金剑峰：《国内外最佳人力资源操作与实践》

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 12179

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适用对象

董事长、总经理、人力资源总监、经理及HR三支柱相关人员

课程介绍

【课程背景】

对于企业来说，从卖方市场到买方市场，竞争形势日趋加剧，这需要企业良好的管理功力。

谁给员工发工资，很多人认为是老板，答案是错的，而是我们的客户！但问题是给客户提供产品与服务的却是我们的员工，因此员工的所有举动影响客户的满意度，内部满意才是公司利润的源泉。要做到内部满意，关键是建立公正公平的环境。海尔总裁张瑞敏“赛马不相马”就是例证。如果不公平，员工的满意感不会有任何存在，也就谈不上为企业创造绩效与财富，反而会增加很多问题，最后员工变成了“人债”，成为企业的包袱。所以管理大师彼得.杜拉克告诫管理者：管理的最高境界是如何调动员工的积极性，挖掘其潜力与创造性！员工是企业的第一资源，企业其它所有的资源要受到这第一资源的支配。

人力资源管理的发展从行政人事、人力资源再到人力资源业务伙伴（HRBP），这代表着人力资源的发展动态。但从动态到实际的操作实践，人力资源管理者还有很大一段距离，需要不断地尝试与实践。

但不管如何发展，人力资源管理的最终目的就是“如何调动员工的活力与积极性，让员工挖掘自身潜力，不断地为企业创造绩效”，这是所有企业管理的重头戏。特别是在今天市场竞争环境日趋激烈的情况下，调动员工的积极性更为重要，这需要人力资源管理扎扎实实地做好工作。

本课将从系统的角度，结合国内外卓越企业的最新人力资源操作与实践，从“以人为本”、“以奋斗者为本”的角度，深入探讨人力资源管理的各项管理工具与方法。

【课程收益】

了解国内外卓越企业最新人力资源管理发展的趋势与系统的人力资源管理模块；
掌握国内外卓越企业最佳的人力资源操作实践工具；

--- 员工职能分配、员工精准招聘工具、员工职业发展工具

--- 企业薪酬设计工具、绩效管理工具、员工胜任力与发展工具

--- 企业培育系统工具、员工专业化工具

--- 任职资格建立与评估、胜任力素质模型应用等

掌握企业生命周期与人力资源管理的策略；
对照自己企业，寻找差距，进行相关的工作改进。

【课程对象】

董事长、总经理、人力资源总监、经理及HR三支柱相关人员

【课程时长】

4天（6小时/天）

【课程大纲】

课程纲要

训练绩效导出工具及成果

1、卓越企业核心竞争力与人力资源管理

卓越企业的经验与竞争形势分析
四种人力资源及对策VS四种管理层次
发展趋势：HR管理与HR三支柱管理模式
系统人力资源管理体系与HR三支柱体系

系统的人力资源管理体系模型

HR三支柱管理模型

2、人力资源管理之一：基础工作与职位管理

职位管理的意义、重要性及发展
职位管理的相关要素Vs关键事件行为
案例分享：职位管理作用及职能分配案例
实际操作：职位说明书的最佳实践
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

职位说明书最佳范本

3、人力资源管理之二：精准筛选与决策工具A

精准招聘的内涵、意义与重要性
精准筛选的漏斗招聘程序（企业人员的流动性分析）
案例分享：精准招聘决策的工具
实际操作：最佳招聘决策工具的实践
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

精准招聘决策的工具

4、人力资源管理之三：精准筛选与面谈工具B

精准招聘与情境压迫面谈
BEI关键行为事件在招聘面试中的应用
案例分享：STAR的问题设计（了解人才真相）
实际操作：最佳BEI关键行为事件面试操作
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

最佳STAR流程与BEI面谈工具

5、人力资源管理之四：战略性薪酬管理A

如何确定职位价值：职位评估工具
职位评估的要素与设计
案例分享：组织职位评估，体现公平性
实际操作：最佳职位评估工具
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

职位评估的各项要素及操作方案

6、人力资源管理之五：战略性薪酬管理B

员工薪酬发展的空间与激励性
员工薪酬空间的设计与方法
案例分享：薪酬空间与发展空间
实际操作：企业薪酬发展空间设计
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

企业薪酬发展空间工具

7、人力资源管理之六：员工职业发展工具

员工职业发展的线路问题
技术线VS行政线如何区分与设计
案例分享：员工职业发展路线的设计
实际操作：最佳企业职业发展路线
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

