刘乃持：从目标到成果——五维六步打造团队执行力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 10234

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适用对象

公司管理者

课程介绍

【课程背景】

作为老板，是否有如下的困惑：

公司战略目标如何制定？

制定的战略为什么不能很好的落实和执行？

作为管理层，你是否会有如下的困惑：

如何分解战略目标？如何确保目标分解的合理性？

如何制定详细具体的工作规划？如何进行计划分解？

如何让员工在目标的激励下坚定的执行计划并坚持到底？

员工为何总是积极性不高？

如何才能简单有效的打造团队执行力？

目标制定与计划的执行，是确保企业战略目标是否实现的关键能力，现在越来越被企业重视，《五维六步打造团队执行力》课程明确地阐述了什么是目标，如何系统地制定与分解目标，如何制定计划，如何跟踪实施计划，如何协助下属达成目标等系统方法和理论，对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。

【课程目标】

1、让学员明确何为成果，何为工作价值

2、让管理者明确如何制定工作目标，如何进行计划分解，并提升系统思维，运用方法工具分析及解决问题。

3、让管理者掌握高效计划控制和组织执行六步骤，打造超强团队执行力。

4、促进学员高效能工作，利用方法工具进行有效计划分解与执行。

5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。

【课程对象】

公司管理者

【课程时长】

2天（授课内容仅为参考，根据需求及时间，授课内容有所取舍）

【课程大纲】

前言：以成果为导向的执行

正确认识成果

工作职责≠成果
制定目标≠成果
完成工作≠成果
- 个人的工作成果是什么？

3、员工的底线——提供成果

4、成果的衡量依据——有价值

5、思考：

工作价值是什么？（明确具体可衡量）
自己的工资收入能换成多少成果价值？
成本与价值的换算

6、何为执行力

何为执行、执行力？
执行力的三大维度
执行力的24字法则

第一章：五个维度提升团队执行力意识

1、基准管理意识：管理的基础是基准

（1）何谓基准

（2）基准管理对管理者的要求

（3）基准的含义

两大作用：作为管理用，作为评价用
两大方面：作为结果的基准，作为行为准则的基准

（4）讨论：需要制定基准的工作有哪些？

2、积极主动意识：每个人都有自主思考和选择的自由

（1）积极的行为

每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任
- 何谓内向思维

（2）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字

3、内向反思意识：从自身找原因

从自身找原因才是成长的开始
不要把“皮球”踢给别人
不要把“猴子”送给老板

4、责任担当意识：责任源自角色，每个人都有责任

角色与责任
敢于承担责任才能承担更大的责任！

5、团队共赢意识：共赢才是可持续发展

何谓共赢，如何共赢
建立服务意识，首先表达诚意
与企业共赢，与团队共赢，与同事共赢

第三章：六个步骤打造团队执行力

思考及讨论：

1、团队执行力差的主要责任人是谁？

2、执行力差的表现有哪些？

3、执行力差的原因有哪些？

【一】目标为王

1、为什么要有目标？

2、目标来自于哪里？

3、战略目标分解

（1）目标分解的原则

（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）

（3）目标分解的辅助工具

剥洋葱法
目标分解五维度
平衡积分卡

（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）

目的
目标
策略
衡量

实战演练：公司实际工作中目标的分解实战

4、厘清目标——目标制定的SMART原则

5、任务安排三要素

任务安排的BIA法则

6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则

7、避免被反授权

【二】计划为器

1、规划制定五步骤

2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）

3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划

4、如何让各部门的工作计划能协调一致

5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务

【三】排序为顺

如何对工作进行合理安排
提升工作效率——工作的统筹安排

时间记录清单
时间管理矩阵
实战演练：工作实际内容的排序和梳理

任务的价值排序
如何避免频繁“救火”

【四】执行为主

1、执行的PDCA法则

2、执行中的向下沟通、向上沟通、平行沟通

向下沟通——确保执行的向下沟通步骤
向下沟通——教练沟通的ABC框架与GROW模型
向上沟通——接受上级任务高效执行五步骤
平行沟通——平行沟通协作五大关键与四个步骤

3、执行中如何分析与改进问题

明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词
分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）
改进问题——创新改进问题的五大方法
实战演练：实际管理问题的讨论解决
成果呈现：目标与计划落地过程中的问题解决或方法工具

