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魏滨:情境沙盘模拟——收获季节

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 13112

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景:

遥远的美极湖中生活着一种珍贵的美极鱼,这种鱼不但味道极其鲜美且具有独特的药用价值。美极湖边有一个围湖而居的渔村,村中有九条可以捕捞美极鱼的渔船,能尽量多的捕到美极鱼是村民致富的希望。经过漫长的休渔期,捕鱼的季节马上就要到了。鱼季会经历十周的时间,接下来又将是漫长的休渔期。在这个捕鱼期,大家的任务就是尽可能多的捕到美极鱼。

项目名称:捕鱼达人(收获季节)

项目性质:沙盘模拟

所需场地:中小型会议室,约50㎡即可

参加人数:33—88人,全员分为11个小组,每组3—8人(最佳人数4—6人)

活动用时:组织实施120分钟/轮次

组织实施:

  1. 将11个小组按组与组间隔3米就坐;

(间隔距离的宗旨是:小组内部决策时,尽量降低组与组之间的干扰);

  1. 每个小组分发:船长大幅水手胸牌各1个、PVC渔船渔网卡片1张、记号笔1支;
  2. 培训师带领队员阅读《任务简报》,之后由个组选举:船长、大幅、水手;
  3. 指导队员为自己的捕鱼船起一个名字,并将名字填写到渔船、船长、大幅、水手卡上指定的位置,如下图所示:

 

  1. 按《任务简报》实施;
  2. 培训结束后,收回器材,器材上的字用酒精擦拭。

活动分享:

  1. 组织决策、目标管理
  2. 团队合作、共赢
  3. 个人利益与集体利益的关系
  4. 高效沟通技巧及跨部门沟通
    • 捕鱼流程:

1、每一周的捕鱼流程是:先由小组决策本周的捕鱼数量,确定后,用记号笔写在手卡相应的周数上,填写后不许更改。

2、当10个部落全部填写好后,到培训师那里用抽签(扑克牌1——10)的方式来确定捕鱼的顺序。

3、抽签结束后,培训师登记各部落的捕鱼的数量,填写到统计表上。之后,部落捕鱼者按1——10的顺序到培训师这里进行捕鱼数量的确认。湖泊里鱼现有的数量能够满足该部落的,培训师在捕鱼手卡上打“√”确认,并登记在统计表上。

