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林安：战略与执行

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 13251

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适用对象

各级管理者

课程介绍

课程背景：

企业在制定战略以及战略的落地执行中，往往没有方法论指引，致使战略的制定与执行有很大的盲目性，企业能否成功实现对客户的价值主张从而获得利润，从长远发展的角度完全没有把握。

《战略与执行》这门课程，采用华为BLM业务领导力模型，分析了华为在该领域的实践，为企业从战略制定到战略执行端到端的战略思考、业务运作与管理方面，做了系统全面的阐述，是一门很好的赋能研讨，也是一部可操作的、易于理解的指导书。

培训收益：

企业收益：增强基于业务差距，相对准确地制定战略并系统全面执行战略的能力，较好地把握企业的发展方向。

学员收益：掌握战略制定的方法，尤其是基于价值驱动的业务设计的方法及能力；掌握战略执行的方法；能全面系统地考虑战略制定到执行的各种因素，提高战略思维能力。

知识点：BLM模型;基于价值驱动的业务设计方法；差距分析方法等。

课程特点： 

授课45%+现场研讨20%+练习与输出20%+案例分享10%+视频分享5%

参训对象：各级管理者

培训时长

2天（6小时/天）

课程大纲

  1. 课程目标：

1、掌握差距分析方法

2、理解并掌握B LM模型

  1. BLM业务领导力模型（战略规划与执行）
  2. 视频：从隆中对看战略管理
  3. 自由分享：通过隆中对的故事及管理实际，您对战略是如何理解的？
  4. 战略是什么
  5. 战略的性质
  6. 进一步理解战略
  7. 战略思维是什么
  8. 华为战略思维能力的内涵
  9. 提高战略思维能力的途径与方法
  10. 华为战略管理发展历程
  11. BLM是什么
  12. 为什么用BLM
  13. 差距分析
  14. 我们在哪里
  15. 差距的定义
  16. 举例：业绩差距与机会差距
  17. 讨论：结合你的工作实际，各列举出2个业绩差距与机会差距。
  18. 差距分析贯穿BLM思考的全过程
  19. 如何分析根因
  20. 练习：根因分析
  21. 解决方案的优先级排序矩阵
  22. 练习：差距分析与分析输出
  23. BLM业务领导力模型-战略
  24. 整体介绍
  25. 市场洞察
  1. 整体介绍
  2. 看环境
  3. 看行业
  4. 看客户
  1. 整体介绍
  2. 客户细分
  1. 看竞争
  2. 看自己
  3. 看机会
  4. 研讨：市场洞察
  5. 练习与输出：市场洞察
  6. 小结

3）战略意图

  1. 整体介绍
  2. 愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系
  3. 举例：战略地图案例
  4. 讨论：战略意图

4）创新焦点

  1. 整体介绍
  2. 三类成长的业务
  3. 产品/业务组合-波士顿矩阵法
  4. 十种创新类型
  5. 研讨与输出：创新焦点

5）业务设计

  1. 整体介绍
  2. 战略制定的落脚点
  3. 6大要素
  4. 价值驱动的业务设计
  5. 业务设计的周期性
  6. 业务设计具体内容
  1. 客户选择
  2. 价值主张
  1. 整体介绍
  2. 价值主张的思考要点
  3. 从客户战略与经营的视角分析客户诉求
  4. 讨论：客户选择与价值主张
  1.   价值获取/盈利模式
  2. 22种企业盈利模式
  3. 商业模式、交易模式、盈利模式的关系
  4.   活动范围
  5. 战略控制点/核心能力建设
  6. 风险和障碍管理
  7.   讨论：业务设计
  8.   小结：业务设计
  1. 小结：战略
  1. BLM业务领导力模型-执行
  2. 整体介绍
  3. 关键任务/依赖关系
  4. 练习：关键任务及依赖关系
  5. 组织
  1. 整体介绍
  2. 业务战略对组织的要求

5）人才

A.  整体介绍

B.  业务战略对人才的要求

C.  研讨：人才

6）分为与文化

A．整体介绍

B．业务战略对氛围与文化的要求

7）分析一致性

8）讨论：一致性评估，识别挑战因素

9）执行需适配业务设计

10）讨论：根因分析

11）讨论：组织能力建设

12）小结

  1. BLM业务领导力模型-领导力与价值观
  2. 领导力是根本
  3. 价值观是基础
  4. 回顾：BLM全景图
  5. 讨论：战略效果不好的几个主要原因
  6. 战略管理体系
  7. 交流与答疑
  8. 企业对各部门战略规划的要求
  9. 战略管理对各级管理团队与主管的要求
  10. 华为战略管理简介
  11. 华为战略管理的总体框架
  12. 华为的长期战略-对企业经营哲学层面的思考
  1. 华为怎么理解企业价值
  2. 华为如何创造企业价值
  3. 华为愿景、使命、核心价值观、长期战略
  4. 华为依靠哪些要素创造企业价值
  5. 华为的中短期战略（从战略到执行）
  6. 华为战略管理日历
  1. 总结

