贺蓓：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 12806

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适用对象

组织的非人力资源管理者

课程介绍

【课程时间】2天

【课程形式】系统授课、小组讨论、辅导点评、案例分析、经验分享等；

【课程对象】组织的非人力资源管理者

【课程描述】

本课程针对在人力资源管理中经常遇到的问题作为培训的基础来进行展开。据统计企业90%的管理者都普遍认为人力资源管理应该是人力资源部门的职责，人选的对不对，培养的能不能用，全是人力资源部门全权负责，而这本质上是一个最大的误区。如同孩子生下来把教育孩子的责任全部推给学校的老师一个道理。那么怎么做能在人力资源经理和非人力资源经理之间构建一座桥梁从而形成统一的共识和沟通语言，明确彼此的分工，最后实现组织绩效的最大化呢？此课程全面诠释经管理者在运营体系中的定位以及需要具备和掌握的人力资源管理的各项任务，从人职匹配、绩效评估、到工作辅导激励、员工发展等方面以及完成各项任务所应有的思路、视野，方法和工具。

【课程目标】

了解现代企业的人力资源管理的核心内容
明确人力资源经理和非人力资源经理在人力资源管理上的角色定位与明确分工
明确非人力资源经理为什么要学习人力资源管理的各项任务的必要性和操作性
学习并实践人才管理选人，育人和用人的闭环管理的管理理念和实践工具

