刘佳明：《5R闭环执行力》

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课程概要

培训时长 : 0天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 10274

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适用对象

课程介绍

课程背景

作为企业培训采购量最大的课程之一，关于执行力的讲授内容几乎无所不包--执行力是个筐，什么都可以往里装！

问题是，到底什么是执行力？执行力到底应该包括什么内容？什么才是企业想要的执行力课程？

基于上述问题，本课程从“实现目标、达成结果”出发，从系统和闭环的视角，设计“5R闭环执行力”这一课程，帮助管理者掌握实用的执行方法和工具，提升自身执行力和下属执行力。

课程简介

一项工作，只有事前、事中、事后全部控制锁定，才能完成。《5R闭环执行力》这门课程，本质上一套闭环的业务流程管理系统，包括五个部分：（1）R1（Result）--设定结果；（2）R2(Responsibility)--锁定责任；（3）R3(Review)--检查过程；（4）R4（Reward）--即时激励；（5）R5（Reproduce）--改进复制，课程逻辑见下图：

课程特色

1.课程以案例、演练、视频等多样化教学手段，突出落地和实战；

2.突出学员的体验性、让学员在参与氛围中学有所用；

3.授课逻辑性强，深入浅出，注重方法和工具的应用。

谁适合听

各级管理者

课程时长：

1-2天

课程收获

1.理解执行力的本质及误区；

2.掌握分配工作的四种方法及两大工具

3.掌握检查工作方法，及三种反馈工具

4理解激励陷阱，掌握表扬和批评的要领

5掌握复盘的步骤、工具

课程大纲

课程导入：正本清源话执行

1.到底什么是执行力

老生常谈话执行
执行力是个筐
执行力的本质

2.执行力的两大误区

打鸡血、灌鸡汤
只见别人，不见自己

本章呈现方法

案例解读：（1）彭同学凭什么深得马老板信任；（2）对于执行力，拉姆罗兰这样说；（4）“把信送给加西亚”不灵了
讨论分享：对执行力本质的理解

一、设定结果，分配工作

1.执行的结果导向

1.1结果三要素

有价值
可衡量
可交换

1.2结果不等式

态度≠结果
任务≠结果
职责≠结果

1.3.执行的三个层次

任务层面
目标层面
价值层面

2.如何分配工作

2.1分配工作三要素

工作条件
员工条件
其他条件

2.2口头布置任务

八步法
五遍法
PTSRC法
五要素法

2.3书面布置任务

工作计划表
工作任务表

本章呈现方法

案例分析：（1）小张执行的态度好、速度快，领导却不敢提拔他；（2）主管让小张准备一块蓄电池；（3）迷惘的小李--怎么做都不对
课堂练习：（1）结果思维练习; (2)布置任务练习；（3）编写TB表
学员讨论：该不该分配任务给小魏?
视频分享：文件打印

二、锁定责任操之在我

1.分培工作的本质是分配责任

1.1三大责任定律

责任推卸定律
责任稀释定律
责任跳动定律

1.2锁定责任的四句口诀

1.3与下属达成共识

3why法
BBS法
期待法
三讲法

2.管理者的责任

2.1优秀管理者的共性

担责≠背锅
担责测试

2.2管理者的四项责任

过程责任
结果责任
委任责任
选择责任

本章呈现方法

案例分析：（1）杜总和牛总的比较；（2）“罚酒三杯”是不够的
视频分享：（1）如何管理“跳动的猴子”；（2）团长与柱子达成目标共识
案例讨论：跨部门工作如何担责

三、检查控制，跟踪督导

1检查体系

1.1检查原则

前馈检查
反馈检查
三现两原

1.2日常检查

周历两结合
月历两条线

1.3检查节点

时间节点
模块节点
系统节点

1.4检查方式

主动检查
接受汇报
定期反馈

2督导体系

2.1质询例会工具

周（月）计划话术
周（月）汇报话术

2.2反馈方法

平衡反馈
黄金三问
黄金三讲

本章呈现方法

案例分析：（1）一个签字三趟船；（2）一个标签50万美金损失
课堂练习：（1）工作计划与汇报；（2）反馈练习；（3）周/月计划/汇报练习

四、即时奖惩，激发善意

1没有激励，就没有进步

1.1激励陷阱

眼镜蛇效应
权力双刃剑
只见树木
月亮之饼

1.2对激励的哲学思考

经权之道
独具慧眼
大道至简

2表扬批评有套路

2.1逻辑层次

上纲上线
就事论事

2.2一分钟表扬

及时反馈
明确具体
说明好处
反馈感觉
再接再厉

本章呈现方法

案例分析：（1）挑战诺奖得主；（2）郭嘉的赞美
课堂练习：（1）新生代员工的激励菜谱；（2）逻辑层次练习
视频分享：排队求赞美
小组讨论：（1）AB两位经理的表扬比对

五、改进复制，持续提升

1.复盘四步法

1.1回顾目标

1.2评估结果

1.3分析原因

1.4总结规律

2.复盘工具

2.1 萃取“4个1”

