边登峰：项目管理全过程最佳实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 13611

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适用对象

课程介绍

培训目标：

1. 清楚地理解项目管理的理念

2. 明确项目管理中常见的问题，掌握项目管理的基本知识

3. 明确项目管理的难点和成功要素

4. 掌握项目管理的过程管理方法提高效率

5. 掌握全项目生命周期中如何实现团队协同

6. 应用项目管理的方法和技巧提升项目管理能力

学会工作分解结构的工作方法
制定项目进度计划
风险识别评估与应对方法
有效的项目沟通方法
团队建设相关技能
项目监控的常用方法

项目收尾技巧

课程大纲（以下时间供参考，具体时间及内容可依实际情况调整）：

时间	主题		要点			教学方法
Day1上午	开场		1.强调课程的目标 2.课程的总体结构和内容脉络 3.破冰游戏/组员相互熟悉 4.制定团队章程			破冰游戏自我展示情景导入
	单元一：项目管理基础		1.什么是项目 2.项目的关键点 3.项目的制约因素分析-从三重制约到多重制约 4.项目经理与职能经理在管理方式上的不同 5.如何进行项目干系人分析：该单元重点研讨内容，实际项目干系人分析建立“大团队”理念 6.项目管理的常见组织架构 7.项目成功标准评价 8.项目管理对企业和个人的价值			讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练团队分享现场提问讲师点评
Day1上午（续）	单元二：项目生命周期和项目管理流程		项目生命周期的阶段划分项目生命周期案例分析分组演练实际项目的生命周期：包含四要素该单元重点研讨内容项目管理体系的单元：过程 PDCA循环项目管理流程梳理（从项目启动到收尾的全过程）(先让学员对项目管理有系统框架的认识，下面单元将从项目启动开始展开)			讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练团队分享讲师点评
午饭时间
Day1下午		小游戏：抢30，目标
		单元三：项目启动		哪些项目需要立项如何明确项目需求项目立项流程分析（仅讨论内部项目）项目可行性分析工具简介：SWOT分析，五力模型，泡泡图，雷达图等制定项目章程及组间互评（该单元重点研讨内容，让学员理解项目启动的核心文件）项目启动会议（学员讨论实际项目的启动会议是如何开的，怎么做可以更好）项目立项启动过程中的常见问题分析项目启动核查表整理【附上项目启动阶段的常用表格】		讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练同行评审讲师点评
		单元四：项目规划（待续）		项目规划 vs 项目计划项目规划的流程梳理目标管理的SMART原则和目标分解的方法（该单元重点研讨内容）工作分解结构（WBS）：案例，分解步骤，MECE法则，分解方法，误区分析，实战演练（该单元重点研讨内容）		讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练同行评审讲师点评
		第一天课程总结		1.讲师总结 2.问题答疑		讲师总结现场提问
Day1课程结束，下面继续Day2课纲
Day2上午		第一天内容回顾			Bingo游戏一对一分享
		单元四：项目规划（待续）		从WBS到责任分配矩阵紧前关系绘图法：项目任务排序任务工期估算方法（也可用于成本估算）项目进度的三级计划（结合MS Project软件讲解甘特图）关键路径法分析（重点内容：案例分析+实际项目演练）	讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练讲师点评
		单元四：项目规划		资源管理与优化：掌握资源优化方法和四张资源表/图（重点内容：案例分析+实际项目演练）制定项目预算项目沟通计划：5W2H法项目开工会（Kick-off Meeting）怎么开？与项目立项会有何区别？项目规划过程中的常见问题分析项目规划常用表格汇总	讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练讲师点评
Day2下午		团队游戏：解套
		单元五：项目实施与监控（待续）		项目实施阶段的主要工作梳理项目进度和成本管控的方法：挣值分析项目风险管理的基本概念：（1）墨菲定律（2）项目风险的特征（3）项目风险的不同类别项目管理风险的流程：（1）项目风险识别（2）评估及制定风险应对计划（该单元重点讲解和研讨内容，包含风险识别的方法，评估工具如FMEA，风险应对策略分析与实操）项目有效推进执行和沟通：（1）项目中的沟通方法和策略（2）项目中的有效沟通渠道（3）如何有效地进行跨部门沟通与协作项目控制和冲突处理：（1）如何有效跟踪和控制项目：项目监控的要点、项目监控的有效工具和方法（2）如何应对变更：管理项目的变更情况（3）如何进行问题跟踪（4）项目进展报告（4）有效地解决项目中的冲突	讲师讲授小视频案例分析团队研讨实践演练沙盘推演（风险管理环节）讲师点评
		单元五：项目实施与监控		如何在资源有限且多任务并行的情况下高效实施项目（沙盘推演）：该单元重点体验环节，让学员通过沙盘推演深入理解资源制约及项目进度优化的方法，并掌握资源缓冲列表和关键监控方法如红黄绿灯法等项目实施与监控过程中的常见问题分析	沙盘推演组间PK 讲师点评
		单元六：项目收尾		1.项目收尾流程 2.如何开展项目复盘 3.项目收尾中常用的技巧：画圈法、四象限法 4.项目收尾过程中的常见问题分析	讲师讲授工具演练
两天课程小结并结合企业实际项目管理问题进行研讨