【五】监督为秩

工作检查常用方法
重点项目监督跟进
日常工作跟进：事前、事中、事后
如何对员工目标及计划进行考核？
绩效面谈与辅导

【六】奖惩为基

奖惩的实施
马斯洛需求理论——双因素理论
激发员工行动力

从人的“本性”出发的奖惩原则
激励的本质=外界刺激+满足需求
- 团队实施激励的五大步骤
- 员工非物质激励的八大策略
- 游戏化激励管理

如何应对员工需求不满？

落地工具《人才激励实施表》

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：MTP-管理者综合管理能力提升: 【课程背景】作为老板，是否有如下的困惑：企业重视管理人员的培育与成长，但是管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速成长呢？管理者应该如何认知自己的角色定位？管理者如何才能有效的提升领导力？管理者如何有效的向上沟通，领会上级的意图？管理者应该如何管理员工，才能真正帮助到企业发展？作为管理者，是否会有如下的困惑：管理者应该具备哪些管理技能？员工为何总是积极性不高？如何才能有效培养下属，让下属能力快速提升？有没有特定的方法工具，能真正对员工和同事进行良好的沟通？如何才能快速简单有效的解决工作中的问题，并打造强悍的团队执行力？不要推脱责任，不要回避问题，不要抱怨下属，那就从管理者自己做起！MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高，是目前最系统、最权威的管理者技能训练课程。本系列课程在传统MTP课程的基础上，结合中国企业的实际情况，广泛吸收了优秀企业的管理经验，形成了更接地气、更贴近实际的管理者综合技能提升系列课程，课程内容即严谨又易于理解，更利于中国企业管理者的学习和吸收。【课程收益】让管理者了解管理的基础与定义。帮助管理者了解自己的角色定位，避免管理误区，明确哪些是管理者应该做的工作。正确的做法：严格但有温度3、让管理者具备作为优秀管理者的思维和意识，提升内在个人领导力水平。4、让管理者学会合理分配工作与有效任务下达，提升制定目标和计划的管理技能。5、让管理者掌握激励员工、培养员工和高效沟通的具体方法工具，提升外在团队领导力水平。【课程对象】公司管理层、主管级以上人员。【课程时长】3天（视公司实际情况，实际授课内容有取舍，根据企业实际需求，内容可以定制）【培训大纲】第一部分：管理的基础与管理者角色认知一、管理的基本概念：定义与目的二、何谓有效率的管理三、管理者的角色定位与认知1、管理者是如何产生的2、管理者的工作方式转变（1）身份转变：由个体到团队管理者（2）管理思维转变：从管事到管事和管人（3）业绩导向转变：从个人优秀到团队卓越（4）全局意识转变：从关注部分到关注整体与部分（5）问题分析与解决转变：从发现问题提出问题到推动解决问题（6）两难现象：制度管理还是人情管理？三心法则：操心——关心——交心（7）如何正确处理哥们、同事、领导的关系？3、管理误区思考与讨论（1）管理者得比下属更专业vs管理者可以不懂专业（2）管理者得让下属满意vs管理者得让上级满意（3）管理者得与下属保持距离vs管理者得与下属打成一片4、管理者的角色认知及定位（1）作为下属的角色认知和行为（2）作为平级的角色认知和行为（3）作为上级的角色认知和行为（4）避免五个错位角色错位角色一：封地领主错位角色二：民意代表错位角色三：自然人错位角色四：传声筒错位角色五：孤胆英雄(5) 明确五个角色定位领导者——领导力的五项行为习惯，要有领导者的高度管理者——管理者的管理意识及行为教练——教练意识及行为绩效伙伴——绩效伙伴应该做的事规则制定者与监督者（6）强化六个管理态度达成意愿打破现状效率意识科学方法全面判断有意识的管理四、管理者的职业意识提升1、全局思考意识：（1）何谓全局？（2）企业里缺少全局思考意识的问题本位主义，缺乏协同只看现象，不看本质头疼医头，脚疼医脚只看眼前，忽视长远（3）何谓系统思维？（4）建立系统意识——系统的三大构成要件（5）调整思考角度——系统的五大特性（6）修炼系统思考从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题2、刻意学习意识：有目的刻意学习！建立管理者知识技能框架管理者个人能力提升训练实战练习：《个人能力提升训练表》3、积极主动意识（1）积极的行为每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任何谓内向思维：不要推卸责任找借口（2）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字4、内向反思意识：从自身找原因才是成长的开始5、责任担当意识角色与责任敢于承担责任才能承担更大的责任！ 6、团队共赢意识何谓共赢，如何双赢建立服务意识，首先表达诚意与企业共赢，与团队共赢，与员工共赢第二部分：管理者的管事（工作管理）技能提升一、管事的基础是基准案例分析：《金主管的郁闷日记》1、何谓基准？