韩国凯：团队管理能力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 11368

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适用对象

基层管理者

课程介绍

【课程介绍】

企业战略的核心是组织能力建设，在组织能力建设中干部队伍是最核心的一环，本课程从战略对组织的要求出发，来和各位一起探讨管理者的角色、能力以及发展。

企业中的角色定位为：领导者、管理者和执行者，在完成一项任务的时候也会分出：领导、管理和执行的角色，“你”在公司中或是在一项任务中的角色是什么，这决定你的站位、你说的话和你做的事。

同时，本课程还从企业战略的角度诠释组织能力的特征，管理者在组织能力建设中的价值，并针对管理者的不同角色系统地整理了各个角色需要具备的能力是什么，希望对您有所帮助。

【课程收益】

收益1：理解并掌握如何提升自己的执行力

收益2：掌握管理者必须具备的基础管理技能（包括：目标与计划管理，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，分析问题、解决问题能力）的内容、方法及工具，并能够坚持执行保证落地；

收益3：有效使用个人发展计划（IDP）九宫格发展自己。

【适合学员】基层管理者

【授课时长】1天 -2天

【课程大纲】 《管理者能力提升》

Chapter 01提高执行力

一、执行的标准：企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准

二、影响自我执行力的三因素

1、影响要素：执行环境（企业价值观环境）、执行意识、执行能力

执行力测试

三、执行环境

案例：基于企业价值观的组织环境（案例作为二级标题？）

四、执行意识

1、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态

2、执行力强的人的特征

五、执行能力

1、对基于企业价值观的行为标准的执行

2、对企业管理标准执行

3、业务流行及标准（包含SOP）执行

六、创新性执行——执行力的高境界

体验游戏：突破常规思维游戏

1、创新的本质：创新=创意+逻辑

2、方法论：创新的工具与方法

（1）常用创新的七种方法

方法练习：随机词汇法创新

Chapter 02 提高管理能力

一、管理的目的

1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别

2、如何衡量组织氛围

二、管理技能

管理者应该具备的八大管理技能：目标与计划管理，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，授权能力，分析问题、解决问题能力。

三、八大管理技能之一——目标管理与计划能力

1、PDCA循环

2、目标与计划的管理流程

3、选取适合的目标管理工具

4、目标设定——从组织到个人

5、目标的SMART原则

案例+练习

6、目标设计的平衡要素

检视：自己的目标设计

7、编制计划

计划编制步骤

计划编制DIPS工具

案例+练习

8、布置工作任务

（1）布置工作任务的TB表

案例+练习

四、八大管理技能之二——培训能力

1、管理者培训能力模型

2、培训者的思维模式

3、清晰你的员工需要哪些技能

4、课程设计能力

课程目标设计

课堂设计的四步构建

案例+练习

5、学习的螺旋式上升

6、培训者的三大角色——演讲者

案例+练习

7、培训者的三大角色——辅导者

三明治法则、五步点评法

案例+练习

8、培训者的三大角色——魔术师

9、考核和测评

五、八大管理技能之三——沟通能力

1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗

2、情景模拟：沟通的关键——焦点在外

3、沟通的基本功

沟通的基本技能——倾听、发问、表达、回应、传达

4、沟通基本技能重点解析——倾听能力（沟通最基本的技能）

（1）倾听与信任

（2）倾听的内容——听什么？

（3）如何倾听

5、沟通基本技能重点解析——发问能力（尽显智慧）

沟通中常用的六大问题

案例+练习

6、上级对下级的“黄金三问”

7、下级对上级沟通的“黄金三讲”