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林安老师的其他课程

• 林安：战略解码、目标制定与执行
课程背景：针对企业在目标制定与执行方面存在的问题，我们开发了这门研讨，从方法论与工具的维度，结合案例与讨论，使企业的各级管理者理解并掌握战略制定后的目标如何制定并层层分解下去，最终围绕战略来执行。希望对企业的各级管理者有直接的帮助。培训收益：企业收益：提升目标制定、分解，与执行的能力，最终提升企业的战略实现能力。学员收益：掌握目标制定、分解，与执行的整体结构化思维的逻辑；掌握平衡计分卡等工具的使用；掌握目标紧紧围绕战略来落地实施的方法。知识点：目标制定、分解，执行的方法、平衡记分卡工具等。课程特点： 授课50%+案例40%+讨论10%参训对象：各级管理者授课时长：2天（6小时/天）课程大纲一、战略澄清战略解码战略的宣贯与达成共识讨论：战略制定后，企业是否经历了战略认同的过程？若没有认同澄清的过程，会导致什么问题？如何解决这些问题？平衡计分卡到底平衡在哪里战略澄清-战略（澄清）地图案例：华为战略地图练习：制作企业或本组织的战略澄清地图二、战略分解成关键绩效指标与完成指标的重点工作关键成功要素分解法练习：结合战略澄清地图，分解出KPI及对应的重点工作指标与重点工作的确定过程确定组织关键绩效指标KPI和重点工作指标分解的原则确定指标KPI量值的基本技巧非定量指标的分解与量化案例：指标设计示例案例：组织指标KPI的分解华为组织绩效指标模板案例：华为某组织的KPI练习：请选择小组的一个部门，制定组织绩效目标？解读：基于流程责任的组织KPI指标案例：跨国专线安装遥遥无期分享：为何跨国专线安装那么难？问题出在哪里？如何改进？目标制定制定团队目标的基本原则制定团队目标练习：制定团队目标战略牵引目标到年度业务规划的衔接讨论：我们在目标制定中遇到了哪些挑战？哪些方面可以优化和改进？小结：制定团队目标的工具制定团队目标的辅助思考制定个人目标个人目标制定的工具案例：华为个人目标制定讨论：您是如何帮助员工制定个人目标的？如何改进？练习：选定一个团队的目标，制定你个人的PBC。重点分享思维过程。目标执行战略、目标、KPI、绩效管理的关系目标与指标的关系案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明案例：指标怎么离目标越来越远讨论：结合您的实际工作，请您谈谈该案例反映的问题是什么？组织绩效与个人绩效的关系组织绩效管理原则组织绩效管理的载体组织绩效管理周期组织绩效管理流程组织绩效计分规则讨论：参照组织绩效管理的内容，你在组织绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？个人绩效与个人绩效管理个人绩效管理全视图绩效诊断工具绩效辅导方法教练式辅导GROW模型讨论：你在工作中是如何做员工绩效辅导的？教练式辅导与几种绩效辅导的方法相比有什么问题？你的绩效辅导如何改进？全面评价个人绩效赛马、分层分级的相对评价评价等级和比例控制要求绩效评价与结果沟通流程要点案例：华为绩效评价流程讨论：你在绩效评价中的挑战是什么？如何改进？为何要做绩效反馈绩效结果沟通的一般原则你的绩效反馈是如何做的？如何改进？总结******************************************END***************************************
• 林安：端到端的战略管理
课程背景《端到端的战略管理》这门研讨，系统全面地涵盖了从战略规划、战略解码、目标制定、目标执行、执行评价到结果反馈的战略管理全过程，为企业清晰展现了战略管理不同的阶段，针对不同层级干部应该掌握的战略管理的内容、对不同层级干部管理能力的要求、以及如何提升战略管理能力的方法等方面，给出了清晰的描述，并结合华为等企业的战略管理，提供了大量的案例，通过讨论与分享，使大家将端到端战略管理的理念、方法、工具在企业中落地。培训收益：企业收益：增强端到端的战略管理能力。学员收益：掌握战略管理的理念、方法、工具；建立战略管理结构化的思考；提高战略思维能力。知识点：BLM模型；平衡计分卡；关键成功要素分解法；部门责任矩阵；GROW模型等。课程特点： 授课40%+讨论25%+练习15%+案例15%+视频5%参训对象：高层、中层，及基层管理者培训时长6天（6小时/天，企业可以根据干部的层级对应的不同战略管理的内容与重点，将内容分割成3个阶段，每个阶段2天的内容）课程大纲导论战略的特点战略思维能力及提升方法愿景、使命、价值观、战略、目标的关系端到端的战略管理体系不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段应关注的内容第一篇：制定战略与执行的规划（基于BLM模型）制定战略规划战略规划制定的逻辑与结构化思考差距根因的系统分析，为制定战略规划提供初始依据明确初步的战略意图市场洞察看环境看行业看客户看竞争看自己看机会练习：市场洞察小结战略意图愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系战略意图举例：战略意图讨论：战略意图练习：确定企业的战略意图小结业务设计业务设计的周期性6大要素客户选择客户选择是驱动业务设计的关键客户选择的思考要点客户细分b)     价值主张i. 