【课程大纲】

第1要务：自知者明（角色&分工）

第一单元：人力资源管理的基本常识

为什么非人力资源经理才是人力资源管理的主角
非人力资源经理与人力资源经理的分工与合作
4.0阶段的人力资源管理的精髓
团队管理者的六次转型与人力资源管理者的关系

第2要务：知人者智（选人）

第二单元：选对人比培养人更重要之定标准-What

人才甄选标准之从软硬件着手
人才甄选标准之从工作职级着手
人才甄选标准之合格与合适原则

第三单元：选对人比培养人更重要之定方法-How

线上线下全网打尽
线上测评看性格
行为面试看能力
评鉴中心看潜力

第四单元：选对人比培养人更重要之定人-Who

1面试官的基本素养

2 面试官的核心要求

3面试官的长期修炼

第3要务：育人者善（育人）

第五单元：培养人的核心目标和实现手段

1.培养人的和核心目标

2.培养人的实现手段（70/20/10原则）

3.70原则的内容和应用

4.20原则的内容和应用

5.10原则的内容和应用

第六单元：培训需求的确定和培训实施的跟进

1.非人经理和人力经理如何共同确定培训需求

2.非人经理和人力经理如何跟进培训的实施

3.非人经理和人力经理如何转化培训的效果

第七单元：新时下人才培养的创新方式-教练式辅导

教练的精髓
非人力资源经理如何进行辅导
辅导中的成长模型“GROW”
下属自我制定自我发展计划

第4要务：知人善任（用人）

第八单元：用对人的绩效管理之定目标

目标和战略之间的关系
目标的来源
目标的书写
目标和指标的关系
指标的制定

第九单元：用对人的绩效管理之给方法

1 及时回顾和反馈的原则

2 BEST的反馈艺术

3 四大指导原则

第十单元：用对人的绩效管理之绩效面谈

1 绩效面谈的宗旨

2 绩效面谈前的准备

3 绩效面谈中的5步

4 绩效面谈中的注意事项

第十一单元：用对人的绩效评估

1绩效评估的核心原则

2绩效评估的打分标准和打分工具

3 绩效评估的3要3不要

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• 贺蓓：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：1天课程形式：系统授课、小组讨论、辅导点评、案例分析、经验分享等；课程对象：组织的非人力资源经理课程描述：本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题，而很多经理则认为人力资源管理应该为人力资源部门的职责。其实人力资源管理是在一线经理的职责及可控制的范围内。围绕一线经理“带好团队”这个中心，以员工敬业的原因为视角，此课程全面诠释经理人在运营体系中的定位和人力资源管理职责、工作目标的设定和人职匹配、工作辅导激励、员工发展等方面需要具备的技能、方法和工具。课程目标：了解现代企业的人力资源管理内容认识经理人为什么要学习人力资源管理人才选、育、留的重要性课程大纲：破冰游戏（10分钟包括分组、互动）游戏名称：“折纸知人与画写人生”道具：每人两张A4白纸，彩笔每桌多支流程：两轮，第一轮折纸，第二轮画写人生结论：对人的关住和关心是people manager的首要任务第一单元：直线经理的人力资源管理人力资源管理的概况人力资源管理的价值——直线经理懂得人力资源管理的好处直线经理的角色认知与职责直线经理和人力资源部门在管理工作中的分工与协作第二单元：有效的人才甄选（选人）选拔标准作为直线经理，如何知道部门需要什么样的人才？人才甄选标准制定选拔过程如何与hr部门合作，最有效的实现招聘任务？行为性STAR面试技巧面试中的提问技巧如何做出理性、有效的录用决策？招聘录用决策中的注意事项人员招聘到岗后的后续工作要点第三单元：人才的培养与辅导（育人）培养的意义辅导的意义辅导下属的好处对公司对经理对被辅导的员工直线经理如何做好员工辅导对下属进行工作辅导的方法和步骤善用“认可和赞美”的艺术辅导下属如何通过有效培训提高下属能力？直线经理如何与hr部门合作，一起做好培训需求分析？直线经理如何与hr部门合作，共同开展企业的员工培训工作？为下属制定自我发展计划第四单元：员工的非物质激励（留人）激励理论需要层次论双因素模式激励6步法行动计划课程总结与知识回顾

• 贺蓓：变革引领下的人力资源三支柱: 课程背景:在面临中国经济大转型的宏观背景下，组织变革和企业转型已经成了企业家和公司高管嘴里出现频率最高的词汇。不论是国有企业还是民营企业，不论是外资企业还是私营企业，都面临者同样一个问题，就是不能生存就得走人的困境。于是如何让组织在变革中生存下来，甚至获得发展成了大家都在关注也在积极寻求出路的热门议题。然而，根据有效数据统计，75%的变革管理项目都以失败告终，根据约翰科特的描述，究其原因共有8宗罪。然而，同时根据《领导战略变革》书中所提及的， 80%的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能，更为值得注意的是，85%的公司认为，在他们及具潜力的领导候选人选身上，这种能力达不到要求。那么问题来了，变革那么重要且极容易失败且大部分领导者都不具备，怎么办？做为人力资源的高管和专业人士，除了需要参与甚至引领变革管理本身，还需要解构人力资源专业领域的“变革”（三支柱的全面推行），怎么做？那个先推？风险在哪？课程收益：帮助组织中高层管理者1理解变革时代下人力资源管理的迭代和变化以及所对应的职责和使命2全面学习人力资源三支柱的运营模式和相互关系，学习整合三支柱，四角色和六职能的系统，重新定义和整理人力资源的职能角色和使命理解3掌握HRBP的核心能力与统筹计划，理解SSC的核心输出和运营思维，学会COE的顾问思维和专业交付4掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，12小时授课对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。授课方式：启发式+教练式+互动式+小组讨论+案例学习课程大纲第一讲：人力资源管理的前世今生1人力资源管理的前世今生农耕经济工业革命信息革命人力资源角色和职能的变化2.1人事管理-人口统计-关注事2.2 人力资源管理- KASO-关注人2.3 人力资本管理- 胜任力和任职资格-关注效能/价值第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1．什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；2．三架马车的关系与功能分工图；3．HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1．传统六大模块运营理念，2．三角支持与六大模块关系，3．从HR六大模块到三支柱模型。1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲:人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1．HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架 2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2．HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质） 2）HRBP在大型企业的应用 3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1．业务部门需要HR什么支持？2．HRBP运作流程要点；3．HRBP角色胜任1) 战略定位者2) 可信赖的活动专家3) 能力构建的互动者3) 变革拥护者4) 创新整合者5) 技术支持者4．HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。第四讲:人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise ）一、HRCOE(人力资源专业知识中心1．HRCOE主要做什么；2．HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3．HRCOE与三角支柱模型；4．HRCOE的素质能力要求；5．HRCOE的培养策略和方法。二、HRCOE实践与操作方法1．HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2．HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；3．HRCOE业务运作流程；4．HRCOE与业务部门的工作互动；5．HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。第五讲:共享服务中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1．HRSSC的主要功能和职责；2．HRSSC对业务部门的作用和贡献；3．HRSSC与三支柱模型；4．HRSSC的人员配备方法；5．HRSSC的人员编制测算方法；二、HRSSC实践与操作流程1．HRSSC共享体系设计；2．HRSSC如何开展服务；3．HRSSC共享运作流程；4．HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。第六讲:三支柱的整体推广机制和常见问题三支柱目前的运营现状和常见问题如何更好地推广三支柱的落地以及在企业内部的推广机制

