姚俊杰：Trust Leadership 信任领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 11011

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适用对象

各级领导者

课程介绍

信任经济学认为信任所产生的红利是巨大的，它是任何关系及经济法则中一个重要的隐形变量。然而很多组织不知不觉中都在付着“信任税”。如何将信任变成一种组织的“红利”，这是每一个组织及其领导者必须思考和认真对待的问题。本培训通过对建立个人信用的四个核心及建立信任关系的十三种行为的学习和训练，使组织、团队和个人建立和强化信任，从而提升领导力绩效。

学习目标：

• 了解信任经济学的概念和柯维的五重信任模型;

• 了解信任对组织的影响及”信任税”与”信任红利”;

• 学习通过诚实、动机、能力和成果建立自我信任;

• 学习通过建立信任的团队关系激发对团队的信心;

• 学习建立信任关系的十三种行为原则

• 学习化解冲突, 激发信任;

• 学习通过信任激励自己并激励他人。

培训对象：各级领导者

培训时间与方式：

时间：2天

方式：讲授、练习、角色扮演、案例研讨、讨论与分享、录像观摩

培训内容：

时间培训内容

第一天上午第一部分：信任经济学

• 信任的危机

• 信心的源泉与信心的力量

• 信心与绩效的倍增效应：信任经济学

• 史蒂芬·MR柯维: 信心的五重信任模式

第二部分：组织的信任

• 组织的信任与影响

• 低信任度组织的七种“信任税”

• 高信任度组织的七种“信任红利”

第一天下午第三部分: 建立自我信任

• 建立正确的自我意识及自我管理

• 建立自我信任——个人信用的四个核心：诚实、动机、能力和成果

• 建立个人信用账户

• 扬长避短，发挥个人优势

第二天上午第四部分：关系信任

• 建立相互信任的团队关系

• 建立信任关系的行为原则

• 关系银行—建立信任账户

• 建立信任关系的十三种行为原则

• 重建信任

第二天下午第五部分：化解冲突激发信任

• 化解冲突

• “明智的信任矩阵”