整体介绍ii. 价值主张的思考要点iii.     从客户战略与经营的视角分析客户诉求iv.     讨论：客户选择与价值主张   价值获取/盈利模式客户关系类型渠道交易模式22种企业交易模式8种典型的盈利模式商业模式、盈利模式、及交易模式的关系d)       活动范围e)      战略控制点/核心能力建设   风险和障碍管理多维度审视你的业务设计业务设计输出模板讨论：业务设计练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务小结：业务设计创新焦点产品组合-波士顿矩阵法讨论：按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）根据不同象限内产品的分布状况，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）现有的产品结构存在哪些关键问题？竞争力，抵御风险的能力？现金流，盈利能力等等？与竞争对手的差异化（优劣势及对市场的影响）要实现今年的战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）练习：将企业的产品按照波士顿矩阵组合，并得出商务策略业务组合-三类成长的业务十种创新类型讨论：创新焦点小结：创新焦点企业对各部门战略规划制定的要求讨论：战略规划制定效果不好的主要原因？小结：战略规划的制定二、     制定执行规划1、 整体介绍2、 关键任务/依赖关系练习：关键任务及依赖关系3、 组织1)      整体介绍2)      业务战略对组织的要求4、 人才1)      整体介绍2)      业务战略对人才的要求3)      研讨：人才5、 氛围与文化1)      整体介绍2)      业务战略对氛围与文化的要求6、 分析一致性：我们的一致性如何？7、 讨论：一致性评估，识别挑战因素8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础1)      领导力是根本2)      价值观是基础9、 战略执行规划需适配业务设计10、    讨论：组织能力建设战略执行规划效果不好的主要原因回顾：BLM全景图战略执行规划效果不好的几个主要原因战略管理对各级管理团队与主管的要求小结战略与执行规划是集体互动、彼此协同的结晶规划是一把手工程规划是一起“吵”出来的小结阶段总结第二篇：战略解码战略澄清解码前规划的宣贯与达成共识战略解码的关键动作平衡计分卡战略（澄清）地图案例：华为战略（澄清）地图练习：制定本企业（部门）的战略（澄清）地图讨论：战略澄清常出现的问题？这些问题会导致经营管理出现哪些问题（战略、目标、指标）战略澄清是部门横向协同的结果小结战略分解关键成功要素的分解将战略（澄清）地图各要素分解为部门的指标与完成指标所需的对应工作确定部门关键指标和重点工作练习：将本企业（部门）的战略（澄清）地图分解为关键指标与重点工作战略分解需相关业务部门与行政部门拉通评审小结阶段总结第三篇：目标制定与执行制定目标目标制定的输入与输出练习：制定组织目标战略、目标、KPI的关系目标与指标的关系目标对标指标案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明案例：指标离目标越来越远讨论：“指标离目标越来越远“反应了什么问题？指标分解的原则指标设计示例案例：华为某组织的关键绩效指标（KPI）确定组织关键绩效指标和重点工作案例：华为组织目标与关键绩效指标（KPI）模板解读：基于流程责任的组织KPI指标案例：跨国专线安装时间漫长讨论：跨国专线安装为何这么难？出了什么问题？您认为应该如何解决？在目标中寻找战略控制点个人责任分配矩阵制定个人目标个人关键绩效指标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用案例：华为个人目标PBC练习：请根据组织目标制定你的个人目标PBC个人指标与目标的关系小结执行目标内部所有运作都要支撑运营客户的成功支撑企业的商业成功组织目标执行流程组织目标计分规则讨论：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标执行管理中存在的问题是什么？如何改进？个人目标执行管理流程个人目标执行问题诊断工具：诊断箱模型执行辅导的几种方法教练式辅导GROW模型视频：绩效客栈讨论：你是如何做下属目标执行辅导的？与几种辅导的方法相比有什么问题？如何改进？执行过程中的管控与纠偏小结阶段总结第四篇：执行评价与结果反馈执行评价组织目标执行评价原则组织目标执行评价的绝对考核个人目标执行评价原则评什么怎么评案例：华为的个人目标执行评价流程评价等级的比例控制案例：杰克韦尔奇的下属目标执行评价讨论：你对下属评价的依据是什么？评价中出现的问题有哪些？如何改进？小结评价结果反馈执行的评价结果必须反馈给被评价人反馈的基本原则反馈的基本流程反馈过程须注意的关键问题视频：结果反馈讨论：视屏中的主管哪些地方存在问题，应如何改进？你在下属的目标执行中有否结果反馈？有何问题？如何改进？小结阶段总结总结******************************************The END***********************************