8、跨部门沟通需要解决的问题

六、八大管理技能之四——面试识人能力

1、人才与战略

2、选人成本远大于培养成本

3、人才画像

4、面试识人工具——BBSI

案例+练习

七、八大管理技能之五——检查能力

1、检查目的

2、检查的类型

3、检查的方法

4、检查的原则及要素

5、案例：检查看板

八、八大管理技能之六——激励能力

1、激励是不断赋予能量的过程

2、激励的目的

3、激励的前提——接纳

4、激励别人之前要学后自我激励

5、激励的方法

（1）管理者应该具备的激励的八大方法解析

（2）组织行为的激励

6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可

业绩认可的及时性

如何表扬

案例+练习

如何进行案例点评，不同级别发布案例

案例+练习

7、在批评的基础上明确标准

如何进行及时的批评及斧正

8、激励的最高境界——独特的文化价值观

九、分析问题、解决问题（评审改进）

1、分析问题、解决问题的核心步骤

2、问题描述——五现主义

案例+练习

3、解决问题的重要工具——PDCA

分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例

练习

Chapter 03 管理者的个人发展IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）

1、方法论：个人发展规划（IDP）9宫格

案例+练习：制定本人的IDP

小结

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• 韩国凯：管理认知及管理者能力进阶: 【课程介绍】企业战略的核心是组织能力建设，在组织能力建设中干部队伍是最核心的一环，本课程从战略对组织的要求出发，来和各位一起探讨管理者的角色、能力以及发展。企业中的角色定位为：领导者、管理者和执行者，在完成一项任务的时候也会分出：领导、管理和执行的角色，“你”在公司中或是在一项任务中的角色是什么，这决定你的站位、你说的话和你做的事。同时，本课程还从企业战略的角度诠释组织能力的特征，管理者在组织能力建设中的价值，并针对管理者的不同角色系统地整理了各个角色需要具备的能力是什么，希望对您有所帮助。【课程收益】1. 充分理解管理者的五大角色2. 理解并掌握管理者的思维模式转变，以及如何做一个思路清楚地管理者3. 掌握管理者的自我认知4. 掌握团队建设及管理的模型及技能5. 掌握目标分解的方法6. 掌握绩效管理的具体方法7. 学会如何做计划8. 学会如何做时间管理9. 掌握如何进行时间分配10. 理解培养员工的战略价值和使用价值，掌握培养员工、激励员工的方法11. 掌握如何汇报12. 能够建设自己的个人成长计划IDP【适合学员】企业各级管理者【授课时长】 4天【课程刚要】《管理认知及管理者能力进阶》课题具体内容授课方法《企业赋予管理者的角色》• 角色定位之源• 角色1：组织战略的承接者• 角色2：高效团队打造者• 角色3：组织能力提升者• 角色4：文化的传承者• 角色5：商业环境的营造者讲授案例分析体验教学《心态和思维的转变》• 从业务到管理的思维转变• “金字塔思维”——做思维清楚的管理者• “建设性思维”——树立积极地心态讲授案例分析体验教学实战演练《认识自己》• 认知自己的性格特点• 认知自己的情绪• 认知自己的决策特点讲授心理测评案例分析体验教学模拟演练《团队建设与管理》• 团队的本质• 团队建设与管理的五力模型：洞察力、交付力、链接力、融合力、学习力讲授案例分析体验教学模拟演练《目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理》• 组织绩效管理• 获取各级目标的方法• 根据目标制定计划• 时间管理• 目标执行过程的检查与辅导• 通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进• 绩效结果的激励作用讲授案例分析体验教学实战演练《员工培育与激励》• 如何培育员工• 培育员工的技能• 如何激励员工• 激励员工的技能讲授案例分析体验教学实战演练《工作汇报》• 汇报的思维模式• 汇报的流程汇报演练讲授案例分析实战演练《管理者的个人发展IDP》（根据时间机动安排）• 管理转身• 辅导管理者建设自己的IDP（个人成长计划）讲授案例分析实战演练【课程大纲详解】PART 01企业赋予管理者的角色一、角色定位之源1、企业始终关注的三大满意度：员工满意度、客户满意度、企业满意度2、三大满意度衍生五大角色定位二、角色1：组织战略的承接者1、战略承接的三要素2、经营的四要素思考与承担3、战略承接者包含的五大要素三、角色2：高效团队打造者1、团队的标准2、有效团队的维度思考与承担3、高效团队的五大要素四、角色3：组织能力提升者1、什么是组织能力案例解析2、组织能力模型3、个人能力提升的方法4、学习螺旋式上升模型思考与承担5、组织能力提升者的三要素五、角色4：文化的传承者1、何谓文化2、为什么要传承文化思考与承担3、组织能力提升的三要素六、角色5：商业环境的营造者1、商业环境营造者的角色定位思考与承担2、商业环境营造者的四大维度PART 