刘乃持：高绩效团队建设与管理

刘乃持注册讲师 250查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 10236

联系老师

适用对象

公司管理者等

课程介绍

【课程背景】

为什么你的团队让员工感觉不到凝聚力？

为什么每个团队成员的能力尚可，但成员间却不能相互配合、形成团队合力？

为什么团队内经常发生冲突，存在沟通障碍？

为什么在提高团队绩效方面用尽了心思，却总达不到预期的效果？

如何识别人才，如何用好人才？

如何激发每个团队成员的士气？

如何化解团队运行障碍，顺利开展工作？

如何才能快速建设团队，带领团队创造出佳绩？

企业目标的实现，必须建立在高绩效团队的基础上。各级管理者都是团队的领袖，如何带出一支团结一致、有战斗力、执行力的高绩效团队，是企业的迫切要求。

【课程收益】

1、让学员掌握高效团队建设及管理的关键要素及步骤方法。

让学员掌握打造团队凝聚力的方法工具，共同创建团队凝聚力。
让管理者掌握目标管理与计划执行的方法工具，利用管理工具帮助团队成员目标达成，提升团队执行力。
提升管理者的高情商沟通能力，建立共情，灵活应对高难度对话。
让学员掌握团队沟通协作的原则、方法和工具。
让管理者掌握员工辅导与培养的方法工具，帮助管理者辅导培养下属。

7、让管理者掌握激励员工的具体方法工具，激发员工士气，提升团队领导力水平。

【课程对象】

公司管理者等

【课程时长】

2-3天（6小时/天）（视公司实际需求和现场情况，授课内容有所调整和取舍）

【培训大纲】

第一部分：高绩效团队建设及团队凝聚力打造

何谓团队？

一、高绩效团队建设五步法

第一步：确立目标——共同目标，达成共识
第二步：分工明确——角色搭配，人尽其才
第三步：塑造文化——责任意识，结果导向
第四步：团队沟通——变“要我干”为“我要干”
第五步：团队激励——打造团队归属感
- 团队领导的行为（达成意愿、正能量行为等）

二、重塑团队文化的四大关键

团队成员认可和推崇的工作行为、仪式及非工作行为、仪式等
仪式及行为的宣传教育
团队成员行为的奖惩

成果呈现：部门文化的核心关键词及关键行为提炼

团队凝聚力打造

1、何谓凝聚力

凝聚力把群体变成团队，高凝聚力+高规范=高绩效

2、团队凝聚力的原动力——共同愿景目标

（1）启动团队远景

思考并讨论：团队的愿景是什么？员工的前景是什么？工作的意义是什么？

工具：意义五环

（2）团队目标一定要清晰明确

团队愿景目标来源——企业愿景目标
激活员工工作目标三大规律
- 明确价值观

（3）制定科学的行动策略

3、团队凝聚力的驱动器——五大行为要素

信任——接纳——包容——沟通——承担

4、管理者如何在团队打造信任？

（1）建立信赖，让员工“信”

言行一致，以身作则（人格魅力修炼）
真诚坦率，展现真我，打开“封闭的自己”
敢于担当，承担责任，与员工共经风雨

（2）技术过硬，让员工“服”

