马一鸣：卓越领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 1392

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行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程背景：

这是个注重领导的时代，信息时代的到来，对企业的管理方式及管理者的领导风格都带来了极大的冲击，这就要求我们与时俱进，不断创新，不断创新我们的管理手段才能顺应这一变革，保持组织健康的发展。随着95后新一代涌入职场、随着组织扁平化的发展，都要求管理者提高领导力。

少一点管理，多一点领导是管理发展的要求。如何通过高效持久的领导达到提高团队凝聚力，进而提升管理效益的目的，这是每位管理者需要考虑的现实问题。浅层次的领导，局部的领导，短期的领导都不能促进组织的进步与持续发展，只有通过卓越领导才能构成组织的核心竞争力。

本课程经过充分的市场调研，结合现实的中高层管理者的需求，以实战新颖的内容打造卓越领导力课程，以期提升管理者的领导艺术，带动团队实现目标，走向卓越。

课程收益：

● 领会与掌握相关领导力的知识；提高对领导力的认识；

● 掌握情景领导能力的方法技巧，能对不同的员工采取不同的领导方式；

● 掌握360度领导的方法与技巧，能对不同的层级实行有效的领导；

● 掌握文化落地的方法与技巧，能够运用文化影响力领导团队；

课程对象：中高层管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：

◆ 授课中注重启发及技能传授的相互结合，互动性强；

◆ 理论讲述+案例分析+分组讨论+情景演练等多种方法综合运用；

◆ “道”与“术”的统一，让学员在思想上得到升华的同时在能力上得以提高；

课程大纲

课程导入：信息时代的领导变革

1. “扁平化”管理

2. 管理“去中心化”