02 心态和思维的转变一、从业务到管理的思维转变（一）管理者的工作理念1、通过他人完成任务2、关注员工成功3、管理性工作和修养4、部门的成功5、像一位真正的管理者（二）管理的本质（三）管理的悖论1、眼镜蛇效应案例及分析2、激励陷阱（四）管理新思维1、管理的边界思维2、如何对待不守规矩的人3、人的品性表现于情景的关系4、管理的本质是激发善意5、员工的契约精神二、“金字塔思维”——做思维清楚的管理者1、案例解析：把话说明白案例1：演讲把话说明白案例2：向领导汇报把话说明白案例3：生活中如何夸奖同事很美2、“金字塔原理”的价值（1）思维决定性格，性格决定习惯，习惯决定结果（2）金字塔原理的影响力3、金字塔原理的作用汇报、培训授课、分析问题解决问题、写报告、沟通案例解析：通过演讲训练清晰地思维练习：我的演讲思维三、“建设性思维”——树立积极地心态1、遇到问题的六种心态案例解析：卡普曼喜剧三角演练：你的心态PART 03认识自己一、认知自己的性格特点案例及分析1、性格测试与分析练习：知己知彼2、悦己修圆方法论及练习二、认知自己的情绪1、情商中的4中能力2、情绪管理的四个层次3、情绪的表达情景演练：喜剧三角三、认知自己的决策特点起点联系：我该如何决策1、方法论：决策模型2、方法论：决策的三种方法案例及演练：有限决策3、承诺升级PART 04 团队建设与管理一、团队的本质1、什么是团队2、高效团队的七大要素3、有效团队的五力模型洞察力、交付力、链接力、融合力、学习力二、厘清团队的利益相关方，明确需求1、识别利益相关方2、确定需求三、业绩的交付能力建设1、建设积极组织氛围（1）积极组织氛围的特点练习：士气高与士气低的特点什么是积极组织氛围（2）共创组织的愿景、使命体验活动：愿景、使命共创（3）明确、可执行的价值观案例：价值观行为化练习：如何保证价值观的行为化（4）企业价值观标准的了落地方法——虚事实做二、目标管理与计划实施（见后面对应课题）三、打造团队内的融合能力一、建立信任1、相信与信任的关系体验活动：信任2、匹配团队——情景领导力（1）员工发展的四个阶段：D1：有意愿、没能力D2：没意愿、没能力D3：没意愿、有能力D4：有意愿、有能力（2）实践：如何判断员工的四个发展阶段（3）领导者的风格根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4（4）测评：领导风格的自我测试（4）领导风格与员工特点的匹配（6）激励人心五、形成团队内部链接能力1、链接力关注的利益相关方2、冲突处理的五种方式体验：需求与给予六、通过人才梯队建设来提升团队的学习力1、271——保证企业的团队更新2、组织发展的四要素3、人才梯队建设是保证团队学习能力的推进器案例解析：某企业的全生命周期的人才梯队建设4、团队学习能力PART 05 目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理一、组织绩效管理（一）解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？（二）工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果（三）绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环二、获取各级目标的方法（一）公司级目标1、公司目标的结构：财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标2、公司级目标获取的方法：BSC（二）运用KSF获取部门级目标的获取方法案例分析：如何获取部门目标（三）员工级目标的获取方法第一步确定清晰地部门目标（使命）案例解析：确定清晰地部门目标第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）案例解析：根据部门目标找到关键策略（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI案例解析：根据KSF找到绩效KPI第四步把指标与部门员工进行关联案例解析：如何把目标与岗位进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库案例解析：明确绩效的量化方法第六步整合形成岗位绩效考核表案例解析：某岗位的绩效考核表（四）文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法1、企业文化行为目标如何量化与考核案例：某企业的文化行为目标与考核2、管理目标与考核案例：某企业的管理目标如何量化与考核3、技能目标的考核方法三、根据目标制定计划1、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善2、制定计划的工具：DIPSDIPS工具解析案例及练习四、时间管理1、时间需要分配到有生产力的工作什么是生产力？