韩国凯：HRBP的价值与技能

【课程介绍】

HR是企业的三驾马车之一，是基于战略部门，其角色已经发生了很大的变化，已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标，成为业务合作伙伴，甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。

    由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现，因此HRBP（政委）就产生了，同时，也给企业的HR人员带来挑战，本课程将从HRBP产生的根源开始梳理，分析HRBP的运营模式，HRBP人员的画像及能力模型，HRBP的职业发展，HRBP的技能提升等方面，希望能够给您带来帮助。

【课程收益】

收益1：HRBP的讨论——HR面临的问题

收益2：HRBP体系的起源案例

收益3：政委（HRBP）的价值及职业发展

收益4：政委（HRBP）的三支柱

收益5：政委（HRBP）建设四步曲

收益6：HRBP技能之一：组织氛围感知能力

收益7：技能之二：优秀组织氛围建设能力

收益8：HRBP的能力之三：绩效推动能力（根据企业特点选学）

收益9：HRBP的能力之四：组织搭建核心团队（根据企业特点选学）

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【课程特色】

    1、以始为终：从HRBP建设源头开始梳理。

    2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】HR管理者   

【授课时长】2天

【课程大纲】《HRBP的价值与技能》

Chapter 01HRBP的讨论——HR面临的问题

    一、关于政委（HRBP）的问题讨论

    1、你对公司的HR满意么？

2、为什么要搭建政委体系？

3、什么样的HR才是真正懂业务？

二、企业真实写照

多家企业讨论的HR的问题

三、“业务管理+人力资源管理”将会是管理者的基本要求

Chapter 02 HRBP体系的起源案例

    一、案例解析：阿里巴巴组织建设历程——政委体系

    1、企业的可持续发展与业务链

2、企业可持续发展的显性踏板——业务链

3、企业可持续发展的隐形踏板——组织能力

二、案例反思：阿里巴巴组织建设历程一04年面临的挑战与困惑

（你的企业需要同步反思）

1、组织发展的速度远远跟不上业务发展

2、业务扩张，人力资源支持的速度和效率急剧下降

3、个体对业务的影响越来越大

Chapter 03 政委（HRBP）的价值及职业发展

    一、政委体系的价值

    1、人力资源与业务的协同

2、业务快速变化下，敏捷的组织支持和保障

二、双线管理下的政委体系

1、业务负责人与HRBP的分工协作

战略——业务体系——政委体系

2、优秀管理者的“雌雄同体”

3、政委是一种思维模式

Chapter 04 政委（HRBP）的三支柱

    一、政委的三支柱

1、政委的角色定位

2、政委的功能定位：二号首长

二、政委的四大角色

    1、角色一：关于“人”的问题的合作伙伴

2、角色二：人力资源开发者和增值者

3、角色三：公司与员工之间的“同心结”和桥梁

4、角色四：公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

三、政委的管理结构与协同方式

1、组织结构中的HRBP位置

2、HRBP如何进行工作协同

四、政委的四项基本职责与五大职能

1、HRBP的四项基本职责

2、政委的五大工作职能

（1）业务伙伴职能

（2）战略人才规划实施职能

（3）人才开发与培养职能

（4）组织发展职能

（5）全面激励职能

五、案例解析：政委工作路径全景图

HRBP每日、每周、每月、每年做什么

六、优秀政委的胜任力模型

1、不同级别HRBP的定位于输出价值

2、优秀政委的特质

3、政委业务理解力的三层模型

七、业务理解力模型

（一）第一理解：说业务语言

（二）第二层理解：懂业务思维

1、HRBP的工作场景

2、小测验：业务思维自测

（三）第三层理解：有业务味道

1、案例解析：

2、HRBP与传统HR的区别

八、HRBP的职业发展

1、优秀HRBP的画像

2、HRBP职业发展路径

Chapter 05 政委（HRBP）建设四步曲

    一、政委体系建设四步曲

    1、树立业务伙伴的工作思维

    2、建立政委的选拔与培养机制

    3、建立政委与业务的双线架构与协同机制

    4、设计政委体系的制度保障

Chapter 06 HRBP技能之一：组织氛围感知能力

    一、优秀组织氛围做的特征

1、企业价值观是根本

2、优秀组织氛围的六要素

二、感知组织氛围三大途径

1、防微杜渐——密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现，提升敏感度

2、引以为戒——深刻剖析企净雅内部和外部的员工严重违反标准的行为结果，提高警惕性

3、见微知著——深入了解员工的反馈评价，加强沟通力

Chapter 07 HRBP技能之二：优秀组织氛围建设能力

    一、帮助管理者搭建王牌团队

1、文化体验

2、价值观沉淀

3、价值观的形成

做人的标准（植入你的价值观）

做事的标准（植入你的标准）

带领团队取得阶段性成果

二、案例解析：阿里巴巴的文化运行

1、文化迭代

2、文化传承

三、虚事实做

1、硬性：形式、制度

2、软性：仪式氛围

四、讨论：你认为还有什么方法塑造优秀的文化氛围

五、练习：设计文化墙

1、主题：体现什么价值观

2、形式

3、案例：案例编写与呈现

Chapter 08 HRBP的能力之三：绩效推动能力（根据企业特点选学）

    一、如何理解绩效管理

1、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

2、选择适合自己企业的绩效管理工具

3、绩效管理体系的建立程序：七步骤

4、目标设定：从组织目标到个人目标

5、绩效管理不是秋后算账

6、绩效面谈——绩效改进的推进器

二、组织实施KPI分解

第一步 确定清晰地部门目标（使命）

第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

第三步 根据KSF找到绩效指标KPI

第四步 把指标与部门员工进行关联

第五步 整理形成部门各岗位的指标库

第六步 整合形成岗位绩效考核表

六个步骤案例

练习

三、参与绩效辅导与反馈

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

Chapter 09 HRBP的能力之四：组织搭建核心团队（根据企业特点选学）

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

三、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

四、外部选拔人才

（一）选拔核心人才

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

第一轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One  Over  One +HR

2、Offer谈判

3、背景调查

（二）识人工具——BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

（三）招聘后

1、发Offer函（Offer  Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪核心人才软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

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