4、当湖泊里剩余鱼的数量小于本部落捕鱼的数量时,湖泊里剩余的鱼全部归本部落所有,并登记在统计表上。

5、当湖泊里没有鱼时,排在后边的部落将无鱼可捕,只能空手而回。培训师也需要记录在统计表上,为分享奠定基础。

6、接下来,培训师宣布本周期的各部落的实际捕到鱼的数量,以及下一个捕鱼季到来时,湖泊里鱼的数量(该数量依据规则进行)。

7、下一个捕鱼周期即将来临,请各部落尽快决策捕鱼数量。

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《沙漠掘金》(Gold of the Desert King)课程是耶比欧企管(HPO)从加拿大Eagle’s Flight公司独家代理的经典体验式培训课程;在大中华区被很多公司作为企业内训的选择,同时也被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程。【课程介绍】本课程以理论与沙盘推演相结合,为你演绎打造高效团队的真谛…….课程分三个阶段:第一阶级:讲解团队建设的有关理论第二阶段:以经典的沙盘模拟为载体,让参加培训的学员从组建团队开始,到完成任务结束,进行全面的团队体验。通过推演沙盘的过程,通过团队熔炼提升团队凝聚力问题。第三阶段:先由学员在成功与失败中总结与反思,打造高效团队。【培训目标】理解团队的涵义、团队共识、造成团队冲突与反对的行为,学会团队的管理、发挥团队的影响力、团队的激励;了解高效团队构建要素及方法了解团队成员的性格及团队角色加深互相了解学会沟通、做到与团队成员良好沟通、解决沟通中的冲突、学会通过沟通达到目的。提升学员对目标选择重要性的认识,培养学员精益求精、追求卓越的理念;提升学员的计划能力、领悟计划的价值以及以效果为导向做计划的重要性;进一步明确资源的定义,提高学员资源配置能力;提升学员变化管理能力、危机处理能力。【培训对象】全员,人数在60人以内为佳【培训时间】1天/6个小时【培训大纲】参加培训的学员6-10人一组,运用团队管理知识组建团队,角色分工,进行执行任务的沙盘推演。上午:破冰游戏、分组高效团队构建、管理的理论讲解沙盘及规则简介组建团队并展示进行沙漠探险1-5天的任务行程下午:热身游戏进行沙漠探险5-25天的任务行程讲师点评、分享、知识点讲解团队建设——团队基本知识及塔克曼团队发展理论团队建设——成员性格分析及团队角色管理沟通——怎么听?如何问?这样说!管理沟通——职业化沟通八大技巧团队目标管理——建立以结果为导向的思维方式团队目标管理——目标管理五要素赢在执行——打造团队执行力赢在执行——四化执行力各队总结,由队长或代表进行分享:收获与失误、对实际工作的指导意义各队成绩统计、颁奖、合影留念沙漠掘金活动介绍:在一望无垠的沙漠中,地底下蕴含着惊人的财富。为了得到这笔财富,各路人马纷纷进驻沙漠,成立了自己的挖金小组,一场规模空前,没有硝烟的财富竞赛在沙漠里拉开帷幕。从地图的大本营出发,每支队伍所处条件相同,他们经过的地方有大本营、沙漠、村庄、绿洲、王陵、大山。探险队=经营中的企业;金子=企业利润;水和食物=企业的生产成本;天气=外部市场;老人=外部的咨询机构每个小队能得到1000元启动资金。这1000元现金可以在大本营购得等价的帐篷、指南针、水、食物,另外配有一头骆驼,它每天的负重是1000磅。整个探险之旅行程25天,其中有些天数是在来回的路上,有些天数可以在目的地的山上掘金(具体天数均由各小队根据进程自行掌握)。一只帐篷在整个行程中可用三次,一只指南针只可用一次。在前行的路上,有绿洲,探险队可汲取尽可能多的水(免费的,在骆驼负重许可的情况下);在村庄,探险队无法买到帐篷、指南针,但可以买到水和食物,其价格是大本营的一倍。在沙漠里,将会遇到四种天气,有晴天、高温、沙风暴、沙风暴加高温,每种天气情况下所需食物和水各不相同。另外,在大本营外还有一位老人(他只在大本营出现并回答问题,前提是你要花费一天的时间),能根据你的问题告诉你有关沙漠的情况(问题必须具体,而且数量有限,仅仅一个而已)。最早返回大本营的第一支探险队,带回金子每磅能兑换100元;第二支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换90元;第三支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换85元;第四支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换80元;其他返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换75元;兑换回的现金最多的队为获胜队项目解析:掘金团队必须考虑在准备沙漠掘金前的出发时间、想挖多少金子、了解需要准备的东西、用有限的钱购买水、食品和应急用品,如帐蓬、指南针,和用有限的骆驼来驮,以及进入沙漠以后面对有限的时间、水源、食品的压力;面对沙风暴、高温等恶劣天气的压力和面对王陵、沙漠地理环境的压力,做出正确的决策以确保挖到最多的金子。“沙漠掘金”课程是对团队运作时可能出现的人员合作、沟通、竞争、压力及冲突进行深度挖掘、分析和找到解决方法的专业项目课程。透过项目的体验引导,发掘出团队做好目标设定及目标管理,深刻理解资源合理运用,对管理层的领导力提升也有较好的提升,让学员亲身体会出现问题解决问,深刻理解运用项目内容。