• 林安：从战略到执行
课程背景从战略到执行的战略规划的制定是很多企业面临的挑战。战略规划制定不好，后面的规范执行将失去意义，规范的执行甚至给企业造成很大的伤害。业务领先的战略规划模型BLM很好地解决了企业相对系统、正确地制定战略到执行规划的问题，是的不懂战略的企业只要按照该模型走完整个过程，也能相对正确、系统地制定本企业的战略与执行规划。本研讨基于IBM与华为的BLM模型，结合自身在华为15年的战略管理经验，通过理念、方法论、工具、练习、讨论等方式，引导学员系统掌握BLM模型的框架逻辑，并具备一定的战略规划能力，有很强的实操性！培训收益：企业收益：增强端到端的战略管理能力。学员收益：掌握战略与执行规划的理念、方法、工具；建立结构化的思考；提高战略思维能力。知识点：BLM模型课程特点： 授课40%+讨论25%+练习15%+案例15%+视频5%参训对象：高层、中层，及基层管理者培训时长：2天课程大纲导论战略的特点战略思维能力及提升方法愿景、使命、价值观、战略、目标的关系端到端的战略管理体系不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段中应关注的内容制定战略规划战略规划制定的逻辑与结构化思考差距根因的系统分析，为制定战略规划提供初始依据明确初步的战略意图市场洞察看环境看行业看客户看竞争看自己看机会练习：市场洞察小结战略意图愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系战略意图举例：战略意图讨论：战略意图练习：确定企业的战略意图业务设计业务设计的周期性6大要素客户选择客户选择是驱动业务设计的关键客户选择的思考要点客户细分b)     价值主张i. 整体介绍ii. 价值主张的思考要点iii.     从客户战略与经营的视角分析客户诉求iv.     讨论：客户选择与价值主张   价值获取/盈利模式客户关系类型渠道交易模式22种企业交易模式8种典型的盈利模式商业模式、盈利模式、及交易模式的关系d)       活动范围e)      战略控制点/核心能力建设   风险和障碍管理多维度审视你的业务设计业务设计输出模板讨论：业务设计练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务小结：业务设计创新焦点产品组合-波士顿矩阵法讨论：按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）根据不同象限内产品的分布状况，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）现有的产品结构存在哪些关键问题？竞争力，抵御风险的能力？现金流，盈利能力等等？与竞争对手的差异化（优劣势及对市场的影响）要实现今年的战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）练习：将企业的产品按照波士顿矩阵组合，并得出商务策略业务组合-三类成长的业务十种创新类型讨论：创新焦点小结：创新焦点企业对各部门战略规划制定的要求讨论：战略规划制定效果不好的主要原因？小结：战略规划的制定制定执行规划1、 整体介绍2、 关键任务/依赖关系练习：关键任务及依赖关系3、 组织1)      整体介绍2)      业务战略对组织的要求4、 人才1)      整体介绍2)      业务战略对人才的要求3)      研讨：人才5、 氛围与文化1)      整体介绍2)      业务战略对氛围与文化的要求6、 分析一致性：我们的一致性如何？7、 讨论：一致性评估，识别挑战因素8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础1)      领导力是根本2)      价值观是基础9、 战略执行规划需适配业务设计10、    讨论：组织能力建设战略执行规划效果不好的主要原因回顾：BLM全景图战略执行规划效果不好的几个主要原因战略管理对各级管理团队与主管的要求战略与执行规划是集体互动、彼此协同的结晶规划是一把手工程规划是一起“吵”出来的与学员对话总结******************************************The END***********************************

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