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王长震:全能领导力的九项修炼沙盘模拟课程

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课程概要

培训时长 : 0天

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课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 13871

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适用对象

-

课程介绍

课程背景

  1. 让管理者全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法,从而实现高效领导。
  2. 让管理者掌握有效的领导方法,从而塑造强大的团队凝聚力,为企业增色。
  3. 让企业拥有一套系统的领导模型,从甄选、培训和提拔上提供评价的参考。

课程大纲

领导力全能修炼解析

  1. 问题讨论:新生代的员工难管吗?
  2. 影响力法则:领导者就是高管吗?

——领导的涵义、本质、核心及错误观念;

  1. 吸引力法则:谁是真正的领导?如何凝聚人心?

——愿景\使命\价值观:用你的梦想点燃团队的理想;

  1. 权力接受论:权力不是领导给的,而是员工给的;
  2. 赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;

——8E领导模型:让正确的人做正确的事。

个人领导力修炼解析

  1. 何为人格魅力?如何提高人格魅力?/人格导图;
  2. 影响力法则:缩小关注圈,扩大影响圈;
  3. 软权力法则:说好这四句话,获取领导权力;
  4. 公信力法则:干好这三件事,树立个人威信;
  5. 沟通4C法则:会好好说话,修炼个人情商;
  6. 亲和力法则:用好四个器官,获取他人认同;
  7. 舍得法则:做好这四个行为,赢得他人敬重。

愿景领导力修炼解析

  1. 战略性思考:危机和转机、山峰和断崖、繁荣和衰落;
  2. 战略三段式:吃在碗里、看在锅里、想在田里;
  3. 突破三道坎:成功是失败他爹,经验是创新大敌、利润是变革窘境;
  4. 创新原理:第一性原理、群峰原理、卡贝理论和换操作系统;
  5. 进化管理:互联网时代的管理4个行为转变;
  6. 组织变革:从“傻瓜式”走向“智慧式”;
  7. 互联网化:从工业化管理走向互联网化管理。

执行领导力修炼解析

  1. 结果定义:清晰、量化、可考核——门往哪开,人往哪走;
  2. 责任锁定:一对一、僵化——千斤重担众人挑,人人头上有指标!
  3. 资源匹配:计划、选拔——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上;
  4. 精益行动:精准、深度和彻底——以精细化为原则创造最佳行动!
  5. 反复检查:反复盯、盯反复——人们不会做你希望的,只会做你检查的!
  6. 即时奖惩:黑白分明——重奖业绩优秀的人员;
  7. 持续精进:复盘——以精进之心,改善至完美!

决策领导力修炼解析

  1. 思考与讨论:
  • 为什么聪明的人常会作错误的决策?
  • 急需用钱的你,是卖掉赚钱的股票,还是卖掉亏钱的股票?
  • 选择A还是选择B,很纠结,怎么办?
  1. 决策陷阱:承诺升级、沉没成本、二元思维、布利丹效应;
  2. 决策分析:深度思考,理性分析 /SWOT法、波士顿矩阵法;
  3. 决策制定:使用工具,科学决策 /决策树、平衡计分卡、德尔菲法;
  4. 群策群力:聆听见解和收集事实,哪个先?决策是否需寻求意见的一致?

激励领导力修炼解析

  1. 思考与讨论:
    1. 工作不得力就是能力和素质不行?
    2. 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
    3. 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
    4. 设置奖项,员工不心动,怎么办?
    5. 给予奖励,认为应得的,怎么办?
  2. 激励原理:需求层次理论、双因素理论、期望理论;
  3. 激励思维:牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应;
  4. 少花钱的激励方法:赞赏、反馈、感情、参与、负面、荣誉;
  5. 激励机制:“群狼”是“肉”喂出来

下行领导力修炼解析

  1. 思考与讨论:
  • 为什么领导者总是很忙、很累?
  • 你正确理解授权了吗?
  • 为什么授权了,问题还是不少?
  1. 授权模型:激励-指导式、权力等级式;
  2. 授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;
  3. 授权七字法:选、讲、给、看、防、查、评;
  4. 六字智慧:抓大、放小、管细——一放就乱、一管就死;
  5. 辅导方式:权威型、专家型、保姆型和教练型;
  6. 辅导方法:OJT教练四步法;
  7. 教练技术:听与问、BEST反馈法。
  8. 离场管理:复制更多的“你”,让你轻轻松松。

