待的浪费搬运的浪费制造不良的浪费动作的浪费加工过程本身的浪费库存的浪费生产过剩的浪费生产现场定额管理原材料消耗定额的制定 （BOM表）辅料消耗定额的制定 水、电、汽、气消耗定额的制定劳动定额（标准工时）的确定设备生产定额人工成本控制定岗定员管理人员合理调度工作方法改良（IE工程应用）员工技能培训（应知、应会和多能工培养）薪酬激励，员工稳定原材料成本压缩现场物料浪费根源与分析控制原材料库存制定材料消耗定额，限额领料合理加工边角余料回用废料回收及核算消除跑、冒、滴、漏、空转损耗等制定合理的生产计划，均衡生产加强设备管理，提升生产效率质量成本管控质量预防成本质量鉴定成本质量内部损失成本质量外部损失成本质量成本的特点质量成本持续改善关于小组PK课程开始的时候，讨论明确学员和企业方最关心、最迫切想解决与基层相关的问题，并对现状进行量化课程结束后一周时间，各组依据学习的知识对这些问题进行分析、制定解决措施和实施方案方案实施一定时间后，对相应问题的相关指标进行调查核实，与最初的指标进行比对，改善效果领先者获胜
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朱建农