• 魏滨:《啤酒游戏》 ——供应链沙盘模拟课程
培训目的:1)了解需求变动对供应链的影响2)理解信息沟通、人际沟通的必要性游戏介绍:啤酒游戏,是上世纪60年代MIT斯隆管理学院所发展出来的一种策略游戏。目的是探讨如何有效进行系统化思考。通过系统化的思考,消除了片面、局部思考的危机,以系统化思考作为融合自我超越、改善心智模式、建立共同远景、使组织释放出潜藏的巨大能量。对于认识供应链上的牛鞭效应及其成因,理解供应链模式、系统化思考方式对企业管理及单一企业信息系统的影响,啤酒游戏非常有益。啤酒产销模拟游戏假设:(1)简化为单线产销、供销:只由零售商、批发商、制造商3个企业实体组成供应链;(2)有需求时,尽量满足需求发货,除非缺货;(3)发货后即下达采购订单,各个企业实体只有一个决策,即采购数量的决策。(4)每个企业实体均可自由做出决策,其唯一目的是追求利润最大化,游戏的最后结果是以整组总成本最低者为优胜。游戏中的产品:情人牌啤酒供应流程:(1)零售商:按照顾客订单和库存量向顾客发货,并向批发商订货;销售比较稳定的一种啤酒(“情人”牌啤酒),长期以来,每周都卖掉4箱“情人”啤酒。为了确定总是有足够的啤酒供应,随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车经过时都订购4箱,久而久之,已经将每周4箱的周转率看作理所当然。(2)同样,批发商向制造商定货;(3)制造商:根据订单和库存量决定生产量,并向批发商发货。(4)订货的提前期(前置期、时滞)为4周    角色设置:参训学员根据人数分为若干小组对抗,总利润最大的一队获胜每队有3种角色:14~20人零售商A:4~6人零售商B:4~6人批发商:3~4人制造商:3~4人讲师角色:消费者、司机、信息发布者道具准备:零售商:零售商角色资料卡2张(零售商A、B),零售商订货单18*2=36张零售商情况总表2张批发商:批发商角色资料卡1张,批发商订货单18张批发商情况总表1张,零售商订货、发货统计表1张制造商:制造商角色资料卡1张,制造商发货单18张制造商情况总表1张,批发商订发货统计表1张,游戏程序:1)游戏介绍2)角色分工和分发道具3)明确各角色任务各角色资料卡阅读有关注意事项说明、并在黑板上画出操作流程示意图前两周,教师要进行指导,监督制造商、批发商的工作情况,以免出现计算错误。4)进行模拟:各角色分工详见角色资料卡。5)统计各自存货、欠货、销量及利润情况,上交各自表格及统计数据6)课下撰写总结报告 角色资料卡A:司机、消费者1)负责传递零售商与批发商间、批发商与制造商间的订单与发货单,2)扮作消费者购买啤酒,发布消费量,第一周4箱,第二周起8箱市场需求量;司机负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息:啤酒需求增加的原因。(某流行音乐录影带中以“我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳。”作为歌曲的结尾。)信息条发布时间:制造商--第7周;零售商--第8周;批发商--第10周(参见附件)3)时滞的实现:时滞4周。司机接到订单后,由于多家用户及一定的运输距离,在两周后送到批发商或制造商出处,批发商或制造商立即发货,司机在2周后送到货。培训收获:1、掌握信息资源整合方法。2、提升信息沟通、人际沟通能力。3、理解供应链模式,牛鞭效应对供应链的影响;4、突破习惯思维方式,以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。5、避免组织学习的智障。 角色资料卡B:零售商1、情人啤酒是你的主营项目,以箱数为单位,每周订货一次,到货一次,所有订发货业务均在期初完成。2、发订单到收到该批货物需时4周(如:你在第3周发的订单,将会在第7周送到。)3、标准库存为12箱,第1周期初,零售商为标准库存。4、与批发商的联系是通过发订货单完成。5、每周教师(兼消费者)将告诉你啤酒需求量6、零售商在此游戏中除填写订货单外,还需填写《表1零售商情况表》。特别需要注意的是:每销售1箱啤酒的收入是5元,消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元,每箱啤酒的库存成本是1元。附:《零售商情况总表》说明:1.第t周的缺货量=第t周的啤酒需求量-第t周的销售量C(t)=A(t)-B(t)2.第t周的累计供应短缺=第t-1周的累计供应短缺+第t周的本期供应商短缺G(t)=G(t-1)+F(t)3.