• 自我激励增强自信

• 激励团队增强信任

• 信任：为了一个共同的目标

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• 姚俊杰：HBDI全脑领导力: 课程概述：20世纪后期到21世纪初世界上被广泛接受并指导领导者不断成长的领导力理论有近20种，但少有将领导力与领导者个人的思维优势进行对应的。全脑领导力包含了脑科学、神经科学、系统学、心理学、精神分析学、统计学、计算机科学等众多前沿的先进理论和科学，是由美国Ned Herman博士及其团队潜心几十年的研究成果，早被世界上最著名的公司如可口可乐等所采用，甚至成为植入其管理神经的领导力法宝。HBDI全脑领导力模型，依托全脑优势思维模型，区分领导者的四种思维模式(偏好)，及五种组合式思维模型，将领导者的各种能力与个人的思维模式进行对应性连接，通过学习和训练，使领导者能够学习并运用不同的思维优势发挥和拓展自己的领导力，做全脑领导者，发挥团队的集体(全脑)思维优势，最大化岗位职能绩效，培育和发展下属潜能。参训学员需要提前完成HBDI思维优势测评，培训现场由培训师(HBDI国际Level I及Level II认证)带领学习和解读测评报告，了解自己的思维优势及发展空间，制定自己的全脑优势发展计划及全脑领导力发展规划。课程目标：p 了解Ned Herman四种思维模式与五种组合思维模式;p 了解自己的领导力优势，学习全脑领导力模型;p 学习领导者的目标与绩效领导力(A脑模式)p 了解领导者的计划和控制能力(B脑模式)p 学习领导者的凝聚力(C脑模式)p 学习愿景领导力、创新和变革能力(D脑模式)p 学习战略规划领导力(全脑模式);p 学习通过全脑优势发展团队领导力;p 学习通过全脑优势提升员工绩效并培育和发展员工潜能;p 学习如何做一个全脑领导者培训对象：各级领导者培训方法：讲解、讨论、案例分析、情景模拟、录像、工具练习、自我测评、工作实案训练培训时间：2天主要内容及培训方式：培训内容培训方法第一天上午第一部分：HDBI全脑模型1，了解HBDI四种思维模式特征及识别线索;2，自我思维模式测评报告解读;3，思维偏好与判断4，五种组合思维模式5，全脑模式—多元优势第二部分：领导力与思维模式及思维模式组合6，领导者需要什么样的领导能力7，领导能力与思维模式对应8，赫曼管理风格矩阵9，不同职能/岗位领导者思维常模剖面图1. 破冰活动：为你的领导风格贴标签;2. 课程内容介绍;3. 站位活动：判断自己思维模式4. 介绍HBDI思维四种思维模式;5. 学员思维模式自我测评报告解读;6. 介绍四种思维模式的偏好与判断方法;学员活动：判断他人的思维模式;7. 颜色活动：画出你们心中未来的自行车8. 介绍五种组合思维模式的特征;9. 介绍全脑多元思维模式;学员活动：组合思维模式应用研讨第二部分：10. 小组活动：列出领导者需要的各种能力及归属象限;11. 将思维模式与领导力匹配;学员活动：“啊哈” 时刻;12. 介绍赫曼管理风格矩阵图;13. 学员活动：画出各种领导者的思维模型图;14. 介绍各种领导者的思维常模;学员活动：我的管理风格思维模式下午第三部分：用思维模式发展不同的领导力1，愿景领导力与实验性思维模式(D脑);2，战略思考(D脑)先于战略规划3，战略规划领导力与对应的思维模式(全脑);4，领导者的目标与绩效领导力与(A脑)思维模式5，计划和控制能力与思维模式(B脑)6, 组织领导力(B脑)1. 介绍D脑与愿景领导力的关系;介绍企业文化要素与思维模型;2. 小组活动：创建D脑愿景图景;3. 介绍战略思考D脑特征;脑力风暴：与众不同的战略思考;4. 介绍战略规划领导力对应的全脑思维模式，以及思维模式对决策的影响;5. 讨论分享：常见战略与思维模式;6. 介绍A脑与目标和绩效管理;7. 介绍计划与控制的B特征;学员活动：计划与控制关键词汇;8. 介绍组织领导力的“5P”模型(B脑);9. 第一天总结第二天上午7，领导者的凝聚力与思维模式(C脑)8, 领导者的创新和变革能力与思维模式(D脑)第四部分：用全脑优势发展团队领导力1，团队思维模式2，高绩效团队的特征3，善用团队全脑思维模式1. 第一天回顾2. 介绍C脑的领导者特征;学员活动：C脑故事会;3. 介绍D脑与领导者的创新和变革能力;介绍“组织动起来”变革模型;4. 小组活动：用D脑创新或变革应用实践;第四部分：1. 小组讨论：同质团队体验活动2. 介绍不同团队思维模式：同质与异质3. 介绍高绩效团队的特质4. 介绍如何利用团队全脑思维模式5. 全脑领导小组活动第二天下午第五部分：用全脑优势提升员工绩效1，思维模式与来劲工作2，岗位职能要求与岗位思维模型3，个人行为偏好与岗位模型匹配第六部分：用全脑优势发展员工潜能;1，发挥个人优势与发展弱势2，员工职业发展与思维模式3，培育和发展员工潜能4，全脑教练法第七部分：做一个全脑领导者1，全脑漫游沟通与解决问题2，全脑决策3，全脑授权(授权全脑环走模型)4，做全脑领导者1. 小组活动：这位员工适合什么工作2. 介绍思维模式与来劲工作关系3. 介绍不同的岗位职能要求的思维模型4. 介绍个人偏好与工作岗位不匹配的影响结果5. 学员活动：员工的个人思维模式与岗位匹配度检讨第六部分：1. 介绍个人发挥优势的意义与发展弱势的烦恼2. 思考问题：思维偏好与能力和职业发展关系3. 介绍员工职业发展辅导工具GAGP4. 角色扮演：GAGP5. 介绍全脑学习偏好6. 介绍全脑教练法7. 学员活动：全脑学习思考第七部分：1. 介绍全脑漫游沟通与解决问题方法2. 案例与小组活动：全脑沟通或解决问题3. 介绍全脑决策环走模型4. 介绍全脑授权方法5. 介绍如何发展全脑思维，做全脑领导者;6. 个人计划：做全脑领导者