2.1 KISS模型

2.2记忆沉淀

提概念
编口诀
建模型

本章呈现方法

案例分析：口诀是这样提炼出来的
课堂练习：（2）KISS模型练习（2）“4个1”练习

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• 刘佳明：新晋管理者—从业务走向管理: 课程受众:中层管理者课程时长:1天授课方式:主讲老师:佳明老师课程特色:1.课程以案例、演练、视频等多样化的互动教学为手段，突出落地和实战;2.突出学员的体验性、参与性，让学员在轻松的氛围中学有所用，用有所获;3.授课逻辑性强，深入浅出，注重方法和工具的落地。课程收获:1.掌握基本的管理学常识，明确管理者角色认知和定位;2.掌握新晋管理者如何站稳脚跟和角色转换的方法;3.掌握带团队的工具、方法，以及如何用心理契约激励下属;4.掌握深度带团队的方法，以及如何用价值观带团队;5.掌握从合格到优秀的“五字心经”和“五项修炼”。课程大纲:Part 1 基本的管理常识1一个本质1.1到底什么是管理对人的管理对事的管理自我管理1.2管理的本质2 两大问题2.1管理者到底该干什么左手执行力右手领导力完成任务培养下属2.2 别人为啥(愿意)接受你的领导领导力的真相权位VS权威Part2 管好自己角色转换1.角色定位与认知1.1“感同身受”画角色1.2管理者的角色转换承上：执行上级指令协调：跨部门合作启下：如何带好队伍2. 角色定位常见误区2.1 管理就是管别人2.2 四大角色误区民意代表传令兵我是管别人的土皇帝3角色转换3.1工作思维转换管理思维而不是业务思维不仅个人成长，更要团队成长3.2工作界面转换把关注点放在培养下属，学会教练和辅导他人不是靠关系，而是靠制度和流程来管理拆解高自由度任务，结果驱动目标4树威信、立规矩4.1树立威信“三字经”4.2立规矩三步法4.3 如何管理“特殊员工”能力强不听话的员工有关系和背景的员工管理“狂人”和“妄人”如何清理害群之马Part3 带队伍，出业绩1 不懂带队伍就自己累到死1.1带队伍的两条主线如何通过人来管事如何通过事来管人1.2 没有业绩什么都是假的打一场让人信服的胜仗管理和业务的平衡2.如何辅导下属2.1命令式辅导如何布置任务如何有效授权2.2引导式辅导情境分析四个步骤2.3日常辅导与激励一会、两饭、三周报教场、现场、运动场2.4员工辅导的四局口诀我说你听你说我听我做你看你做我看Part4 塑氛围，树风气1深度团建带团队1.1第五力决定团队绩效看不见的大象麻省理工教授案例启示1.2 三种深度团建如何建立深度信任如何进行队友团建如何进行战友团建2 用价值观带团队2.1如何避免价值观无价值厘清三个问题从知行两方面拉齐价值观2.2怎么避免团队价值观沦为口号将价值观细化为资质将价值观纳入绩效考核践行价值观从领导开始Part5 从合格到优秀1从管理者走向领导者1.1管理和领导1.2 多些领导，少点管理1.3权变管理与管理艺术2.从合格到优秀2.1管理者修炼的“五字心经”2.2优秀领导者的“五大修炼”