第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量D(t)=H(t-1)4.第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的本期到货量-第t周的本期销售量H(t)=D(t)+E(t)-B(t)5.第t周的利润额=第t周销售量*5-第t周缺货量*2-第t周期末库存量*1K(t)=B(t)*5-C(t)*2-H(t)*1 角色资料卡C:批发商1)情人啤酒是你主营项目,以箱数为单位;你有固定的2个零售商。2)标准库存为24箱,第1周期初,你保有标准库存3)每周零售商们向你订货一次,你送货的滞后期是4周货。比如,零售商们第3周订的货,将会在第7周送到。4)你每周向制造商订货一次,订单前置期为4周,即在你订购后需要4周货才可送到。5)与零售商、制造商间联系仅仅是通过订单、送货单6)每次发货量不得大于订单量加累计缺货量7)每周结束后,批发商计算本期利润额,填写《附表2-1批发商情况总表》和《附表2-2各零售商发货情况表》特别需要注意的是:每销售1箱啤酒的收入是5元,消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元,每箱啤酒的库存成本是1元。附:《批发商情况总表》说明:1.第t周的总缺货量(未满足零售商的订货)=第t周的零售商订单总量-第t周的本期发货总量。即:C(t)=A(t)-B(t)2.第t周的累计缺货量=第t-1周的累计缺货量+第t周的本期缺货量D(t)=D(t-1)+C(t)3.第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量,即:E(t)=I(t-1)4.第t周的累计供应短缺=第t-1周的累计供应短缺+第t周的本期供应短缺H(t)=H(t-1)+G(t)5.第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造商送货量-第t周的本期发货总量I(t)=E(t)+F(t)-B(t)6.第t周的利润额=第t周送货总量*5-第t周累计欠货量*2-第t周期末库存量*1K(t)=B(t)*5-D(t)*2-I(t)*1 角色资料卡D:制造商1)你的产品是情人啤酒,产量以箱数为单位;啤酒由1家批发商独家代理2)每周批发商们向你订货一次,订单滞后期需时4周,即受到订单后4周才能交货。比如,批发商们第3周发出的订单,将会在第7周交货。3)每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定,但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周;4)保持一定的库存,标准库存为24箱;5)在扩大规模前,最低生产水平为8箱,最高生产生平为16箱,在扩大规模后,最低生产水平为16箱,最高生产生平为32箱(注意:扩大生产后,生产量不得低于相应的最低生产能力)6)每次发货量不得大于订单量加累计欠货量.7)每周结束后,制造商计算本期利润额,需填写《表3:制造商情况总表》。特别需要注意的是:每销售1箱啤酒的收入是5元,消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元,每箱啤酒的库存成本是1元。附:《制造商情况总表》说明:1.第t周的本期缺货量=第t周的批发商订单量-第t周的本期发货量C(t)=A(t)-B(t)2.第t周的累计缺货量=第t-1周的累计缺货量+第t周的本期发货欠货量D(t)=D(t-1)+C(t)3.第t周的本期产量=第t-2周的计划生产量F(t)=H(t-2)4.第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量E(t)=G(t-1)5.第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造产出量-第t周的本期发货量G(t)=E(t)+F(t)-B(t)6.生产能力限额为基本生产能力:每周最低生产量8,最高产量12扩大生产后生产能力:每周最高生产量16,最高产量32注意:扩大生产后,生产量不得低于相应的最低生产能力7.缺货与库存占有成本第t周的利润额=第t周发货量*5-第t周累计欠货量*2-第t周期末库存量*1K(t)=B(t)*5-D(t)*2-G(t)*1
• 魏滨:情景沙盘模拟----《模拟联合国》 经典深度体验式课程