（3）约哈里之窗模型

自己揭示隐私象限
恳请反馈减少盲点象限，
获得尊敬、信任、团队凝聚力

5、团队凝聚力的基础——知己解彼，了解彼此行为风格模式

了解自己——发展自己理解别人——影响别人
解读行为性格特征——DISC行事风格测评
自我觉察——觉察他人——自我调适

成果呈现：不同行为风格的员工管理方法

第二部分：团队管理之——目标管理与计划执行

一、目标为王

1、何谓目标管理？

2、目标的来源

3、目标分解

（1）目标分解的原则

（2）如何分解目标（公司目标——部门目标——个人目标）

（3）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点讲解）

目的
目标
策略
衡量

案例：实际工作中目标的分解实战

4、厘清目标——目标制定的SMART原则

5、任务安排三要素

6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则

7、避免反授权

二、计划为器

计划制定的5W2H原则

三、排序为顺

四、执行为主

1、执行的PDCA原则

2、执行过程中的问题分析与改进

明确问题——正确思考问题的九大关键词
分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型

五、监督为秩

重点项目监督跟进
日常工作跟进：事前、事中、事后

六、奖惩为基

奖惩的实施——员工激励

第三部分：团队管理之——高效沟通协作

一、开启知己解彼的高情商沟通

1、沟通影响三要素

2、高情商沟通的五项能力

高情商沟通中情绪调适

二、共情沟通应对高难度对话

聆听的三个层次

第一层次：以自我为中心
第二层次：以对方为中心——换位思考
第三层次：深度倾听——3R倾听法

区分事实和评价、倾听事实、感受和需求
非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求

批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）
表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）
案例实战练习

4、高难度沟通五步法

明确并守住自己的真实目标
识别并管理自己的情绪，主动创造安全氛围
疏导对方的情绪，为双向对话守住安全氛围
善用情感的力量，为对话不断导入正向动力
保持双向沟通，坚定灵活地推进对话

三、向下沟通

1、向下沟通中有哪些常见问题？

员工不理解领导的话，任务执行有偏差
员工应付工作或者工作拖拉
员工抱怨
年龄跨度大，沟通有障碍
加班难安排……

2、任务管理：确保下属明白任务的5W2H原则

3、执行管理：向下沟通确保团队执行力的六步骤

4、冲突管理：向下沟通中的冲突管理

四、团队沟通与协作

1、影响团队沟通协作的五大关键

（1）心智模式——建立内部客户意识

（2）沟通技巧——共情沟通与高难度沟通技巧

（3）资源配置——资源分配不同

（4）流程职责——职责衔接问题

（5）情感储蓄——彼此了解程度

2、良好协同合作的五大前提

3、平行沟通协作中的两大情境与两大角色

4、一对一沟通影响力四步法

第四部分：团队管理之——员工辅导与激励

第一章：员工辅导与培养

一、识别员工能力差距

1、了解员工

意愿—能力矩阵分析

2、明确员工能力与任职岗位的能力差距

员工现状——岗位要求标准

二、员工辅导与培养——提升团队成员能力

1、在职培训OJT辅导实施

备：OJT指导准备
教：要领讲解与示范
练：员工操作与练习
跟：指出问题与跟进强化
评：总结反馈与评价

2、教练式辅导GROW模型（教练辅导的ABC框架）

（1）厘清目标

（2）分析现状

（3）选择方案

（4）强化意愿

3、向培养要人才

人才培养不二法则：70-20-10法则
员工培养的5大方式
人才培养方案落地

落地工具：《个人能力提升计划表》《人才培养实施表》

第二章：人员激励激发团队成员士气

（一）经典激励理论：马斯洛需求理论——双因素理论

（二）基于心智模式的人才激励理论

基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦

（三）激励本质与激励措施

激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求
团队实施激励的五大步骤
员工非物质激励具体八大策略