3. 从命令式管理到互动式管理

4. 从被动完成到主动创新

第一讲：对领导力的正确认知

1. 领导与管理的区别

2. 领导者自我能力提升6P——热情、远见、权力、优先顺序、人才、定位

3. 管理者应具备的技能——技术技能、人际技能、概念技能

4. 建立权力基础——职位权力、个人权力

5. 领导力的五个层次——职位、情感、业绩、培养、魅力

6. 运用授权提高领导力

1）进行授权准备——授权的人选、授权的心理、授权的事项、授权前注意的问题

2）实施充分授权——充分沟通、授权要素

案例：如何避免背上问题的＂猴子＂？

第二讲：领导的精准与权变—情景领导

一、诊断：判断下属的工作准备度

1. 确定任务三阶段

2. 影响下属工作的因素：意愿与能力

3. 下属的四种准备度

二、匹配：选择你的领导风格

1. 四种不同的领导风格

2. 根据下属的准备度选择不同的领导风格

小组讨论：不同成熟度员工的领导选择

三、有效应用三步骤：建立伙伴关系，沟通与激励

四、管理者的四种领导力实务

1. 命令式管理－“走动式管理”（案例分析）

2. 教练式管理－“离场测试”（案例分析）

3. 支持式管理－“头脑风暴”（小组互动）

4. 授权式管理－“别让猴子跳回背上”（案例讨论）

第三讲：领导的全面与系统－360度领导力

一、领导自己

1. 诚信与责任

2. 利用自己的优势

3. 提升个人满意度

二、领导员工

1. 如何总揽全局

2. 设置优先顺序

3. 有效激励员工

1）尽可能满足需求

2）善于运用激将法

3）端平"一碗水"，有效驾驭全局

4）重视员工，尊重创造

5）多正向激励，少负向激励

6）榜样的力量是无穷的

四、领导同事

1. 如何与同事有效合作

2. 如何应对难缠的同事

3. 如何对同事施加影响

五、领导上级

1. 如何面对令你不满的领导

2. 让自己变得不可或缺

3. 处理上级施加的过重负担

小组讨论：如何进行有效的向上管理？

第四讲：领导的高效与持久—文化领导

一、什么是领导的文化影响

案例分析：林先生的文化影响

二、文化领导力的基本构成

1. 态度影响力

2. 理念影响力

3. 行为影响力

三、文化领导的实施艺术

1. 关注员工的文化认同差异

2. 积极培育员工的文化信仰

3. 纠正多重价值标准的影响

4. 强化文化教育，提升文化认同度

四、企业文化的有效植入

1. 主要的文化植入机制

1）定期关注，检测与控制的问题

2）如何应对关键事件和危机

3）如何分配资源

4）进行角色示范，讲授以及指导

5）如何分配奖酬与职位

6）如何选聘与解雇员工

案例分析：阿里的价值观管理

2. 次要的表达和强化机制

1）组织设计与组织结构

2）组织制度与组织程序

3）组织典礼与仪式

4）外观及建筑物的设计

5）重要事件与人物的故事描述

6）组织哲学及规章流程

案例分析：华为基本法与灰度管理

第五讲：管理者的领导艺术及常见的领导误区

一、管理者的领导艺术

1. 管理者行权艺术

2. 以身作则的领导艺术

3. 人际关系协调艺术

4. 讲话的艺术

5. 激励的领导艺术

6. 赢得部属信赖的领导艺术

7. 抓住本质和时机的领导艺术

二、常见的领导误区

1. 不进行战略性思考

2. 逃避冲突

3. 不知道如何在权力外影响他人

4. 没有定期寻求真实的反馈

整体内容回顾与答疑

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• 马一鸣：MTP-中层管理者技能提升: 课程时间：2-3天，６小时／天课程对象：企业中层管理人员；课程背景：为什么中层管理者目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？为什么中层管理者自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？为什么中层管理者不能率先士卒，激励团队，带出有凝聚力战斗力的团队？各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。课程收获：● 学会组织管理、团队建设，合理优化配置本部门的人力资源● 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率● 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源● 提升激励员工的能力，让员工和管理者动起来，打造自动自发的团队● 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队实现整体目标课程时间：2-3天，６小时／天课程对象：企业中层管理人员；课程方式：内容讲解、提问互动、现场练习、案例剖析、小组PK、情景模拟课程大纲第一讲：角色定位与职责条件一、中层管理者的承上启下定位处境：上压，下顶，左攻，右挤二、中层管理者的角色认知1. 做好下级的角色认知1）坚决执行—服从领导2）及时反馈—高效沟通2. 做好上级的角色认知1）培养下属—育人为本2）聚焦目标—结果导向3. 