团队领导力修炼解析

  1. 问题讨论:什么样的人才算是人才呢?
  2. 招才选将:选人的误区和原则;
  3. 慧眼识鹰:人才选拔的48字真经;
  4. 面试技术:常见问题、关键流程、信息判断、问话技术;
  5. 如何用人:用人的原则和策略;
  6. 问题思考:是什么原因让人才不愿意待下去?
  7. 人才挽留:挽留辞职员工的4步曲;
  8. 离职管理:离职管理五步曲、离职面谈;
  9. 留人留心:留人的基本方法。

团队精神修炼

  1. 以奋斗者为本:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感;
  2. 以执行力为准:破窗机制、墨菲机制、蘑菇机制、热炉机制;
  3. 竞争文化:接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制;
  4. 协同文化:即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制;
  5. 以共同体为核:命运共同体、事业共同体和利益共同体。

王长震老师的其他课程

• 王长震:企业全面经营管理决策沙盘课程
引言:■战术影响一场战斗,而战略决定一场战争。■决策是管理的本质。■不能像元帅一样思考的将军不是好将军。■“我们”是谁?在哪里?去哪里?回哪里?■“对手”是谁?他们在哪里?去哪里?回哪里?课程简介:模拟经营中,每个团队都要面对激烈动荡的市场环境,制定适应性发展战略,做出一系列的经营管理决策,在高强度的市场竞争中,模拟公司将遭遇各种各样的危机、约束、压力和挑战,参加培训的学员就是在经历模拟企业5年市场竞争的成功与失败过程中,培养战略管理能力,领悟经营决策真谛。每一年度经营结束后,同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结,反思经营成败,解析战略得失,梳理管理思路,暴露决策误区,并通过多次调整与改进的练习,切实提高战略管理与经营决策水平。培训意义和收获:经过两至三天的学习,学员对战略管理与经营决策的认识更加全面。对“人、财、物、产、供、销”之间的逻辑关系更加清晰。通过5轮持续的演练和调整,学员将获得企业战略管理与经营决策的宝贵实践经验。免疫范围:标王病——脱离市场需求的过度营销巨人病——过度扩张导致支付困难贫血病——市场份额小、赢利能力低脆骨病——过度依赖贷款、资金成本高体虚病——规模不经济、效率低下、心有余而力不足多动症——拍脑袋决策、思考不细致不连续、用“意识流”做生意决策近视症——手边的事会做、跨部门的事束手无策、不会系统思考 立战略之高,明盛衰之道对于高层经理1、通过分析生动鲜活的现场案例,认识了不同战略选择与经营业绩之间的逻辑关系,及时反思现实企业战略安排的正确性。2、通过模拟经营,大大提高了洞察市场、理性决策的能力。3、通过应对市场环境的突变和竞争对手的市场攻势,培养管理者快速应变能力和危机管理能力。4、拓展管理视角,走出内窥式管理的误区。5、经过密集的团队沟通,充分体验交流式反馈的魅力,深刻认识建设积极向上的组织文化的重要性。对于中层经理7、通过对模拟企业战略管理与经营决策的全方位、实质性参与,加深了对企业经营的理解,有助于提高现实管理的有效性。8、系统了解企业内部价值链的关系,认识到打破狭隘的部门分割,增强管理者全局意识的重要意义。9、树立起为未来负责的发展观,体会到了经营短视的危害,从思想深处构建起战略管理意识。10、通过演练团队决策,使学员锻炼成为参与群体决策的高手。11、树立持续改进的管理思想,学会运用不同形式的管理改进方法改进组织管理绩效课程大纲企业生产、采购、销售和库存管理的运做规则;企业面临的市场、竞争对手、未来发展趋势分析;企业的组织结构和岗位职责等;资本、资产、损益的流程、企业资产与负债和权益的结构;企业经营的本质 --- 利润与销售和成本的关系、增加企业利润的关键因素;影响企业利润的因素 --- 成本控制需要考虑的因素;影响企业利润的因素 --- 扩大销售需要考虑的因素;脑力激荡 - 如何增加企业的利润?产品需求的数量趋势分析;产品销售价位、销售毛利分析;市场开拓与品牌建设对企业经营的影响;市场投入的效益分析;采购定单的控制 ---  以销定产、以产定购的管理思想;库存控制 ---  ROA 与减少库存的关系;JIT ---  准时生产的管理思想;产销排程管理 --- 根据销售定单的生产计划与采购计划;脑力激荡 --- 如何合理的安排采购和生产?企业如何制定财务预算 --- 现金流控制策略如何制定销售计划和市场投入如何根据市场分析和销售计划,制定安排生产计划和采购计划如何进行高效益的融资管理如何安排各个管理岗位的职能如何对各个岗位进行业绩衡量及评估理解“岗位胜任符合度”的度量思想脑力激荡 --- 如何更有效地监控各个岗位的绩效企业经营成败关键因素—决策的制定科学决策需要管理信息化的支撑信息孤岛,信息集成及ERP企业整体的管理信息化(ERP)建设