4、游戏化管理——新生代员工的激励

5、落地工具：《人才激励实施表》

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

刘乃持老师的其他课程

• 刘乃持：非人力资源经理的人力资源管理: 【课程背景】在企业中，虽然真正从事人力资源管理工作的执行者是人力资源部门，但是作为“人力资源”的直接使用者，各直线部门的主管必须了解和掌握基本的人力资源管理知识。从实施角度来讲，各直线部门主管并不需要深入研究理论知识，但需要掌握一些人力资源的实务操作和方法工具，尤其是员工的选用育留。而“如何选人、用人、育人、留人？”或许就是直线部门主管正在纠结和急需解决的问题。【课程收益】1、直线经理首先明确人力资源管理理念，并且系统掌握有效运用人力资源知识与技能。2、让直线经理学会建立个人知识技能体系，快速成为合格的非人力经理。3、让直线经理掌握如何制定人员规划，并学会招募与甄别面试人才的方法，做到选好人才。4、让直线经理掌握用人所长、合理分工及绩效管理与改进的方法流程，做到用好人才。5、让直线经理掌握人才培育到人才培养的方法工具，做到育好人才。6、让直线经理掌握保留核心人才的实用方法，做到保留人才。7、课程形成落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】非人力资源部门的管理者、主管等【课程时长】 1-2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）【课程大纲】前言：直线管理者人力资源管理认知1、人力资源管理六大模块了解2、人力经理与直线经理的分工与协作第一部分：如何选人？非人力资源经理的人才选聘前言：非人力经理的招聘认知1、招聘经理与直线经理的职责分工第一章：明确招聘需求及面试标准1、招聘两大难：招募难——甄别难非人力经理的管理者的核心任务——人才甄别与面试2、建立人才画像——明确招聘标准（1）前提思考：岗位工作的主要任务和流程是什么?人才的胜任标准是什么?需要什么样的知识、流程、人际、能力组合?（2）完成选材要点表——《招聘需求表》《面试评价表》第二章：结构化面试的实施技术1、认识结构化面试2、简历筛选要点3、结构化面试逻辑流程4、结构化面试问题的经典七问导入式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力式问题行为式问题专业性问题5、行为面试技术实战练习：用STAR深度挖掘法进行验证现场演练：行为面试技术的现场演练1、每组选定面试官2、每组安排一名学员到其他组面试6、结构化面试过程中的细节注意事项第三章：招聘面试中的其它问题1、面试与日常工作发生冲突怎么办？2、无法判定招的人合不合适怎么办？3、如何面试专业技术人员？4、如何应对面霸？5、如何从对方回答中判断一个人的真实水平？6、如何应对应聘者的敏感问题？7、如何看破谎言第二部分：如何用人？非人力资源经理的智慧用人第一章：用人的前提用人的原则——人尽其才，才尽其用2、了解下属下属的行为风格（DISC行为风格测评）下属的能力优项与能力不足分析3、合理分工明确工作内容明确工作量合理分工的三要素4、分解并制定目标5、开展绩效管理第二章：绩效管理智慧用人一、目标管理与绩效指标考核二、绩效面谈与辅导利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估1、绩效面谈的内容与流程2、不同类型的员工的面谈策略三、绩效改进与提升绩效问题的分析、改进与提升（一）绩效分析组织绩效改进——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（团队管理问题重点讲解）（二）绩效改进一般思路：原因分析法——树状图结构分解（重点使用方法）创新改进问题的五大创新方法教练辅导GROW模型（三）绩效改进后的目标执行第三部分：如何育人？非人力资源经理的人才培育第一章：人才培育与梯队人才建设1、识别关键人才——建立关键人才标准（1）战略分解与任务承接（2）识别关键岗位与关键人才（3）识别梯队人才2、关键人才评价技术关键人才评价的4种常用载体及技术3、关键人才的培养实施（1）OJT辅导流程五步骤（2）关键人才辅导的技巧与方法（3）人才培养的70-20-10法则（4）人才培养的5大方式及实施（5）人才培养方案落地实战练习：《个人能力提升方案》、《员工培养方案》第四部分：如何留人非人力资源经理的人才激励与保留第一章：人才激励（一）经典激励理论——马斯洛需求理论（二）基于心智模式的人才激励理论基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦（三）激励本质与激励措施激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励具体八大策略创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施员工满意度调查常用方法-盖洛普员工敬业度调查及应用4、游戏化管理——新生代员工的激励5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？