贺蓓：赋能新生代—新生代管理的心、脑、手

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 12807

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适用对象

课程介绍

【课程背景】

为什么需要这门课？

1 基层员工低龄化——九五后占据基层员工主力

2 组织结构在变化——扁平化组织带来中层挑战

3 高层思想时代化——九五后倒逼管理更新变革

为什么觉得新生代难管？

为什么95后说的话你听不懂----难在了解90后

为什么90后员工叛逆性很强----难在管理90后

为什么90后员工做事不投入----难在激励90后

【课程收益】

1 深入了解新生代的生活背景，个性特征，心态想法，思维模式和职场需求

2 实现从能说会道到能听会问的新时代管理者

3 掌握从胡萝卜+大棒的激励模式到基于需求的多种定制化激励模式

【课程大纲】

课程模块

课程内容概要

授课形式

走心篇

换位思考-了解新生代

1从几封关键的辞职信看新生代的整体时代特征

2新生代员工的共性特点

3新生代员工的共工作动机和职业心理

4同理心看新生代的需求

案例分析

调研分享

互动问答

动脑篇

从能说会道的说教式沟通到能听会问的教练式沟通

1管理的基础是沟通，新生代的新生名词，你能听懂几个

2工业时代管理，智能时代赋能（教导到赋能）

3怎么说新生代才会听—3F的倾听模式

4怎么说新生代才会做—GROW成长型模式

视屏学习

课堂练习

教授演练

用手篇

从胡萝卜加大棒到

因需而为的激励

1激励背后的底层逻辑

管理是满足需求的过程
激励是满足需求的方法
需求的三轮驱动
方法的四轮并进

2激励发挥极致展现的关键方法

3激励方式的四大分类和应用场景

课堂练习

案例学习

课程讲授

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• 贺蓓：变革引领下的人力资源三支柱: 课程背景:在面临中国经济大转型的宏观背景下，组织变革和企业转型已经成了企业家和公司高管嘴里出现频率最高的词汇。不论是国有企业还是民营企业，不论是外资企业还是私营企业，都面临者同样一个问题，就是不能生存就得走人的困境。于是如何让组织在变革中生存下来，甚至获得发展成了大家都在关注也在积极寻求出路的热门议题。然而，根据有效数据统计，75%的变革管理项目都以失败告终，根据约翰科特的描述，究其原因共有8宗罪。然而，同时根据《领导战略变革》书中所提及的， 80%的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能，更为值得注意的是，85%的公司认为，在他们及具潜力的领导候选人选身上，这种能力达不到要求。那么问题来了，变革那么重要且极容易失败且大部分领导者都不具备，怎么办？做为人力资源的高管和专业人士，除了需要参与甚至引领变革管理本身，还需要解构人力资源专业领域的“变革”（三支柱的全面推行），怎么做？那个先推？风险在哪？课程收益：帮助组织中高层管理者1理解变革时代下人力资源管理的迭代和变化以及所对应的职责和使命2全面学习人力资源三支柱的运营模式和相互关系，学习整合三支柱，四角色和六职能的系统，重新定义和整理人力资源的职能角色和使命理解3掌握HRBP的核心能力与统筹计划，理解SSC的核心输出和运营思维，学会COE的顾问思维和专业交付4掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，12小时授课对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。授课方式：启发式+教练式+互动式+小组讨论+案例学习课程大纲第一讲：人力资源管理的前世今生1人力资源管理的前世今生农耕经济工业革命信息革命人力资源角色和职能的变化2.1人事管理-人口统计-关注事2.2 人力资源管理- KASO-关注人2.3 人力资本管理- 胜任力和任职资格-关注效能/价值第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1．什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；2．三架马车的关系与功能分工图；3．HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1．传统六大模块运营理念，2．三角支持与六大模块关系，3．从HR六大模块到三支柱模型。1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲:人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1．HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架 2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2．HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质） 2）HRBP在大型企业的应用 3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1．业务部门需要HR什么支持？2．HRBP运作流程要点；3．HRBP角色胜任1) 战略定位者2) 可信赖的活动专家3) 能力构建的互动者3) 变革拥护者4) 创新整合者5) 技术支持者4．HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。第四讲:人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise ）一、HRCOE(人力资源专业知识中心1．HRCOE主要做什么；2．HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3．HRCOE与三角支柱模型；4．HRCOE的素质能力要求；5．HRCOE的培养策略和方法。二、HRCOE实践与操作方法1．HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2．HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；3．HRCOE业务运作流程；4．HRCOE与业务部门的工作互动；5．HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。第五讲:共享服务中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1．HRSSC的主要功能和职责；2．HRSSC对业务部门的作用和贡献；3．HRSSC与三支柱模型；4．HRSSC的人员配备方法；5．HRSSC的人员编制测算方法；二、HRSSC实践与操作流程1．HRSSC共享体系设计；2．HRSSC如何开展服务；3．HRSSC共享运作流程；4．HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。第六讲:三支柱的整体推广机制和常见问题三支柱目前的运营现状和常见问题如何更好地推广三支柱的落地以及在企业内部的推广机制

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