最佳员工职业发展路径图

8、人力资源管理之七：高效绩效管理A

绩效管理与企业竞争力
如何寻找KPI关键业绩指标
案例分享：目标管理与工作结果
实际操作：KPI、KPA、OKR与绩效指标
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

KPI（KPA、OKR）等关键业绩指标

9、人力资源管理之八：高效绩效管理B

绩效考核准则的问题与创新
绩效考核的三项准绳与考核准则
案例分享：如何区分三项准绳
实际操作：最佳绩效准绳与考核方法
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

最佳绩效准绳与考核工具

10、人力资源管理之九：高效绩效管理C

绩效考核表的意义、重要性
绩效考核流程与创新的目标项
案例分享：全球7大奖项之一的考核表
实际操作：最佳绩效考核表的制定
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

最佳绩效管理项目表

11、人力资源管理之十：员工培育系统

学习型组织与企业培育体系
培育体系的建立与发展
案例分享：企业培育体系建立
实际操作：建立自己的培训体系

企业培育体系规划图

12、人力资源管理之十一：关键新任职位训练

什么是关键新任职位Vs在职训练的重要性
关键新员工的任务与需求
案例分享：怎样快速培育辅导这些新员工
实际操作：制定关键重要职位的在职训练表
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

关键重要职位的在职训练表

13、人力资源管理之十二：员工专家化发展方案

员工职业生涯与职业倦怠
员工专家化、专业化发展的思路
案例分享：专家化发展路径图
实际操作：最佳专家化发展工具
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

员工专家化、专业化发展工具

14、人力资源管理之十三：如何分析职位关键胜任力与行来

胜任力素质与员工的成长分析
胜任力素质的具体表现与员工关键行为体现
案例分享：怎样分析员工的胜任力与关键行为事件
实际操作：实际能力与关键行为的分析
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

员工胜任能力与关键行为分析表

15、人力资源管理之十四：胜任力素质及具体分级

胜任力素质与冰山理论模型的结合
怎样的胜任能力代表有卓越的表现
案例分享：如何制定员工的胜任能力分级
实际操作：试进行相关胜任力的能力分级描述
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

胜任能力分级描述工具表

16、人力资源管理之十五：任职资格标准的建立与评估

任职资格的由来与华为的实践
胜任力素质PK任职资格的区别
案例分享：怎样确定某职位的任职资格
实际操作：任职资格的评估与描述
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