2、基准的制定与实施二、目标与计划管理【一】目标为王1、为什么要有目标？2、目标来自于哪里？3、战略目标分解（1）目标分解的原则（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）（3）目标分解的辅助工具剥洋葱法目标分解五维度平衡积分卡（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）目的目标策略衡量实战演练：公司实际工作中目标的分解实战4、厘清目标——目标制定的SMART原则5、任务安排三要素6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则7、避免被反授权【二】计划为器1、规划制定五步骤2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划4、如何让各部门的工作计划能协调一致5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务【三】排序为顺如何对工作进行合理安排提升工作效率——工作的统筹安排时间记录清单时间管理矩阵实战演练：工作实际内容的排序和梳理【四】执行为主1、执行的PDCA法则2、执行中如何分析与改进问题明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）改进问题——创新改进问题的五大方法实战演练：实际管理问题的讨论解决成果呈现：任务落地过程中的问题解决或方法工具【五】监督为秩工作检查常用方法重点项目监督跟进日常工作跟进：事前、事中、事后如何对员工目标及计划进行考核？绩效面谈与辅导【六】奖惩为基奖惩的实施2、激发员工行动力第三部分：管理者的管人技能提升一、知己解彼1、了解自己发展自己，理解别人影响别人2、DISC测评二、高效沟通1、了解不同性格的人2、与四种不同性格的下属的沟通之道与D型风格的人一起行动与I型风格的人一起快乐与S型风格的人一起轻松与C型风格的人一起统筹视频学习：不同性格的人的行为表现3、高情商沟通的五项能力觉察自我——觉察自我的行为风格及自我的情绪及变化觉察他人——觉察他人的行为风格及他人的情绪及情感需求自我调适——调适自我行为风格，调适自我的情绪自我激励——激发动力，扭转负面情绪，面对挫折依然积极坚持处理关系——懂得倾听和赞美，与人良好沟通，做受欢迎的人4、共情沟通聆听的三个层次——3R倾听法区分事实和评价、倾听事实、感受和需求非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）高难度对话五步法案例实战练习5、向下沟通了解下属的行为风格向下沟通的漏斗模型建立信任任务管理：确保下属明白任务的5W2H原则执行管理：向下沟通确保团队执行力的六步骤冲突管理：向下沟通中的冲突管理实战案例研讨：职场向下沟通中具体问题案例探讨6、向上沟通了解领导的行为风格接受领导安排工作的五大步骤结构性表达——向领导汇报工作四大原则7、平级沟通协作平级沟通协作五大关键良好协同合作的五大前提情感协同的四大工具一对一跨部门沟通四步法工作意义激励三、激励人心1、激励实施的原则2、因人而异的激励不同风格的员工的不同沟通激励方式3、传统激励理论：马斯洛理论——双因素激励理论4、基于人本性的激励理论——追求快乐，逃避痛苦5、激励的本质：激励=外界刺激+满足需求（认知）6、团队实施激励的五大步骤7、员工非物质激励具体八大策略情感激励表扬认可激励授权激励赞美认可激励培养晋升激励竞争激励目标激励创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施8、游戏化管理——新生代员工的激励9、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？10、落地工具：《人才激励实施表》四、员工辅导与培养1、识别员工能力差距2、实施辅导——OJT员工辅导的流程备：OJT指导准备教：要领讲解与示范练：员工操作与练习跟：指出问题与跟进强化评：总结反馈与评价教练式辅导ABC框架3、教练式辅导的技巧与方法教练辅导GROW模型案例研讨及练习：教练式辅导下属4、培养员工的不二法宝：70-20-10法则5、员工培养常用的5大方式6、人才培养落地实施落地工具：《个人能力提升计划表》《人才培养实施表》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：非人力资源经理的人力资源管理: 【课程背景】在企业中，虽然真正从事人力资源管理工作的执行者是人力资源部门，但是作为“人力资源”的直接使用者，各直线部门的主管必须了解和掌握基本的人力资源管理知识。从实施角度来讲，各直线部门主管并不需要深入研究理论知识，但需要掌握一些人力资源的实务操作和方法工具，尤其是员工的选用育留。而“如何选人、用人、育人、留人？”或许就是直线部门主管正在纠结和急需解决的问题。【课程收益】1、直线经理首先明确人力资源管理理念，并且系统掌握有效运用人力资源知识与技能。2、让直线经理学会建立个人知识技能体系，快速成为合格的非人力经理。