• 刘佳明：《打造高绩效团队的六脉神剑》: 一、课程背景全球第一CEO杰克·韦尔奇曾说：“我在任CEO的时候，75%的时间花在挑选、评估、鼓励我的团队上。”“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”由此可见，对于团队负责人来说，他如果有能力打造一支优秀的、高绩效的团队，那么，这支团队为组织创造的效益将是他本人创造效益的许多倍。本课程为有志于提高团队生命力、执行力、凝聚力和战斗力的管理者而设计。课程以丰富的案例、多样的手法、有用的工具和活跃的气氛，立足于培训结合、知行合一，帮助这些企业家和管理者，在短时间内认识团队建设的重要性，并学会方法，掌握工具，运用到工作中后，可以很快见到成效，从而使团队业绩得到提高。二、授课风格1. 讲演结合，声情并茂2. 案例丰富，全程互动3. 多样化培训手段相结合三、授课时长1-2天四、课程收获1. 明确自我管理、带好团队的三项铁律;2. 通过事来管人：掌握目标及任务统筹等重要技能，提升团队业绩;3. 通过人来管事：掌握员工激励、辅导的方法、工具，提升其积极性，成就下属;4. 掌握营造团队氛围、价值观落地的方法，提升团队凝聚力5. 把握团队日常管理、关键节点的方法。五、课程大纲一、管好自己，引领团队1.执行第一Ø 正本清源话执行Ø 左手执行力，右手领导力2.以身作则Ø 以身作则是不二选择Ø 以身作则的六项指标2.承担责任Ø 责任到此为止Ø 承担责任的四句口诀形式&方法案例解读：拉姆罗兰的真知灼见;课堂练习：完成以身作则行为表二、提升业绩，成就团队1.分配工作1.1工作分配三要素Ø 下属能力Ø 下属意愿Ø 工作性质1.2布置任务的方法Ø 结构化八步法Ø PTSRC法Ø 五要素法1.3分配工作的情境分析Ø 工作分配的注意事项Ø 如何就目标达成共识形式&方法案例解读：小李到底该怎么做;小组讨论：听到团队内不同的声音角色扮演：布置任务情景再现2.有效授权2.1.基本认知Ø 授权本质Ø 授权“悖论”Ø 授权的两大路径2.2 授权心法Ø 授权八步法Ø 授权五要素Ø 授权5层级Ø 三讲六步法Ø 授权金三角2.3 授权工具Ø DIPS表格Ø TB表练习案例解读：(1)诸葛经理的授权误区;(2)为什么不能在游艇上搞团建小组讨论：心理授权的力量3.检查督导3.1盯过程、盯结果Ø 盯数据—小本本Ø 盯细节—三现两原Ø 盯因由—剥洋葱3.2督导工具Ø 周(月)计划话术Ø 周(月)汇报话术形式&方法课堂练习：四步汇报4 反馈与复盘4.1 绩效反馈Ø 平衡反馈五步法Ø 绩效面谈五步法4.2总结复盘Ø 对人的复盘Ø 对事的复盘Ø 机制的复盘形式&方法课堂练习：真实工作复盘总结三、辅导下属，培育团队1.如何辅导下属1.1 下属辅导四种方法Ø 就事论事Ø 就事论法Ø 就事论能Ø 就事论人1.2下属辅导的16字方针Ø 我说你听Ø 你说我听Ø 我做你看Ø 你做我看2.情境式辅导2.1情景辅导的三个步骤Ø 判断目标和任务Ø 判断能力和意愿Ø 匹配合适的方式2.2 员工诊断的两项指标Ø 能力：知识、经验、技能Ø 意愿：信心、承诺、动机2.3 两种辅导行为Ø 工作行为—指令、监督、控制、授权Ø 关系行为—倾听、参与、鼓励、支持2.4四种辅导方式Ø 告知式辅导Ø 推销式辅导Ø 参与式辅导Ø 授权式辅导形式&方法视频分享卡特教练案例分析：该如何指导下属3.成为下属的教练3.1教练的基本素养Ø 三个原则Ø 三个面向3.2 构建关系Ø 三个倾听动作Ø 能量提升：一路走来Ø 意愿提升：面向未来3.3 提问的力量Ø 我不知道Ø 三种提问类型Ø 五种典型提问情境形式&方法案例解读：(1)刘总的领导力秘诀;(2)一次辅导对话视频分享：乔总如何辅导下属分组练习：(1)尝试做教练;(2)提问风暴四、激励人心，引爆团队1激励人心，成就他人1.1需求与动机Ø 看图讲故事Ø 激励的闭环模型Ø 激励那点事1.2 下属在哪里Ø 归属感Ø 尊重感Ø 成就感1.3肯定与认同Ø 肯定的力量Ø 认同要说到下属心里Ø 如何进行正面反馈Ø 如何进行负面反馈1.4 激励陷阱Ø 承诺升级Ø 眼镜蛇和渔夫Ø 两种耍流氓形式&方法案例解读：(1)诺奖得主遇到的挑战;(2)两个实验的启示;视频分享：(1)激励的底层逻辑;(2)信任的力量课堂练习：开发激励菜谱;2用心理契约带团队2.1什么是心理契约Ø 心理契约的隐性力量Ø “带”而不是“管”2.2心理契约落地的三大步骤Ø 下属的需求是什么?Ø 你能给什么/Ø 管理下属的期望2.3让总结、谈话有效果形式&方法案例解读：劳工合同与结婚证书五、营造氛围，凝聚团队1深度团建带团队1.1第五力决定团队绩效Ø 看不见的大象Ø 麻省理工教授案例启示1.2 三种深度团建Ø 朋友的团建—疏解与排毒Ø 队友的团建—五个一工程Ø 战友的团建—打胜仗状态2用价值观带团队2.1如何避免价值观无价值Ø 厘清三个问题Ø 从知行两方面拉齐价值观2.2让价值观有价值Ø 将价值观细化为资质Ø 将价值观纳入绩效考核Ø 践行价值观从领导开始2.3 不讲道理讲故事Ø 用语言讲故事Ø 用行为讲故事Ø 用道具讲故事Ø 用仪式讲故事形式&方法案例解读：(1)宋总带队伍的三条经验;(2)老张和小张的“过命交情”;视频分享：替天行道课堂练习：SCQA讲故事六、把控节奏，带好团队1周历两结合Ø 一会、两饭、三周报Ø 教场、现场、运动场2月历两条线Ø 人的层面：考核、考察，训战Ø 事的层面：三拆解、两分配3年历三阶段Ø 年初2大预算1张地图Ø 年中3个流程4次团建Ø 年末2次盘点形式&方法案例解读：考察与考核

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