授课老师：边登峰老师

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• 边登峰：敏捷开发项目管理实战应用: 《敏捷开发项目管理实战应用》【课程背景】在传统的瀑布式开发中，需求的渐进性与不确定性、市场的时刻变化、团队过度劳累及缺乏动力、沟通的失效、质量问题及技术债务的累积等等问题一直困扰着每个项目管理人员及团队成员。面对不断变化的调整，敏捷应运而生。互联网+的时代，敏捷是你必须了解、不可不学的快速开发/管理模式！现在国内大中型企业及创业公司都在大力推行敏捷。但遗憾的是企业急缺熟悉敏捷的人，掌握敏捷方法与实践迫在眉睫。【课程目标】理解项目管理对组织及个人的价值2. 掌握敏捷基本原则3. 掌握敏捷Scrum的流程框架4. 掌握敏捷实践技能及相关的工具和技巧5. 掌握在实践中如何区分和联系敏捷与传统项目管理6. 对实践中遇到的敏捷项目管理问题展开研讨【实施方式】内训课，2天，理论讲解+案例分析+实操演练+讲师点评【参训人员】1 、实践者：开发团队、产品经理、项目经理、系统架构师、分析师、QA等2 、关注者：工程师、测试、研发工程师、运营人员等3 、爱好者：PMP 、职业转型等一、项目管理对组织和个人的价值1、项目的要素2、识别项目的利益相关方3、项目生命周期的几种模式4、项目管理的重要价值5、引入敏捷开发模式的最佳契机二、敏捷宣言和敏捷基本原则1、迭代增量思维与MVP2、敏捷宣言3、敏捷实践的12条基本原则4、敏捷与传统迭代的区别5、案例分析6、敏捷的常见误区7、Agile vs PMP三、敏捷开发中的三个重要角色和情景演练1、PO角色分析2、ScrumMaster角色分析3、开发团队角色分析4、情景分析：在何种情景下三种角色如何介入5、角色讨论：三种角色可以混合吗6、团队章程四、敏捷开发中的四个重要仪式1、迭代规划会议2、每日站会3、迭代评审会议4、迭代回顾会议5、实践中如何开好这些会五、敏捷开发中的三个重要工件和实战应用1、产品待开发项清单PBI2、迭代待开发项清单SBI3、迭代燃尽图六、敏捷Scrum流程框架（串联三四五模块的内容）七、敏捷规划与估算1、敏捷规划洋葱图2、从发布规划到迭代规划的展开3、用户故事User Story4、PBI的梳理5、需求排序的常用方法6、敏捷估算方法7、用户故事地图练习8、团队速率估算9、DoD完成标准的定义10、迭代规划会议最佳实践八、敏捷实施中的实战应用1、Sprint最佳实践2、Sprint变更案例分析3、每日站会最佳实践和团队演练4、看板设计练习5、Sprint实施中的常见问题讨论九、敏捷监控中的实战应用1、迭代燃尽图实战分析2、累积流量图分析3、风险评估分析4、团队绩效评估重要指标5、迭代评审会议最佳实践6、迭代回顾会议最佳实践7、多个Scrum团队协同案例分析十、敏捷实践研讨和课程总结1、客户敏捷实践问题研讨2、课堂小测试3、敏捷19步走总结