• 姚俊杰：高情商领导力 ——丹尼尔·戈尔曼情商领导力模型: 学习目标：• 了解EQ的概念、模型及对领导者的重要意义• 通过自我测评了解自己的情商状况并有效解读• 学习有效地自我认知，纠正自我认知偏差• 了解影响领导者情绪管理的出发因素及习惯思维和行为表现• 学习如何进行有效的自我管理，并通过ETC工具有效走出“盒子”• 学习如何建立领导者的同理心和组织意识，并有效识别不同的人际风格类型• 学习如何通过建立愿景、有效沟通、建立信任联结和团队合作进行关系管理• 学习如何通过有效的激励方式提高领导者的EQ培训对象：公司各级领导者、功能部门经理、人力资源经理、培训经理等培训时间与方式：时间：2天方式：讲授、习练、角色扮演、讨论与分享、录像观摩等培训内容：时间培训内容第一天上午第一章：领导者的情绪智力商数EQ1. 情商的定义2. 情商的五个基本要素3. 领导者的情商的第五个要素4. 情商的重要性5. 情商自我测评与解读第二章：领导者的自我认知1，自我认知偏差2，情感的自我认知3，“盒子里”与“盒子外”4，情绪状态与触发因素5，培养自我认知能力第一天下午第三章：领导者的自我管理1，自我控制2，值得信任3，有责任心4，适应性5，追求卓越6，积极主动第四章：社交认知 (1)1，同理心2，组织意识3，服务导向4，社交风格第二天上午第四章：社交认知 (2)5，全脑思维及沟通风格第五章：关系管理1. 愿景领导2. 影响力3. 培养他人4. 沟通5. 促成变革第二天下午6，冲突管理7，建立信任连接8，团队合作第六章：激励他人1，有效激励与无效激励2，深层动机5WHY3，授权4，有效的非物质激励

• 姚俊杰：变革创新领导力: 课程目标：1. 正确认识企业文化现状，找出新的发展机遇2. 正确识别企业核心竞争力，发挥现有优势3. 了解推动变革的5个要素并进行企业自我解读4. 全面了解和解读企业创新发展的4个方面5. 学习并练习John Kotter领导变革8步曲6. 学习如何建设学习型团队，推动企业的整体变革7. 结合企业现状开展针对性的创新案例研讨目标学员：企业各部门中高级管理人员时间： 2天培训方式：讲解、讨论、案例研讨、交流分享、小组模拟案例与演讲主要内容：时间培训内容活动与工具第一天上午第一部分：企业文化与现状—企业文化核心要素—企业文化现状与理想的企业文化差异第二部分：识别企业核心竞争力—企业核心竞争力模型—企业核心竞争力分析(SWOT)第三部分：推动变革的关键要素—什么是变革管理—企业的生命周期与阶段性危机—变革响应曲线—正确参与变革的四个步骤—目标/承诺/资源/技能/计划(VCRSP)—科特成功变革模式(SFC)—变革管理的PCDA流程—变革管理十大原则活动一：企业文化现状与理想的企业文化差异工具一：SWOT分析法活动二：企业核心竞争力分析活动三：企业变革历史检讨第一天下午第四部分：变革创新是发展的第一动力：—HBDI创新思维模型—理念创新—制度创新—科技创新—文化创新—案例研讨：黑客马拉松/臭鼬工厂第五部分：John Kotter领导变革8步曲：1. 树立紧迫感—自满的九个情绪来源及原因—如何增强人们的紧迫感2. 组建变革领导团队—有效领导团队的四个关键特征及基本特点—领导者的思维模式与变革成功的关系—在信任与共同目标的基础上组建高效变革团队工具二：HBDI创新思维模型活动四：四个创新的Why/What/ How /Who活动五：案例研讨(黑客马拉松/臭鼬工厂)活动六：利用紧迫感发起一项变革工具三：DVFR工具四：HBDI思维模式偏好自测表工具五：RASCI图表(变革团队角色认知)活动七：识别领导者的思维模式(或者NBA选秀游戏)第二天上午3. 设计愿景战略—有效愿景的本质特点—愿景、战略、计划与预算的关系—建立有效愿景的方法—设计变革愿景战略4. 沟通变革愿景—愿景沟通失败的原因—愿景沟通的七种方法5. 善于授权赋能—授权的障碍—如何向员工授权6. 积累短期胜利—短期胜利对企业变革的影响—短期胜利的特点与作用—管理、领导、短期成果和成功变革的关系活动八：创建变革愿景工具六：愿景沟通计划表工具七：项目陈述模板活动九：变革愿景沟通工具八：授权ARIA工具活动十：授权谈话工具九：里程碑规划与庆祝活动十一：设计一个里程碑庆祝仪式第二天下午7. 促进变革深入—变革功亏一篑的两个原因—相互依赖体系阻碍变革深入—促进变革变革成功五步骤—变革过程量化评估分析8. 成果融入文化—企业文化的影响力形成原因—如何将变革成果融入文化第六部分：建设学习型团队1，变革管理与学习型团队2，学习型组织的五要素3，学习型组织的特点和内涵4，学习型组织的障碍5，打造学习组织的4P原则第七部分：案例研讨活动十二：促进变革成功与深入工具十：变革过程分析表活动十三：论坛(如何将成果融入文化)活动十四：如何在变革中打造自己的学习型团队活动十五：(企业)变革管理案例探讨

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