3、让直线经理掌握如何制定人员规划，并学会招募与甄别面试人才的方法，做到选好人才。4、让直线经理掌握用人所长、合理分工及绩效管理与改进的方法流程，做到用好人才。5、让直线经理掌握人才培育到人才培养的方法工具，做到育好人才。6、让直线经理掌握保留核心人才的实用方法，做到保留人才。7、课程形成落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】非人力资源部门的管理者、主管等【课程时长】 1-2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）【课程大纲】前言：直线管理者人力资源管理认知1、人力资源管理六大模块了解2、人力经理与直线经理的分工与协作第一部分：如何选人？非人力资源经理的人才选聘前言：非人力经理的招聘认知1、招聘经理与直线经理的职责分工第一章：明确招聘需求及面试标准1、招聘两大难：招募难——甄别难非人力经理的管理者的核心任务——人才甄别与面试2、建立人才画像——明确招聘标准（1）前提思考：岗位工作的主要任务和流程是什么?人才的胜任标准是什么?需要什么样的知识、流程、人际、能力组合?（2）完成选材要点表——《招聘需求表》《面试评价表》第二章：结构化面试的实施技术1、认识结构化面试2、简历筛选要点3、结构化面试逻辑流程4、结构化面试问题的经典七问导入式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力式问题行为式问题专业性问题5、行为面试技术实战练习：用STAR深度挖掘法进行验证现场演练：行为面试技术的现场演练1、每组选定面试官2、每组安排一名学员到其他组面试6、结构化面试过程中的细节注意事项第三章：招聘面试中的其它问题1、面试与日常工作发生冲突怎么办？2、无法判定招的人合不合适怎么办？3、如何面试专业技术人员？4、如何应对面霸？5、如何从对方回答中判断一个人的真实水平？6、如何应对应聘者的敏感问题？7、如何看破谎言第二部分：如何用人？非人力资源经理的智慧用人第一章：用人的前提用人的原则——人尽其才，才尽其用2、了解下属下属的行为风格（DISC行为风格测评）下属的能力优项与能力不足分析3、合理分工明确工作内容明确工作量合理分工的三要素4、分解并制定目标5、开展绩效管理第二章：绩效管理智慧用人一、目标管理与绩效指标考核二、绩效面谈与辅导利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估1、绩效面谈的内容与流程2、不同类型的员工的面谈策略三、绩效改进与提升绩效问题的分析、改进与提升（一）绩效分析组织绩效改进——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（团队管理问题重点讲解）（二）绩效改进一般思路：原因分析法——树状图结构分解（重点使用方法）创新改进问题的五大创新方法教练辅导GROW模型（三）绩效改进后的目标执行第三部分：如何育人？非人力资源经理的人才培育第一章：人才培育与梯队人才建设1、识别关键人才——建立关键人才标准（1）战略分解与任务承接（2）识别关键岗位与关键人才（3）识别梯队人才2、关键人才评价技术关键人才评价的4种常用载体及技术3、关键人才的培养实施（1）OJT辅导流程五步骤（2）关键人才辅导的技巧与方法（3）人才培养的70-20-10法则（4）人才培养的5大方式及实施（5）人才培养方案落地实战练习：《个人能力提升方案》、《员工培养方案》第四部分：如何留人非人力资源经理的人才激励与保留第一章：人才激励（一）经典激励理论——马斯洛需求理论（二）基于心智模式的人才激励理论基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦（三）激励本质与激励措施激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励具体八大策略创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施员工满意度调查常用方法-盖洛普员工敬业度调查及应用4、游戏化管理——新生代员工的激励5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？6、落地工具：《人才激励实施表》第二章：如何保留核心人才前言：人员离职的十大征兆1、人才保留的职责分工2、员工到底要的是什么？3、避免新员工流失的注意事项（1）多选择无资历，有潜力的人才（2）避免新员工流失五大关键4、留人的八大方法：（1）完善入职引导（2）提升部门主管管理技能（3）待遇留人（4）情感留人（5）事业留人（6）激励留人（7）福利留人（8）培养晋升留人5、人才保留面谈——站在员工角度6、员工离职中的劳动风险规避（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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