• 边登峰：产品开发与项目管理实战: 培训目标：1. 提升项目管理思维与意识2. 掌握规范的产品开发项目管理流程3. 掌握产品开发项目管理过程中所使用的先进的工具技术及其运用以WBS为核心做好项目计划掌握风险识别评估应对和问题管理方法掌握项目监控的常用方法掌握项目收尾技巧4. 掌握多项目组合管理的方法5. 掌握门径-关口开发流程的要素及良好实践6. 掌握经典IPD产品开发流程的思路和框架7. 对实践中的产品开发项目管理过程中的问题进行研讨和总结课程设置：学员以实际项目为案例，结合课程讲解和案例分析以及沙盘做实战演练。课程大纲（以下时间仅供参考，具体时间及内容可依实际情况调整）：时间主题要点教学方法 Day1开场1.强调课程的目标2.课程的总体结构和内容脉络情景导入单元一：产品开发与产品管理体系框架1.NPDP产品管理体系框架2.产品经理和项目经理的角色定位3.技术开发与产品开发的关系4.产品开发团队和产品管理团队5.高绩效团队的特征6.干系人分析工具练习7.研讨：产品开发团队角色分析讲师讲授案例分析单元二：产品开发与产品组合1.组合管理的五大目标2.战略桶业务分析3.波士顿矩阵分析4.新机会的选择与评估方法Pass/Fail评分法5.项目平衡与管道平衡6.资源配置流程7.产品路标规划的流程8.研讨：不同类型的产品组合讲师讲授案例分析单元三：主流的产品开发流程模式1.门径-关口流程阶段三要素关口三要素实践要点2.集成产品开发流程多级开发流程项目管理助力产品开发3.APQP开发流程乌龟图分析APQP结构化流程主要阶段的输入输出产品开发与项目生命周期4.项目生命周期与产品开发流程5.研讨：产品开发流程模式讲师讲授案例分析Day1课程结束 Day2 回顾单元四：产品开发项目计划的制定项目立项流程分析目标管理的SMART原则和目标分解的方法（该单元重点研讨内容）项目规划的流程框架工作分解结构（WBS）：案例，分解步骤，MECE法则，分解方法，误区分析，实战演练（该单元重点研讨内容）从WBS到责任分配矩阵紧前关系绘图法：项目任务排序任务工期估算方法（也可用于成本估算）项目进度的三级计划（结合MS Project软件讲解甘特图）关键路径法分析（重点内容：案例分析+实际项目演练）项目的资源计划与预算项目质量管理计划研讨：产品开发项目计划的整合讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练同行评审讲师点评单元五：产品开发项目过程中的监控和风险及问题管理项目监控与项目计划之间的关系常见的项目管理监控方法因果图/帕累托分析/里程碑分析变更管理风险管理基本定律：墨菲定律和海恩法则4. 项目风险的定义和要素分析识别风险的方法和工具风险分解结构RBS/风险核对单评估风险的方法和工具风险应对策略分析风险规避/转移/减轻/接受问题管理的方法8D问题分析方法论项目绩效报告研讨：产品开发项目监控中的问题讲师讲授案例分析团队研讨沙盘演练讲师点评团队游戏单元六：在进度和质量不变的情况下如何突破资源瓶颈提高项目交付效率（结合实体沙盘推演）# 如何在资源有限且多任务并行的情况下高效推进项目（沙盘推演）：该单元重点体验环节，让学员通过沙盘推演深入理解资源制约对多任务并行的项目进度优化的方法，并掌握资源缓冲列表和关键监控方法如红黄绿灯法等第一轮沙盘推演第二轮沙盘推演沙盘推演组间PK讲师点评单元七：产品开发项目交付收尾1.项目收尾流程2.如何开展项目复盘3.项目收尾常用技巧：四象限法和海星图法4.项目收尾过程中的常见问题分析5.复盘技巧演练讲师讲授工具演练单元八：产品开发项目管理实践中的常见问题探讨兄弟部门不配合怎么办？团队职责不清怎么办？进度延误怎么办？预算超支怎么办？决策周期太长怎么办？资源很难协调怎么办？项目文件混乱怎么办？讲师讲授团队讨论讲师点评两天课程（共计12h）小结 -

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