一、课程背景作为企业管理者,有多少次你急切希望员工坦诚相对,但他们在你面前缄默不语,出门后却向朋友抱怨自己的意见没有得到倾听;有多少次你迫切希望部门之间协同合作,但却发现各部门之间只顾自身利益,相互推诿,无法得到有效支持配合;有多少次你真切希望能为领导分忧,但却发现无法真实充分领会上级意图,并及时得到领导协助……提升组织中成员的沟通效果已经成为企业管理最重要的课题之一。日本经营之神松下幸之助提出:“在我看来,企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”《模拟联合国》课程以解决组织中的沟通障碍和具体管理问题为目标,不仅着重提升管理者的沟通技巧,同时着重有效改善沟通的机制和沟通的氛围,进而提升管理沟通的效率和效果。 二、课程收益:1、了解彼此沟通风格,提升自我沟通调节及与不同类型成员的沟通能力。2、建立有效的沟通机制和氛围,避免信息在产生、传递与接收中的障碍。3、学习有效沟通的方式和方法,通过模拟体验与反思,提升沟通技能。三、课程情况:课程形式:沙盘模拟,角色扮演,活动体验,小组讨论,讲师复盘与讲解课程对象:全体员工(总经理、总监、经理、主管、骨干员工等)课程容量:50人以内课程时间:1天(6小时)四、沙盘模拟流程1、沙盘介绍规则及目标参与课程的学员被均分到10个国家,每个国家3~5人。团队成员分别饰演不同的角色。每个国家会有固定的友好关系国家、一般关系国家和敌对关系国家。2、沙盘模拟目标在确保不与敌对关系国家发生交易的前提下,通过五年发展,完成对本国国民承诺。建立一个真正的联合国。3、沙盘模拟过程中,会出现的现象:各个国家,只为自己本国利益着想,各自为王,国与国之间沟通都站自己角度上,冲突、乃至不惜发动战争,忘记建立联合国的总目标;一片混战、失败者有之、背信弃义者有之;自己国家建设出现问题不知道先从自身找问题,总是归咎于敌对国家,甚至与自己友好的国家;总目标失败,才发现只为部门利益着想,最终竹篮打水一场空。沙盘中出现的种种现象与工作中高度吻合,参训学员为人处事的习惯行为高度反馈,在沙盘模拟过程中学员看到真实的自己,总目标的失败,直达痛处,促使学员反思,顿悟。五、课程分享内容:(一)管理就是沟通1、沟通对于组织管理的重要意义。“沟通漏斗”原理。2、什么是组织中的有效沟通?3、有效沟通策略:沟通渠道与沟通媒介。4、有效沟通的四大挑战:信息过量、情绪状态、缺乏信任与时间压力。5、管理沟通的三大重要意义和三个维度思考。 (二)自我沟通问卷测试:DISC性格分析。1、自我意识对于沟通的重要性。“归因理论”。自我意识提升之自我分析:了解自己的个性、动机、行为模式和互动模式。自我意识提升之自我调控:面对与他人沟通进行回应策略选择。自我意识提升之自我披露:建立个人与团队信任度和成熟度。 2、四型性格解析,支配型、影响型、完美型、和平型。3、每种类型的优缺点分析、沟通切入点、自我完善方式等。4、性格分析的实际应用。 (三)水平沟通(跨部门合作沟通)一、跨部门沟通中的障碍与根源根源一、组织分工不明确根源二、各部门目标存在差异根源三、不容忽视的“部门墙”根源四、客观存在的个体差异1、性格2、思维定式3、价值观根源五、缺乏技能表现一:不善有效表达表现二:不愿积极倾听表现三:不能及时反馈根源六、横向沟通机制不健全表现一、信息不对称表现二、沟通渠道单一表现三、缺乏信息反馈机制根源七、企业缺乏文化1、模糊地带的存在2、建立良好的企业文化二、跨部门沟通不畅带来的不良后果乱:究竟该如何办?工作职责、程序、计划慢:效率不高差:质量差,管理差,很多事情管不到位转:一个事情从起点,经过几轮反复,到最后又转到起点对着干:凡是……,就是…三、跨部门沟通根源问题解决之道跨部门沟通的基本原则1.信任原则:放下自我,创造信任2.目标原则:拔高职位,放眼全局3.沟通原则:注重聆听,信息对称4.平衡原则:意见分歧,换位思考5.冲突原则:困难必上,冲突先退6.文化原则:统一文化,快乐使命跨部门沟通的八不要不要嫌麻烦不要被动等不要成为给上与制造麻烦的人不要将问题留在工作之中不要轻易接皮球不要回避问题不要英雄主义不要转移话题四、跨部门沟通的技巧1、营造良好的沟通氛围2、用数据说话3、沟通方式选择有术(前置性沟通、一对一面谈、)4、部门沟通中的“三换”(角度、位、人)5、沟通中的N个分析(状态、行为、时机)6、多难问题的解决要有自己的一招7、化解不误解误会化解三步法一、打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解(否定部分)二、确认你对他们的尊重(肯定部分)三、明确你的真实目的(明确目的)同级沟通的“四要四不要”同级间要表扬于众,不要私下揭短对于合作成果,首先要言谢他人,不要只顾炫耀自己同级间要多提建议,不要多提主张要尊重差异,避免价值判断,不要好为人师五、跨部门沟通各种情形的处理方式:不配合及【解决建议】推诿及【解决建议】意见不同及【解决建议】不执行及【解决建议】不合作及【解决建议】六、跨部门沟通流程步骤一事前准备文件材料步骤二确认需求确立目标步骤三  阐述观点凝聚共识步骤四  处理异议责任自担步骤五  达成协议利益共享步骤六  共同实施协同作战步骤七事后复盘流程再造

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