张国良：赋能—团队有效激励、培养与授权

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 12292

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适用对象

企业中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

陈春花教授曾经说过：“未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。”字节跳动的张一鸣说:“多提供context，减少control”。随着95后“个体价值”崛起，VUCA时代的到来，传统的管控模式将面临的巨大的挑战。在错综复杂的环境中，赋能比传统的组织管理模式更能帮助企业充分发挥员工潜能，赢得竞争优势。如何为员工赋能？从哪些方面着手？这是摆放企业中高层管理者面前迫切需要解决的问题。

所谓的“赋能”员工就要激发员工“想干”的愿望，让员工具备“能干”的能力，并为员工能够以适合的方式（创新）来“干好”创造条件，也就是如何进行员工的激励、培养和授权，从而给员工以“动力、能力和权力”，最终实现组织绩效的提升。

本课程从员工赋能的时代背景出发，通过员工激励、员工培养和员工授权等几个方面，提升管理者员工赋能的技能。

【课程收益】

1、转变管理者在VUCA时代管理控制管理的思维模式；

2、学会员工激励的技巧与方法；

3、掌握因材施教的员工培养方法；

4、学会授权九宫格和OPERA授权模型运用技巧。

【课程时长】 1天（6小时/天）

【课程对象】企业中高层管理人员

【课程大纲】

第一节：员工赋能——打造不确定时代敏捷团队

1、讨论：登山时如何最快到达山顶

2、VUCA时代的不确定性

3、案例：泰勒-福特模型的失败

4、思考：为何美军17年打不败塔利班

5、“管控”的消亡与“强个体”的崛起

6、员工赋能：结构赋能、心理赋能和能力赋能

7、案例：字节跳动如何进行员工赋能

第二节：心理赋能——员工激励

1、员工激励≠员工奖励

2、案例：王经理为何激励失败

3、员工激励的前提：找准需求

4、讨论：95后员工的需求点

5、工具：员工激励因子测试

6、知识型员工激励法则：

要“钱”更要“前”
要“外”更要“内”
要“负”更要“正”
要“长”更要“短”