做好同级的角色认知1）换位思考—同理心2）我为人人—人人为我三、中层管理者的四种角色错位四、中层管理者应具备的技巧与能力五、中层管理者所面对的管理与挑战1. 组织上：由层级结构变扁平化；2. 关系上：由等级变平等，由雇员到伙伴；3. 工作上：由分工到协作，由传承到不断巅覆；4. 知识上：由体系到归零，由保护到共享；小组讨论：西游团队在今天如要裁员1人，让谁下马？第二讲：时间管理及效能提高1. 价值观为导向的时间管理2. 时间管理原则：80/203. 时间管理原则：第二象限工作法现场练习：将自己一周的工作按四象限进行分类，并讨论第二象限工作法的意义4. 时间管理常用的方法1）六点工作法2）番茄钟管理法3）韵律法则4）交替工作休息法5）黄金时间工作法6）GTD管理法5. 养成充分利用时间的好习惯1）拒绝拖延；②学会说“NO”；③远离网络；④办公室“5S”2）利用零碎时间第三讲：有效决策与问题解决一、有效决策的流程1. 定义目标2. 收集相关信息3. 找到备选方案4. 做出决策5. 实施评估二、创新问题解决技巧1. 创意借用2. 举一反三3. 头脑风暴4. 第三选择5. 形成解决方案练习：控制表格的运用第四讲：目标管理与工作计划一、何谓目标管理——让你了解目标管理的重要性1. 何谓目标，目的、目标、计划的区别2. 目标管理的意义3. 现代管理学之父德鲁克的目标管理4. 目标管理，不是管理目标，而是管理从目标到结果的全过程二、目标制定与追踪---让你掌握制定目标的管理工具1. 目标管理SMART原则2. 目标分解的步骤和公式3. 目标制定的4个关注4. 4R目标管理及追踪技术：定义结果、一对一责任、过程追踪、及时奖励5. OGSM练习：目标制定与分解（OGSM与甘特图）三、工作计划与执行1. 工作计划的特性2. PDCA管理循环的运用3. 拟定计划的思维与原则4. 工作分派时应考虑的原则5. 执行时应注意的事项第五讲：高效沟通与效率提升一、高效沟通三要素1. 陈述观点的技巧1）30秒电梯演讲2）金字塔原理的应用练习：陈述的FABE法则2. 积极聆听1）有效聆听的四步骤——询问观点、确认感受、重新描述、主动引导2）聆听的五个层次3）“乔哈里”视窗在沟通中的价值3. 有效反馈技巧1）开放式提问与封闭式提问2）反馈注意点练习：“汉堡式”反馈法二、教练式沟通1. 教练式沟通要诀——聆听、发问、区分、回应2. ORID的练习与运用模拟练习：月度绩效面谈3. 组织内部沟通技巧1）向上沟通－要有＂心＂练习：1-2-2沟通法的2）平行沟通－要有＂肺＂a用数据说话b沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法）c部门沟通中的“三换”（角度、位、人）d从关键因素入手互动练习：如何从共同利益说服对方e完善沟通制度,梳理模糊地带互动：跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？f召开高效跨部门会议模拟演练：公司庆＂七一＂活动的组织2）向下沟通－要有＂心＂第六讲：有效授权与管理复盘故事：吴牛问喘1. 有效授权模型：OPERA原型2. 有效授权的流程——工作分类、选择授权对象、落实任务3. 授权的监督与控制4. 管理复盘——复盘对象、复盘性质、复盘类型、复盘的心态5. 复盘的操作——回顾目标、叙述过程、评估结果、分析原因、推演规律、形成文档练习：复盘表格工具６.做事的PDF法案例分析：联想复盘方法第七讲：科学员工激励一、部属工作态度的重要性二、人性假设与激励理论1. 马斯洛需求层次理论2. 双因素理论3. 期望值理论4. 公平理论三、激发下属潜能技巧1. 尽可能满足需求2. 善于运用激将法3. 端平"一碗水"，有效驾驭全局4. 多正向激励，少负向激励5. 榜样的力量是无穷的四、非物质激励的有效方法1. 目标激励：帮助下属实现目标2. 制度激励：用完善的制度激励员工3. 授权激励：对骨干员工充分授权4. 文化激励：用价值观统一员工的思想第八讲：有效培育下属－教练技术讨论：培训、教练、辅导有什么不同？一、中层领导团队辅导技术1. 中层领导团队辅导技术解决哪些问题？1）解决团队岗位技能提升问题2）解决团队成员的个性化问题2. 中层领导团队辅导技术三个步骤1）如何构建岗位技能标准？2）如何进行岗位技能比对？3）如何制定岗位技能辅导日程表？讨论：为什么“以打造岗位有效技能”为目标，进行技能辅导3. 中层领导团队技能辅导技术的关键动作1）如何观察下属的日常工作行为？2）如何进行关键动作示范？3）如何选择关键工作陪同下属作业？二、中层领导团队教练技术1. 团队教练技术解决哪些问题案例分析：成功教练技术经典案例分享2. 如何提升团队教练技术第九讲：团队领导技巧一、领导力的五个层次——职位、情感、业绩、培养、魅力二、领导的精准与权变—情景领导1. 诊断：判断下属的工作准备度2. 匹配：选择你的领导风格小组讨论：不同成熟度员工的领导选择三、管理者的四种领导实务案例分析：命令式－“走动式管理”案例分析：推销式－“离场测试”互动：参与式－“头脑风暴”案例讨论：授权式－“别让猴子跳回背上”整体内容回顾与答疑

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