在当今竞争激烈且充满不确定性的时代，人才的竞争已经成为企业生存与发展的核心要素。杰克·韦尔奇曾指出：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”然而，现实却是，中国99%的企业在这方面仍显不足，许多HR部门仍未能充分发挥其应有的价值。这其中的原因不仅在于企业对人力资源的定位不清，更在于人力资源部的运作模式未能跟上时代的步伐。为此，HR三支柱模型应运而生，成为支持企业战略发展的重要工具。
茆挺
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人力资源三支柱模型由三个主要部分构成：HR共享服务中心（HR SSC）、人力资源业务合作伙伴（HR BP）和人力资源中心的卓越（HR COE）。这三者相辅相成，共同为企业提供高效的人力资源管理支持。
HR SSC是人力资源配置的后台支持，负责处理日常的行政事务和基础性人力资源工作。其主要目的是通过集中化管理，提升人力资源服务的效率和质量。通过数字化和自动化手段，HR SSC能够为员工提供便捷的服务，使业务部门能够将更多精力投入到核心业务中。
HR BP作为业务部门的战略合作伙伴，承担着将人力资源策略与业务目标相结合的重要角色。HR BP不仅需要理解业务的运作模式，还需具备一定的商业敏感度，以便在业务变革中提供相关的人力资源解决方案。同时，HR BP也需要与业务领导者建立紧密的信任关系，共同推动组织的变革和发展。
HR COE是人力资源的战略指挥部，专注于人力资源的战略规划和专业职能的开发。HR COE的主要职责包括制定人力资源政策、设计培训与发展方案、优化绩效管理系统等。通过对行业最佳实践的研究和应用，HR COE能够为组织提供前瞻性的建议和解决方案。
人力资源三支柱模型的实施并非一帆风顺，企业在进行这一转型时面临诸多挑战。首先，HR部门需要进行结构性变革，明确各个支柱的职责和关系。其次，企业文化的转变也是一个不可忽视的环节，HR部门需在推动变革的过程中，培养适应新模式的企业文化。
IBM作为全球领先的科技公司，其在HR三支柱模型的实施上有着丰富的经验。IBM将HR SSC、HR BP和HR COE有效结合，不仅提升了人力资源管理的效率，还增强了HR对业务的支持能力。通过分析IBM的案例，我们可以看到，HR SSC通过提供标准化的服务，减轻了HR BP的负担，使其能够更专注于业务战略的实施。而HR COE则通过数据分析和市场调研，持续优化人力资源政策，为业务决策提供支持。
华为在过去的几十年中，经历了从人事管理到人力资源管理，再到人力资本管理的多次变革。华为深知，只有将人力资源与业务紧密结合，才能在全球竞争中立于不败之地。通过建立HR BP和HR COE，华为不仅能够及时响应市场需求，还能在战略层面为企业提供支持。华为的成功经验表明，企业在实施HR三支柱模型时，需注重与业务目标的对齐。
在HR三支柱模型中，各个角色的定位和技能要求各不相同。HR SSC、HR BP和HR COE在企业中扮演的角色，直接影响着人力资源的运作效率和业务支持能力。
跨部门协作是实现HR三支柱模型成功的关键因素之一。企业在实施这一模型时，常常会遇到组织架构、文化和沟通等方面的障碍。通过跨部门合作，HR能够更好地支持业务部门的需求，实现资源的高效配置。
企业的组织架构直接影响到跨部门协作的效率。金字塔式的组织架构虽然在管理上具有一定的效率，但往往导致部门之间的隔阂。相对而言，扁平化组织架构更有利于信息的流通和资源的共享。
在组织中，人性往往会导致协作的障碍。例如，部门主管往往会维护自己的团队，导致团队之间的利益冲突。企业需要通过建立有效的沟通机制和协作流程，来减少这些障碍，促进跨部门的合作。
人力资源三支柱模型的实施不仅是人力资源管理的转型，更是企业文化和战略的变革。通过有效的人力资源管理，企业能够更好地应对外部环境的变化，实现可持续的发展。未来，随着技术的发展和市场的变化，HR三支柱模型也将不断演进，成为企业应对挑战的重要工具。
总而言之，人力资源三支柱模型为企业提供了一种全新的视角和思路，使HR能够更好地支持业务的增长和发展。在这一过程中，HR部门需要不断提升自身的专业能力和业务理解力，以便在企业中发挥更大的价值。