7、案例：海底捞员工激励法

8、常见的六大激励误区

9、员工“六感”激励法

仪式感 Ÿ存在感 Ÿ参与感 Ÿ归属感 Ÿ成就感 Ÿ荣誉感

10、五种低成本而且最有效的激励技巧

掌声
鲜花
拥抱
仪式
赞美

第三节：能力赋能——员工培养

1、管理者的成功来自于员工成长

2、案例：小林为何离职？

3、做员工成长的教练

4、案例：《永不放弃》的教练能量

5、员工辅导的三大技能

聆听
发问
反馈

6、员工辅导的状态诊断：员工状态诊断工具

7、员工不同阶段的特征与需求

8、教练工具：四种教练风格匹配

9、练习：根据员工状态匹配教练风格

10、员工培养其他方法

经验萃取
工作历练
读书会

第四节：结构赋能——员工授权

1、案例：让听到炮火的人呼唤炮火

2、VUCA时代让授权成为必然

3、授权不等于放权、授责、工作分工、参与、代理职务

4、案例：授权让“一个福特梦想”得到实现

5、案例研讨：李主任的授权为何失败？

5、科学授权的六个步骤

授权准备
确定任务
选贤任能
落实分工
制定计划
跟进完成

6、授权任务评估模型：任务评估四象限

7、根据员工能力进行授权

完全授权
不完全授权
弹性授权
制约授权

8、能力与授权匹配工具：员工授权九宫格

9、让授权变得轻松与可控：OPERA模型

10、员工授权跟踪的四种模式

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• 张国良：定岗定编原理与实战操作: 【课程背景】现在许多企业随着组织规模的扩大，出现了组织架构臃肿、冗员过大、人浮于事的现象，人均工作效率不断下降。人力资源部门在对组织人员优化的时候，各个生产经营和职能部门却纷纷抱怨人手不够，结果是人员越减越多，人工成本越来越高。到底当前的岗位设置是否合理？人员编制如何确定？工作饱和度如何测算？人员数量如何确定？成为企业人力资源部门开展定岗定编工作破解解决的难题。本课程从岗位的概念入手，从岗位设置的基本要素、岗位的设置和和编制的设置四个方面，帮助企业HR人员和企业中高层管理人员找到界定岗位、编制和人员的有效工具和办法，提升组织的工作效率。【课程收益】1、转变基础管理人员的观念，明确企业所需要的岗位；明确企业需要多少适合企业发展的个人；2、运用系统方法实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标；3、帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标；4、充分考虑任职者的职业素质与个人特点，体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合；5、运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。【课程对象】公司高管、人力资源经理、部门经理。【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】第一讲、岗位的概念什么是岗位？岗位与职位的区别岗位设计的意义岗位设计的驱动因素岗位设计的原则岗位设计与工作分析的关系企业绩效与岗位设置的关系岗位设置的失败与成功因素定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义第二讲、影响岗位设计的基本要素影响因素一：组织架构战略决定组织的架构常见的五种类型组织架构影响因素二：信息化运用案例：信息化推动岗位变革影响因素三：工作流程迈克尔波特的企业价值链流程决定部门职能部门职能决定岗位设置影响因素四：授权体系管理层级与管理幅度关系案例：凡客诚品的岗位设置案例：小米简约式岗位设置影响因素五：技术水平高低人工智能时代对组织变革挑战第三讲、定岗方法与流程岗位设置的操作步骤明确公司的战略目标和盈利模式实例：某集团的长期目标和短期目标工具：《企业经营战略与盈利模式梳理表》公司价值链分析，明确业务流程实例：某公司的业务流程明确企业的管控模式，界定权限典型的三种集团管控模式：财务管控、战略管控和操作管控设计公司的组织架构实例：某集团组织架构与管控模式设计部门职能根据流程进行部门职能设计工具：《流程职能分析列表》设计岗位关键职责根据职责确定岗位参考标杆企业进行调整和优化第四讲、定编方法与流程什么是定编？定编的原则定编的方法劳动效率定编法业务回归分析法管理人员判断法德尔菲法预算控制法业务回归分析法三个工具人员趋势预测法业务回归方程法管理人员接替模型分析法演练：预测工具运用预算控制法: 人工费用举例人员编制最后确定工作饱和度概念工作饱和度分析的价值与意义工作日志法10、工作饱和度分析方法调查问卷法流程分析法11、工具：《工作日志表》《工作饱和度分析表》