6、落地工具：《人才激励实施表》第二章：如何保留核心人才前言：人员离职的十大征兆1、人才保留的职责分工2、员工到底要的是什么？3、避免新员工流失的注意事项（1）多选择无资历，有潜力的人才（2）避免新员工流失五大关键4、留人的八大方法：（1）完善入职引导（2）提升部门主管管理技能（3）待遇留人（4）情感留人（5）事业留人（6）激励留人（7）福利留人（8）培养晋升留人5、人才保留面谈——站在员工角度6、员工离职中的劳动风险规避（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：从目标到成果——五维六步打造团队执行力: 【课程背景】作为老板，是否有如下的困惑：公司战略目标如何制定？制定的战略为什么不能很好的落实和执行？作为管理层，你是否会有如下的困惑：如何分解战略目标？如何确保目标分解的合理性？如何制定详细具体的工作规划？如何进行计划分解？如何让员工在目标的激励下坚定的执行计划并坚持到底？员工为何总是积极性不高？如何才能简单有效的打造团队执行力？目标制定与计划的执行，是确保企业战略目标是否实现的关键能力，现在越来越被企业重视，《五维六步打造团队执行力》课程明确地阐述了什么是目标，如何系统地制定与分解目标，如何制定计划，如何跟踪实施计划，如何协助下属达成目标等系统方法和理论，对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。【课程目标】1、让学员明确何为成果，何为工作价值2、让管理者明确如何制定工作目标，如何进行计划分解，并提升系统思维，运用方法工具分析及解决问题。3、让管理者掌握高效计划控制和组织执行六步骤，打造超强团队执行力。4、促进学员高效能工作，利用方法工具进行有效计划分解与执行。5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】公司管理者【课程时长】2天（授课内容仅为参考，根据需求及时间，授课内容有所取舍）【课程大纲】前言：以成果为导向的执行正确认识成果工作职责≠成果制定目标≠成果完成工作≠成果个人的工作成果是什么？3、员工的底线——提供成果4、成果的衡量依据——有价值5、思考：工作价值是什么？（明确具体可衡量）自己的工资收入能换成多少成果价值？成本与价值的换算6、何为执行力何为执行、执行力？执行力的三大维度执行力的24字法则第一章：五个维度提升团队执行力意识1、基准管理意识：管理的基础是基准（1）何谓基准（2）基准管理对管理者的要求（3）基准的含义两大作用：作为管理用，作为评价用两大方面：作为结果的基准，作为行为准则的基准（4）讨论：需要制定基准的工作有哪些？2、积极主动意识：每个人都有自主思考和选择的自由（1）积极的行为每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任何谓内向思维（2）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字3、内向反思意识：从自身找原因从自身找原因才是成长的开始不要把“皮球”踢给别人不要把“猴子”送给老板4、责任担当意识：责任源自角色，每个人都有责任角色与责任敢于承担责任才能承担更大的责任！ 5、团队共赢意识：共赢才是可持续发展何谓共赢，如何共赢建立服务意识，首先表达诚意与企业共赢，与团队共赢，与同事共赢第三章：六个步骤打造团队执行力思考及讨论：1、团队执行力差的主要责任人是谁？2、执行力差的表现有哪些？3、执行力差的原因有哪些？【一】目标为王1、为什么要有目标？2、目标来自于哪里？