• 贺蓓：赋能业务，激活绩效之闭环式绩效管理: 【课程背景和课程目的】绩效管理是各永恒的话题，在中国企业中推行绩效管理存在几个问题，分别是认识问题，管理基础问题和方法问题。方法问题是一个基本问题，中国企业使用的绩效管理工具基本都是舶来品，存在“橘生淮南为桔，生淮北为枳”的尴尬；认识问题是一个有关企业文化和价值观的问题，在企业中，你会发现中国人，尤其是60、70后都不愿做第一，因为在中国做第一件极为有风险的问题，也有悖于“钢刀易折”的文化理念，而绩效考核的的结果肯定要评出结果来，这是又一个困境；管理基础问题是在中国的企业中推行绩效管理的时候所面临的又一大障碍。如果使用感觉为基础的评价，结果会受到被评估者的质疑，如果是以事实为基础的评价，需要收集大量的数据和信息，但在中国大多数的企业中，不少的数据来源也存在问题。如此一来，绩效管理基本就成了每年一次的“你好，我好，大家好的绩效评Happy sheet的打分和年度加薪沟通会议”，平时基本就是你忙你的，我忙我的。如此一来，绩效管理本应作为企业战略管理的重中之重，沦为了一个可有可无的形式主义的道具。这不论是对于企业还是对于个人都是极大的资源浪费和能量消耗。如何来打破这样的的局面呢？本课程试图通理念的重新梳理，方法的合理匹配以及工具的组合使用激活管理者，形成对绩效管理的核心认识，并能着手运用课上所学的方法并结合本组织现有的绩效评估的核心内容和模板，进行有针对性地了解，认识和现场演练，以此助力管理者更好地开展绩效评估，面谈和反馈的工作，从而激活员工的工作效能与工作动力。【课程对象】人力资源管理者，中高层管理者【课程时长】 1天，6.5小时【课程金句】1．问题出在前三排，根源就在主席台。2．关键结果指标告诉你，为了实现企业的愿景，你应该怎样做。3．绩效指标告诉你，为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。4．关键绩效指标能够告诉你，为了提高绩效水平，你需要完成哪些工作。5．一定是先有使命，价值观再有战略而后才有分类，再而后才有关键成功要素，再再而后才有关键结果指标。6．除非绩效评价和组织当前的成功要素以及战略目标有关，否则没有任何意义。7. 绩效管理是一个动态变化和及时反馈的过程，旨在帮助目标达成，而绩效评估是最后的结果呈现。8. 绩效评估不等于绩效管理。9.绩效沟通不等于绩效管理。10.光有目标，没有反馈，白订；光有反馈，没有目标，白说；反馈+目标才有实效。……更多精彩，在课堂中与您分享^-^【课程大纲】模块内容说明第一部分重新认识绩效和绩效管理的现存问题（what&why）什么是绩效？无处不在的绩效绩效管理的相关概念以及常见误区绩效评估失败的原因4. 绩效管理的组织角色5，绩效管理中的直线经理的5大角色此处以讲故事和案例分析的方式帮助学员重新认知绩效管理的核心第二部分如何进行卓有成效的绩效管理之前道工序-定标(how) 绩效管理PDCA黄金闭环2. 绩效目标的数据来源，定义原则和制定标准3．绩效指标的制定原则和常见评估手段4．绩效目标分解工具“鱼骨图” 【解读】使用本公司的现有资料对本公司绩效目标设定的维度和相关逻辑进行说明【案例解析】美国西南航空公司的绩效目标分解【现场演练】运用鱼骨图现场演练并进行目标分解第三部分如何进行卓有成效的绩效管理之中道工序-反馈和指导基于赋能原理的BEST反馈模型四种不同的反馈类型反馈和接受反馈的公式与实战演练指导的定义如何以及何时需要指导指导4步曲确保指导和反馈有效性的独门技法【教学案例】如何进行反馈【教学案例】如何对绩效不佳的员工进行指导小组3/3一组或2/2大组第四部分如何进行卓有成效的绩效管理之后道工序-考评与面谈沟通绩效考核存在的8大偏误预防偏误的5大措施绩效考评中的三评4．绩效面谈的4大核心技巧4.1准备环节制胜4.2开场技巧和时间分配4.3有效夸奖和有力批评4.4完成结束和完美收官【教学案例】销售的案例【教学案例】行政的案例

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