• 张国良：搭建KPI与OKR共舞的绩效管理模式: 【课程背景】管理大师彼得.德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的绩效管理模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。然而，很多企业在绩效管理的道路上却走的举步维艰。正如世界第一CEO杰克.韦尔奇所说：“绩效管理是世界级的难题，真正成功实施绩效管理的企业不到10%”。在互联网+浪潮的的冲击下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的移动互联时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统KPI绩效管理模式已经显得力不从心。此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。是不是KPI已经过时？如果不是，那么企业如何改进自己的KPI绩效管理体系？是不是OKR一定会取代KPI?如果不是，那么各自的应用前提是什么？是不是OKR是KPI的变种？如果不是，OKR到底在企业内如何运用？是不是KPI与OKR水火不容？如果不是，如何把KPI与OKR相结合？本课程将从重新定义绩效管理入手，通过KPI绩效目标设定与分解、KPI绩效考核表的设计、KPI绩效过程控制与管理、绩效管理制度的设定、KPI绩效面谈与改进、KPI绩效模式的困境与难点、OKR变革绩效解读、O与KR的设计方法、OKR变革绩效辅导与OKR变革绩效的落地等十个部分，帮助企业进一步优化与梳理自己的KPI绩效管理体系，同时掌握通往“山顶”的另一条路径——OKR变革绩效的方法。【课程目标】1、全面认识绩效管理；2、学会KPI绩效管理成功实施的8个步骤；3、掌握KPI绩效管理20个实用绩效管理工具；4、不同职位的KPI绩效考核方式的搭建5、学会OKR的设定方法与管理步骤；6、掌握OKR变革绩效管理15个实用的绩效管理工具；7、学会如何把KPI与OKR进行有效的融合。【课程特色】1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；2、实效：案例分享、现场辅导；3、实用：能够快速转化，现场运用；4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。【课程对象】总经理、企业高管、部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理【课程时间】3天2夜【课程大纲】第一单元：正确定义绩效管理1.绩效是组织赖以生存的基础2.杰克.韦尔奇：绩效管理是世界性的难题3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？4.绩效管理常见错误6大理念5.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）6.案例：公牛队如何考核罗德曼7.绩效管理责任划分图8.直线经理是绩效管理的第一责任人9.绩效管理的“12348”理念10.绩效矩阵对员工进行分类11.员工类型的情景管理模式12.绩效考核工具的演变a)KPI b)GS c)KCI d)KHI e)BSC f)KRA g)OKR【本单元工具】绩效冰山模型2.绩效矩阵图第二单元：KPI绩效目标设定与分解1.目标与目的、标准的区别2.目标分类：KPI和GS3.企业三层级KPI指标体系4.企业级KPI指标构建a) 彼得•德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法5.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIa)直接落实法b)直接分解法c)价值树分解法 6.演练：分解学员公司的企业级KPI7．职能岗位KPI分析――职责分析法8．演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI9．GS量化指标的设计a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计某岗位的GS考核表10.考核表的设计11．沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表【本单元工具】德鲁克战略业务指标体系2.BSC平衡积分卡 3.价值树分解模型GS考核表标准模板 5.某集团型企业KPI参考资料 6.七大职能部门KPI参考资料7.KCI指标参考资料第三单元：KPI绩效考核表的设计1.如何设计量化绩效考核表2.考核指标如何定义 3.考核指标定义应避免的错误4.如何确定KPI的权重 5.如何确定KPI的目标值a)历史趋势法b)资源变动法c)行业标杆法d)申报平衡法e)竞标法6.如何设计KPI的评分标准a) 经验增减法b)间歇增减法c)正反比例d)难易折现法e)扣分法7.数据收集需要明确哪8个方面8.如何构建公司绩效数据收集统计体系 9.绩效数据收集的流程与关键点10.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确【本单元工具】绩效考核表标准模板2.KPI定义表模板3.数据8明确模板4、数据统计制度第四单元：KPI绩效过程管理与控制1.KPI转化为GS的三个步骤2.KPI转化为GS四个工具a)头脑风暴；b)鱼骨图分析；c)策略矩阵；d)行动计划3.演练：KPI转化为GS4.绩效辅导的三种形式5.绩效辅导GROW模型6.绩效过程控制的两种7.“绩效进度看板”的过程管理8.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制【本单元工具】头脑风暴2.鱼骨图分析3.策略矩阵4.行动计划表5.GROW模型第五单元：基于KPI绩效考核制度设计1.为什么说薪酬的公平性比激励性更重要 2.薪酬结构应如何设计3.绩效考核如何分级 4. 个人考核如何与公司、部门挂钩5.员工考核为什么需要二次校正 6.员工考核硬性排名的技巧7.考核结果如何与薪酬挂钩8.不同职位绩效考核制度设计方法 a)销售员考核制度如何设计;b)职能人员考核制度如何设计;c)研发人员考核制度如何设计;d)生产人员考核制度如何设计【本单元工具】二次校正法模板2.多家企业绩效管理制度参考资料多家企业销售考核制度参考资料第六单元：OKR变革绩效管理解读KPI面临的时代挑战案例：德勤重构绩效管理OKR的前世与今生OKR两大元素：O与KROKR的本质：目标管理与自我控制OKR的六大优势KPI与OKR七大区别OKR与KPI适用情况OKR与KPI的应用前提区别OKR的八大应用法则OKR两种类型：承诺型与挑战型OKR变革绩效管理的流程OKR变革绩效的过程管理每日站会b)每周周会c)每月月会d)每季复盘会【本单元工具】OKR的应用模板2.OKR的应用矩阵3.每日站会资料每周周报5.每月月报6.个人/团队复盘表模板第七单元：O与KR的设定方法OKR设定的五大挑战有效的Objective的五大特征公司级Objective的设定方法年度OKR与季度OKR的设定方法团队/个人Objective的三大来源上级目标Objective分解方法上级的OKR直接由下级全部直接负责上级的OKR的KR为下级的O下级的O对上级的KR支撑作用团队/个人Objective协作要求有效的Objective撰写范式演练：撰写高质量的ObjectiveKR的四种类型基线指标度量指标里程碑指标主观指标KR三大制定思路按照策略制定按照维度制定按照任务制定KR的撰写方式与KR的三大特征KR计分规则OKR的评分方法【本单元工具】公司愿景、使命陈述模板2. 公司目标分类卡3.公司年度OKR表格OKR协作表5. KR的SMART检查表6.OKR检查清单第八单元：OKR与KPI融合运用方法OKR与KPI是“水火不容”还是“黄金搭档”OKR与KPI密切关联性案例：字节跳动的KPI+OKR绩效模式为何“10个公司推OKR，9个都做回了KPI”如何把KPI转化为OKROKR与KPI融合技巧：区分、选择、关联案例：某公司OKR与KPI融合实例【本单元工具】KPI与OKR融合运用表格第九单元：OKRs变革绩效辅导与落地OKR辅导的七大步骤演练：OKR辅导OKR实施的时间框架实施OKR的9个关键步骤在OKR中引入CFR案例：某公司导入OKR最佳实践案例【本单元工具】OKR目标对话表2.OKR进度更新对话表3.绩效辅导表4.目标反思表绩效回顾表6.职业发展表7.SAID模型s