任职资格标准建立工具表

17、课程小结

企业生命周期与人力资源发展
人力资源管理的战略性动作
HR工作PK 人力资源三支柱的
相关的问题与总结

当今国内外

最佳人力资源管理工具总结

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• 金剑峰：《以内容为主导的高效内部培训师TTT训练》: 【课程背景】管理大师彼得.杜拉克曾说：“未来的企业，学习将取代经验，成为企业最重要的事，特别是系统化的学习！”中国改革开放N多年，从早期的无序到逐步规范，从处处充满机会到96%的产品供过于求，企业面临的竞争压力越来越大，要想在这场竞争中获胜，关键是人才，然而人才的不是天生的，要通过培养，特别是系统化的学习来产生。当今人才方面的主要问题是：其一改革开放时间不够长，积累的经理人有限；其二高校的培养方式，无法选就企业所需要的人才；其三企业所需要的人才较为广泛，层次较多，目前全球大学所能提供的科系只有400多科，企业内部职务则达17万种，远远不能适应需求；其四许多职务与技术都是最新开发出来的，没有前例可寻；其五是个别企业差异极大，各有不同的文化和做事方法，内部规范；其六人才忠诚度低，企业培养意愿差，职业化观念不足，人才追求自身进步的动力不够。所以企业必须要建立一套有效的人才培养系统，建构自己的黄埔军校，培养独特风格的可用之将才，便成为企业提高竞争力的重要任务。企业要想建立人才培育系统，其中的核心资源便是职业化的培训师队伍，从量的方面来说，最好每位经理都有培训部属与教导专业知识的能力，如果有些经理人不合适，则起码有培训师能力的人才，也应占公司总人数的2-3%，从质的方面来讲，培训师需要有五大方面的实力，称为Motivation动机、Knowledge知识、Attitude态度、Skill技巧、Habit习惯这五方面的要求，简称为MKASH。本课程是培养企业内部培训师的专业课程，系统化、全面化地涵盖了培训师所需要的KAS部分，并融合极多实力性的演练与技巧，具有极高的操作性，相信必能助您成为卓越的内部培训师。【课程收益】1、理解企业内部培训师对于企业成长的意义和作用；2、掌握专业培训师应具备的信念、素质和技能，并进行培养提高；3、了解成人学习的理论和成人学习特点，并进行应用；4、准备、设计具有实在内容的培训教材，并进行逻辑性编排；5、学会各种有效的授课方式，精彩发挥自己的讲课水平； --- 讲授法、活动法、游戏法、角色扮演法、风暴讨论法等6、灵活应对现场各种情况，赢得学员的信任；7、对照自己现状，进行相关的改进。【课程对象】企业内部培训师及相关人员【课程时长】3天（6小时/天）【课程大纲】培训纲要及具体内容训练工具及导出绩效内部培训师应具备的理念、素质和技能企业教育与学校教育的区别内部培训师应具备基本功夫内部培训师的七种功夫（素质与技能）：动机、知识、经验……；实际操作：成功内部培训师的特点内部培训师的成长与自身的培训学习；培训师系统能力模型图成人学习特点与教材内容准备、开发成人学习的特点与问题成人身心体验、思维定势、记忆能力等情况分析本次课题的锁定本次教学内容的目的与目标设计教材设计工具：素材收集方法（脑图描绘与点、线、面、体的结合）；课程大纲的初步设计；根据成人学习特点将教学素材进行初步编排；教材内容的堆砌 Vs 教材内容逻辑性编排课程在脑中的预演教学内容的再次改进与修正课题设计工具课程脑图描绘工具自有知识产权设计工具课程内容框架工具如何自我培养内部培训师可信度（如何赢得他人信任）内部培训师可信度的来源信任的纬度：能力、专业等（同个人的素质技能密切相关）内部培训师的气场如何影响学员内部培训师可信度的三个要素培训师表象评估表如何做好培训前的准备工作了解学员的现况与需求确认培训目的及内容准备培训教材教具培训师的基本准备与演练培训现场的布置与安排培训前一天的准备培训前一刻的准备及缓解紧张情绪培训师的身体状况与声音准备实操工具：培训师课前的检查表培训场地布置图培训前准备检查表怎样选定各种教学方法，让课程变得有趣和精彩教学方法的种类、运用环境；实际操作：现有人员的教学方法优缺点；实际分析：培训老师是理论家还是实干家？老师各种教学方法运用演示学员进行教学方法的具体运用教学方法A：演讲法（定义、内容与要点）实际操作训练：演讲法的实际应用；教学方法B：直接教导法（定义、内容与要点）实际操作训练：直接教导法的实际应用；直接教导法要旨：如何将咨询式训练、引导式训练引入其中教学方法C：小组研讨法（定义、内容与要点）实际操作训练：小组研讨法的实际应用；小组研讨法要旨：群策群力与行动学习法的引入教学方法D：角色扮演法（定义、内容与要点）实际操作训练：角色扮演法的实际应用；角色扮演法要旨：咨询式训练、引导式训练的引入教学方法E：活动参与法（定义、内容与要点）实际操作训练：活动参与法的实际应用；活动参与法要旨：群策群力、行动学习方法的引入教学方法F：头脑风暴法（定义、内容与要点）实际操作训练：头脑风暴法的实际应用；头脑风暴法要旨：群策群力方法的应用其他相关的教学方法介绍与应用评估：针对学员实际教学方法应用，指出优缺点，并进行改正演讲法直接教导法行动学习法咨询式训练法角色扮演法头脑风暴法活动参与法小组研讨法群策群力如何应用如何设计开场与结尾开场与第一印象：良好开端是成功的一半；吸引学员的有效开场案例；实际操作：结合自身教材，设计有效开场；快速吸引学员的秘诀；课程的有力结尾：总结、期望、建议或者小幽默课程结尾的难题分析八种开场方法三种收场方法教学实施过程中的各种问题处理学员会在教学过程中产生什么问题学员的各种提问及疑难问题解答；棘手学员的处理； --- 学员玩手机、门外敲门声、有客户找、学员对抗等等其他控场、发问、破冰等技巧的运用；教学实施中的板书与规范化教学中各种问题清单控场技巧及工具板书规范化方法

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