3、战略目标分解（1）目标分解的原则（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）（3）目标分解的辅助工具剥洋葱法目标分解五维度平衡积分卡（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）目的目标策略衡量实战演练：公司实际工作中目标的分解实战4、厘清目标——目标制定的SMART原则5、任务安排三要素任务安排的BIA法则6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则7、避免被反授权【二】计划为器1、规划制定五步骤2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划4、如何让各部门的工作计划能协调一致5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务【三】排序为顺如何对工作进行合理安排提升工作效率——工作的统筹安排时间记录清单时间管理矩阵实战演练：工作实际内容的排序和梳理任务的价值排序如何避免频繁“救火”【四】执行为主1、执行的PDCA法则2、执行中的向下沟通、向上沟通、平行沟通向下沟通——确保执行的向下沟通步骤向下沟通——教练沟通的ABC框架与GROW模型向上沟通——接受上级任务高效执行五步骤平行沟通——平行沟通协作五大关键与四个步骤3、执行中如何分析与改进问题明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）改进问题——创新改进问题的五大方法实战演练：实际管理问题的讨论解决成果呈现：目标与计划落地过程中的问题解决或方法工具【五】监督为秩工作检查常用方法重点项目监督跟进日常工作跟进：事前、事中、事后如何对员工目标及计划进行考核？绩效面谈与辅导【六】奖惩为基奖惩的实施马斯洛需求理论——双因素理论激发员工行动力从人的“本性”出发的奖惩原则激励的本质=外界刺激+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励的八大策略游戏化激励管理如何应对员工需求不满？落地工具《人才激励实施表》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：MTP系列：领导力与组织文化落地执行 —— 14项领导力能力让组织文化落地: 【课程收益】让管理者掌握组织文化建设步骤及如何落地执行的方法、工具让管理者了解并掌握管理者应具备的领导关键能力。3、让管理者了解应具备的领导关键能力，并掌握领导力行为习惯，提升领导力。4、系统全面提升管理者的14项领导力，促进组织文化落地执行。5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】公司中高层管理者等【课程时长】2-3天（视公司实际需求，授课内容有所取舍）【课程大纲】前言：领导力与组织文化导入：组织文化与团队建设演练确定小组目标讨论确定团队文化确定团队成员怎么做？团队的奖惩措施领导力认知1、何谓领导力个体领导力组织领导力2、领导力本质是影响力权力性影响力非权力性影响力组织文化与领导力企业管理人员的领导力，是推进组织文化建设的基础动力！2、企业不同阶段，领导力在组织文化中的作用3、组织文化建设四系统明道——导航：定位、愿景、理念（价值观）、手册优术——接地：案例、故事、机制、内刊、培训聚心——保障：领导示范、沟通顺畅、暖人心造势——助力：建立文化推广队伍、图示化、搞活动、品牌传播组织文化建设角色与分工组织文化落地四部曲—组织文化落地的根本表现在于“群体行为改变”第一层面：思想上认识——知道第二层面：观念上接受——相信第三层面：意识上赞同——行动第四层面：行为上自觉——习惯第一章：思想上人认识——让员工知道一、组织文化如何落地执行第一步1、组织文化的文字内容，形象识别2、理念被干部精通、被员工熟悉、被客户知晓3、理念的培训、宣贯、强调、考试，主题活动的组织等二、领导力关键能力与行为1、讨论：组织文化让员工知晓的具体方式2、领导力关键能力：角色定位（责任意识）系统思维（全局意识）魅力演讲（表达艺术）3、领导力关键行为：明确管理者角色与责任，积极主动、内向反思有效会议组织，明确主题，契合组织文化时刻宣贯组织文化组织文化内容的培训实施组织文化内容的监督检测课程内容链接：1、角色定位作为上级的4个角色错位责任担当意识系统思维何谓系统：系统的三大要件系统思维的五大方向即兴表达的五定法则定主题定逻辑定内容定情绪定时间第二章：观念上接受——让员工相信一、组织文化如何落地执行第二步1、员工相信文化理念是真实的+员工认同现有文化理念2、案例、标杆、榜样，管理者的言行、企业活动与文化的相符度二、领导力关键能力与行为1、讨论：团队内标杆榜样评选员工案例整理与分享2、领导力关键能力：以身作则共启愿景挑战现状建立信任团队活动故事传播 3、领导力关键行为定期自我觉察（情绪及行为风格）明确个人价值观（思考价值观是什么）做到言行一致和团队成员一起讨论团队愿景。