• 张国良：《从技术走向管理》课程大纲: 【课程背景】在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的人员管不住，各项工作任务推进不顺利，领导越来越不满意。更有甚者，在技术发展日新月异的今天，许多过去是“技术专家”的管理人员因为忙于管理工作，技术不能跟上发展进而发现下属对自己“技术权威”的能力和地位发生质疑、提出挑战，手下人对自己管理上不信任，自己因领导力的缺乏让过去技术经验的积累和沉淀不能充分发挥影响力，却以为迫切的是重新提高自己的技术能力带来管理上的提高……本课程从技术人员及管理人员的管理认知谈起，共设计管理认知、角色认知、自我管理、工作管理、员工辅导与激励、团队管理等6个课程模块，帮助技术人员认清自我，引导他们成功蜕变、顺利走上管理岗位，获得新的起点、达到新的高度，从而为公司、为企业创造新的业绩。【课程目的】1、帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理2、帮助学员完成从技术到管理的思维突破；3、帮助学员提升转型领导力，提升个人的人格魅力；4、帮助学员掌握技术人才培养的系统方法5、帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具。【课时】每天6小时，2-3天【课程对象】中基层技术管理者【课程大纲】前言：测试：你是一个杰出的经理人吗？第一部分：技术型管理者的角色转变引导案例：一个技术部经理的困惑技术型管理者如何做好管理？技术型管理者的管理角色认知管理是让别人做事的艺术讨论：诸葛亮是成功的管理者吗？案例：“技能拙劣”的刘邦为何战败了“技能高超”的项羽柳传志论管理者价值：管理者是1，技术人员是后面的0案例：从研发成功转型的管理人才——华为的余承东不称职技术型管理者的三种表现恪守技术型管理者的四项职业准则技术型管理者的五项任务案例讨论：谁的错技术型管理者360°管理作好下属的四项工作任务做好上司的四项工作任务做好同事的两项工作任务做好自己的两项工作任务技术型管理者转型中常见六大误区技术员型劳模型领主型官僚型传话筒型民意代表型工具：角色任务诊断表本节案例实战演练：刚愎自用的领导负责任的下属第二部分：从技术到管理的蜕变从技术走向管理的关键-思维模式转变管理人员与技术人员九大思维模式区别管理人员区别与技术人员的8项核心素质从技术走向管理的十大障碍从技术走向管理的六大角色转变王志东论“如何从技术走向管理”技术型管理者转型领导力技术型管理者转型领导力的5个来源转型领导力内修四项特质转型领导力外修五力本节案例实战演练焦头烂额的小马如何面对下属的频频请示一些瑕疵一封没有寄出的信第三部分：技术型管理者辅导技能案例：员工辅导管理者的成功帮助他人成长视频案例：《永不放弃》员工辅导的三种形式SD-员工自学Off JT—脱岗培训OJT—在岗辅导教练型领导的三项技能聆听—STAR技巧发问—ORID技巧反馈—积极性BIA反馈技巧和发展性BID反馈技巧在四种状况下员工辅导的方法下属请示时下属汇报时开会时发生问题时教练型辅导的前提：判断员工的状态衡量员工状态的两把尺子：能力和意愿根据员工的状态选择适合教练风格告知式推销式参与式授权式练习：评定你下属的状态并确定你的教练风格本节实战案例演练选择适合的教练风格第四部分：技术型管理者激励技能激励让员工跑起来案例：不懂激励的主管激励的源泉是员工的需求有关需求理论的发展脉络管理激励机理分析人性基础（案例：海尔的“斜球体理论”和联想的“发动机理论”）ERG成长理论（案例：美的集团的业务拆分与联合利华的发展通道）强化理论（案例：管理学上的“嗑瓜子效应”）双因素理论（案例：雷尼尔效应）期望理论（案例：销售人员的两种激励模式）公平理论（案例：王经理的激励为何失效）四种类型下属的激励技巧指挥型下属激励技巧关系型下属激励技巧智慧型下属激励技巧工兵型下属激励技巧五种成本最低且最有效的激励方式掌声鲜花赞美拥抱隆重颁奖仪式本节案例实战演练自我炫耀赞美下属批评下属

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