互动研讨：生产力对你来说指的是什么？互动研讨：你的高回报活动有哪些？互动研讨：为了实现目标，你的干扰因素有哪些？2、时间安排工具讲解：时间矩阵案例分析：IBM实际的工作矩阵练习：根据工作内容编写事件矩阵3、布置工作任务布置工作任务的八个维度布置工作任务的工具：TB表案例解析：IBM真实的工作任务表练习：我的工作TB表五、目标执行过程的检查与辅导（一）工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、看板管理（二）情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、八字方针4、PDCA循环（三）绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容六、通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进（一）情景模拟，发现问题（二）绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：七、绩效结果的激励作用1、物质激励绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……2、非物质激励晋级与发展、荣誉与榜样……3、绩效结果的组织应用组织问题诊断、制定绩效改进计划、制定培训计划、员工调配与职级变动、员工招募与甄选PART 06 员工培育与激励一、如何培育员工（一）人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法案例解析：某企业的人才九宫格及人才继任计划练习：评价的人才（二）管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的？2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承（三）管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习（四）管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权练习：工作与授权3、授权的步骤第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。第二步：授权人和被授权者沟通：授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具：TB表案例：TB表练习：TB表第三步：被授权人制定工作计划。第四步：授权人与把授权人沟通第五步：向有关人员公示授权内容。第六步：被授权人执行工作计划第七步：授权人做好过程跟进：第八步：完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例：如何点评二、非物质激励（一）非物质激励常用的方法常用非物质激励模型（二）表扬1、表扬的雪花2、表扬的等级3、表扬的目的：使好的行为习惯化4、表扬的方法：表扬过程，用自己的心情表扬，小事情也要表扬，用积极的语言表扬，表扬事实练习：表扬（三）优秀案例点评1、走动管理中发现案例2、在例会上如何点评3、如何公示，把激励效果方法，同时树立正向标杆练习：案例编写与点评（四）在批评的基础上明确标准1、批评的目的：改善状况2、发泄情绪与批评3、批评的态度反映你的格局4、批评的方法：边听不下的解释边批评，明确理由进行批评，只针对一件事情批评，小事也要批评，针对语言、行动批评练习：批评（五）管理层需要倾听员工的声音1、倾听的两个层次：专注于自己、专注对方2、如何倾听：专注式倾听、反映式倾听练习：倾听（六）管理层需要鼓励员工参与PART 07 工作汇报一、汇报的“金字塔原理”1、汇报的金字塔结构二、口头汇报1、汇报的目的2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性3、汇报的准备4、回报的流程汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议5、汇报的注意事项练习：汇报三、书面汇报1、汇报流程2、注意事项数据呈现的结构化禁忌的开场方式上台汇报的12个问题案例：练习：写出汇报大纲PART 08 管理者的个人发展IDP（根据时间机动安排）一、管理转身1、职业发展的三个路径案例1：管理人员成长途径案例2：专业技术类员工职业发展路径二、管理者的IDP（个人成长计划）1、方法论：个人发展规划（IDP）9宫格案例+练习：制定本人的IDP小结

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