向员工表达信心和意愿用创新不断改进打造信赖关系通过开展多种活动进行团队建设打造非工作关系（组织非工作活动：聚餐、会谈、团建等）情感建立（充分利用工作关系和非工作关系建立情感）定期提炼部门内部的文化案例定期对故事案例进行宣讲演绎课程内容链接：以身作则明确自己的价值观，找到自己的声音使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样共启愿景展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能描绘共同愿景、感召他人为共同愿望奋斗达成意愿：表现出信心和决心讨论总结：本团队的愿景是什么？挑战现状通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习提炼总结：未来的三项改进管理者如何在团队中建立信任明确价值观言行一致，以身作则打开“封闭的自己“与员工共同经历风雨约哈里之窗模型团队活动可以组织什么样的“非工作活动”？如何利用“工作活动”和“非工作活动”建立情感链接？讨论：至少可行的五项团队活动6、故事传播领导力故事的三个维度四种好的故事讲故事的三个大招第三章：意识上赞同——让员工行动一、组织文化如何落地执行第三步内心认同后的行为改变+行为约束后的内心认同组织文化转变为推崇的具体行为、规范、标准3、员工奖惩的制度二、领导力关键能力与行为1、讨论：组织文化转变为具体的行为（每条文化五项行为，简单易懂） 2、领导力关键能力：基准管理团队执行共情沟通辅导培养3、领导力关键行为：设立基准（标准流程工具，行为的依据）为团队设定目标，分解目标，制定计划，PDCA执行站在员工角度换位思考，懂得倾听和赞美，利用共情沟通方式与员工沟通。运用教练技术和OJT方式对员工进行辅导运用70-20-10法则对员工进行培养课程内容链接：基准管理何谓基准作为管理用—作为评价用案例：金主管的郁闷日记团队执行厘清目标—SMART原则目标分解—责任到人计划制定—5W2H原则（目标、方法、资源）计划执行—PDCA监督为秩—利用方法工具对新的计划进行监督跟进、评估奖惩为基——没有奖励和惩罚，计划执行的力度会大打折扣共情沟通听：从自我为中心到深度倾听第一层次：以自我为中心第二层次：以对方为中心——换位思考第三层次：深度倾听——3R倾听法区分事实和评价、倾听事实、感受和需求说：明确表达——共情沟通明确传递内容（5W2H）注意语言以外的语气语调和肢体语言共情表达：事实——感受——需要——请求辅导培养教导的五个层次OJT在职辅导正确思考问题的九大关键词教练式辅导——GROW模型向培养要人才人才培养不二法则：70-20-10法则人才培养的80-20法则员工培养的5大方式人才培养方案落地案例及练习：《能力提升方案》、《员工培养方案》第四章：行为上自觉——让员工习惯一、组织文化如何落地执行第四步员工行为的重复、重复、重复，形成习惯奖惩激励的持续二、领导力关键能力与行为1、讨论：习惯是如何养成的？2、领导力关键能力：激励人心3、领导力关键行为：沟通了解员工需求在企业激励制度下，和团队成员沟通讨论确定各种团队内部的奖惩创新小措施持续激励员工课程内容链接：习惯养成的四环法则：提示—渴求—反应—奖励团队讨论：管理者如何让员工形成组织文化倡导的行为习惯2、基于心智模式的人员激励——团队积极性打造，激发团队成员士气（一）基于需求的人才激励理论1、马斯洛需求理论——双因素激励理论2、基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦3、心智模式调整倒推阶梯法：外在信息—思维—认知（本能）—情绪（动机）—行为（二）激励本质与激励措施激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求2、如何通过教练技术创建快乐和痛苦的措施3、员工激励具体措施：创新讨论—《六步随机关联法》讨论激励措施4、游戏化管理——新生代员工的激励5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？6、练习：《人才激励实施表》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

刘乃持：高绩效团队建设与管理

课程概要

适用对象

课程介绍

刘乃持老师的其他课程

相关课程

添加企业微信