• 王长震:“全面计划预算沙盘模拟训练”课程介绍
学员对象CEO(总裁/总经理)/CFO(财务总监)/COO(运营总监)/CIO(信息总监)/CHO(人力资源总监)及CXO(其他企业中高层管理者)等30-40人培训时间2天学习形式学员沙盘模拟操作训练+动态数据分析+专家讲师分析点评课程目标透过企业战略规划、市场和竞争对手分析、市场销售计划的制定,结合企业实际资源进行市场开拓计划、年度生产计划、采购计划、融资计划的制定,将工作计划数字化进而财务指标化,并通过现金流预测判断全面计划方案的可行性,使经营策略与年度目标相衔接,进而使部门行动计划与经营战略相配合,以建构一套系统化的经营管理模式。 结合模拟市场环境,制定企业的经营战略规划。准确进行市场定位,找准市场的切入点;透彻了解及深刻剖析竞争对手,合理安排企业内部资源。亲身经历企业运做的完整流程;包括:物流、资金流和信息流的协同,理解企业实际运做中各个部门和管理人员的相互配合。理解战略规划的分解,战略规划与各个部门计划之间的逻辑关系;理解全面计划预算编制的流程和价值,领悟企业预算系统的控制职能。了解各种经济分析对全面计划编制的作用,包括:产品计划的盈亏平衡分析、费用效益和成本分摊分析、产量与销量的排程计算、采购计划的JIT计算、融资计划中“财务杠杆”的作用、公司全面计划预算的可行性判别、公司预算调整等。领悟企业“现金流控制”的重要性,体验企业财务管理全部流程以及贷款、融资、资产回报率(ROA)、权益回报率(ROE)、速动比率等因素对绩效考核的作用。理解企业各种基础数据信息的获得流程,以及信息流对企业计划执行和控制的关键作用,企业进行信息化建设的必要性和急迫性。理解企业岗位职能的作用,以及知识管理、技能培训等人力资源管理的重要性。本课程的最经典之处:将根据所有学员的实际操作数据,动态分析成败原因和关键因素。关键知识点全面阐述企业的战略概貌市场定位、资源配称、市场细分、“蓝海战略”、SWOT分析等;盈亏平衡、BOSTUN矩阵、产品生命周期等;企业的组织结构和岗位职责等;企业经营的财务本质:资本、资产、损益的概念、企业资产与负债和权益的结构;利润与销售和成本的关系、开源节流与提升利润增长空间和增加利润的关系费用与资产的区别;降低成本需要考虑的因素;提升利润增长空间与市场开拓、产品研发和产能提升的关系;脑力激荡 - 如何增加企业的利润?全面计划预算管理:财务预算、费用预算、销售预算生产计划、采购计划、MRP计算、BOM结构等融资计划、财务杠杆、资产报酬率、净资产报酬率等;现金流预测、计划可行性;现金流控制与赢利的关系等;脑力激荡 --- 如何理解“预则立,不预则废”的管理思想企业计划与人力资源管理:岗位成本业绩衡量及评估“岗位胜任符合度”计算KPI指标体系脑力激荡 --- 如何更有效地监控各个岗位的绩效企业决策计划与信息化:信息孤岛,信息集成及ERP 科学决策计划与信息化支撑“即时企业”、经营决策管理驾驶仓、整体的管理信息化(ERP)建设标准课程表日期时间内容第一日上午 08:00-08:15签到08:15-08:30开场:领导致辞/培训基本情况介绍等08:30-09:30引言、企业经营决策模拟模拟沙盘规则介绍09:30-10:30企业教学年业务模拟经营(讲师带领学员模拟操作一年沙盘)10:30-12:30模拟企业第一年业务经营: 训练背景及基础知识讲师结合经营数据点评:企业经营本质;企业如何盈利;什么是公司预算;预算是用货币表示的计划;公司预算的组成; 公司编制经营计划与预算的动因……12:30-13:30午餐 第一日下午13:30-17:00模拟企业第二年业务经营: 公司年度经营计划内容讲师结合经营数据点评:经营战略的解析、产品市场定位;产品生命周期管理;企业年度经营计划纲要:企业年度经营目标的确定、知彼知己―SWOT分析 、市场部门年度计划纲要 、生产部门年度计划纲要;  学员实际案例研讨 ……17:00-结束或晚餐(晚间交流)第二日上午 09:30-12:00模拟企业第三年业务经营: 公司预算控制系统讲师结合经营数据点评:企业战略的理解;盈亏平衡分析;全成本分析;产销排程计算;采购部门预算计划的计算;融资计划预算的制定; 公司全面计划预算的可行性判别 ;现金流量表的的作用和地位 ;公司预算调整 …… 12:00-13:00午餐第二日下午13:00-15:30模拟企业第四年业务经营: 全面计划预算对团队的整体能力提升讲师结合经营数据点评:部门局部最优与公司整体最优的关系;公司预算作为部门考核的含义:绩效考评原则、绩效考评目标、绩效考评程序和方法、案例研讨 ;公司预算作为执行过程的控制;信息化在公司预算编制中的地位与作用;案例研讨 …… 15:30-16:00总体点评,参训心得交流讨论16:00颁发优胜奖(如需则请贵单位自拟奖品)、结束  
• 王长震:全流程精细化目标管理沙盘模拟课程
【讲师介绍】★ 游戏化沙盘师董会 发起人★ 多次担纲企业及全国沙盘大赛总裁判 辅导点评专家★ 为数十家企事业单位设计搭建专业沙盘实验室★ 国际注册ACI职业沙盘认证讲师★ PTT国际认证培训师   ★国家高级沙盘教练★ 沙盘教练认证班导师  ★六易沙盘系统创始人★ 已经培养沙盘培训师200余人★ 内训课程返聘率高,公开课复训率高,客户好评度高★一线工作经验十年以上,授课经验七年以上【课程大纲】一:为什么要目标管理今天的成就决定于昨天的目标状态目标管理的威力人对目标的期望强度二:什么是目标管理目标管理的定义和含义目标管理五要素三:如何设定目标设立目标的7个步骤步骤一:正确理解公司整体目标,并向下传达 步骤二: 制订符合SMART原则的目标 步骤三: 检验目标是否与上司的目标一致 步骤四:  列出可能问题和阻碍,找出解决方法 步骤五: 列出实现目标所需要技能和授权 步骤六: 列出所必需的合作对象和外部资源 步骤七,确定目标完成的日期四:如何分解目标目标分解遵循要求多杈树法                剥洋葱法五:如何实施目标推行之前的工作目标管理开始时注意事项实行有效的授权目标推行过程控制原则       国外目标管理者总结出的“控制十要诀”1)控制必须能高瞻远瞩,并且多做预测和估计2)控制必须能够反映出行动的性质和基本要求3)控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来,才能进行有效的预防和避免4)控制应把握关键点5)控制要以适当的标准为前提6)控制要有适度的弹性7)控制必须合乎经济的原则8)控制要表现出组织的效能9)控制方法与技术要做到易于了解10)控制应能指出要改正的行动六:如何考核目标目标考核的含义        指管理人员在目标实施过程结束后,将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较,从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量,并总结目标管理活动的经验教训,然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚,以便在更高的起点上,开始新一轮的目标管理循环。目标考核原则      目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则目标考核主要内容评价目标实现程度评价目标进展的情况目标难度的比较目标考核沟通面谈准备面谈实施面谈效果评价七:目标管理中应避免的问题问题一:没有清晰的、明确的目标,摸着石头过河,走到哪里算哪里问题二:目标大而空,听起来象口号,喊起来振奋人心,做起来无从下手问题三:目标变来变去,让人无所适从问题四:上下目标不一,各吹各的号,各唱各的调,各有各的心思,各有各的打算问题五:只考虑定自己的目标,不考虑关联部门和其他关联人的目标,结果实现目标时得不到资源和相关支持,导致目标执行性很差问题六:自以为向下分解目标时很顺利,大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标,心里不服,认为上司头脑发热,胡思乱想问题七:生产、销售等定量的目标好定,研发、行政等定性的目标不好定问题八:没有将目标变成计划,或者目标与计划相脱节,或者不会制定有效的计划,结果是虽然有目标,但目标是目标,计划是计划,工作是工作,各不拱界,各自脱节问题九:目标定完就完了,不会及时而有效地追踪目标实现的过程   

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